X
تبلیغات
مدیریت منابع انسانی
منابع انسانی ، مشاوره مدیریت ، آموزش ، رفتار سازمانی ، ارزیابی عملکرد ، استعدادیابی ، استخدام
سرمایه اجتماعی و جنسیت در محیط کار
2011/7/21 ساعت 18:55 | نوشته ‌شده به دست مدیریت منابع انسانی | ( )
مولف / مترجم: ترجمه: اکبر حسن پور، نازیلا نیاکان
 
کلید واژگان: مدیریت منابع انسانی
 

 
سرمایه اجتماعی به طور وسیعی به عنوان یک دارایی مهم برای حفظ و نگهداری سلامت جامعه، توانمندی سازمان و طراوت جامعه مدنی پذیرفته شده است. این مقاله رابطه سرمایه اجتماعی با توسعه مدیریت در محیط کاری و به طور خاص اهمیت جنسیت در تشکیل سرمایه اجتماعی را بررسی می کند و منافع آن را توضیح می دهد.

اگرچه ورود زنان به طور پیوسته به محیط کار در نیم قرن اخیر در حال رشد بوده است و گامهای بلندی در به دست آوردن تساوی اقتصادی با مردان برداشته شده است، آمارها معلوم می کنند که زنان نسبت به مردان در پیشرفت شغلی، اکتساب پست و سطوح جبران خدمات از اولویت کمتری برخوردارند.

مقدمه

سرمایه اجتماعی به طور وسیع به عنوان دارایی با ارزشی برای ایجاد و حفظ سلامت جامعه، توانمندی سازمانها و طراوت جامعه مدنی پذیرفته شده است. جیمز کلمن (1990‌)، رابرت پوتنام (1995)،تدی اسکپول (2003) سرمایه اجتماعی و مشارکت عمومی را محور سلامتی زندگی دموکراتیک بیان کرده اند. این مقاله به دنبال آن است که اهمیت مفهوم سرمایه اجتماعی در محیط کار شامل کاربردهای آن در توسعه مدیریت و اهمیت جنسیت در شکل گیری سرمایه اجتماعی و توزیع مزایا را بررسی کند.

ادبیات مربوط آشکار می کند که سرمایه اجتماعی یک عامل مهم در رفتار سازمانی است، همچنین جمع آوری و به‌کارگیری سرمایه اجتماعی به جنسیت مربوط می‌شود. در این مقاله بحث می شود که از تلاشهای زنان در رسیدن به پیشرفت شغلی و مزایای مربوط به خاطر عدم توانایی آنها در دسترسی به سرمایه اجتماعی، جلوگیری شده است.

سرمایه اجتماعی

بانک جهانی، سرمایه اجتماعی را به عنوان هنجارها و روابط اجتماعی که در ساختارهایی اجتماعی ریشه دارد و افراد را به عملکرد هماهنگ و دست‌یابی مطلوب به اهداف قادر می سازد، تعریف می کند. (Cohen and Prusak,2001) این تعریف به ارزش مشترک همه شبکه های اجتماعی و اعتماد، روابط متقابل، اطلاعات و همکاری که به وسیله شبکه های اجتماعی ایجاد می شود بر می گردد. در حالی که سرمایه فیزیکی به اشیای مادی اطلاق می شود و سرمایه انسانی به ویژگی و تواناییهایی اطلاق می‌شود که افراد دارا هستند. سرمایه اجتماعی به ارتباطات بین افراد، شبکه های اجتماعی و هنجارهای تقابل و اعتمــاد ناشی از آنها، اطلاق می شود. (Putnam,1995 p. 19)

کهن و پروساک بیان می کنند که سرمایه اجتماعی متشکل از ارتباطات فعال بین افراد است که شامل اعتماد، درک متقابل و ارزشهای مشترک و رفتارهایی است که اعضای شبکه های انسانی و جوامع را به هم پیوند می دهد و همکاری را ممکن می‌سازد. آنها می خواهند بگویند که سرمایه اجتماعی از سازمان چیزی بیش از یک مجموعه از انسانها که قصد رسیدن به اهداف و مقاصد را دارند می سازد. سرمایه اجتماعی همکاری، تعهد، تسهیم اطلاعات و اعتماد را ایجاد می کند. همچنین مشارکت حقیقی را در سازمان ارتقا می دهد که منجر به موفقیت و اثربخشی می شود. استفاده از ارتباطات و روابط اجتماعی برای دستیابی به هدفهای افراد، گروههای اجتماعی و سازمان ضروری است.

سرمایه اجتماعی از طریق اعتماد، ارتباطات، شبکه های قوی و هنجارهای مشترک که با هر ارتباط موثر افزایش می‌یابد، ایجاد می شود. همچنین یک تجربه مثبت، اعتماد، ارتباط اجتماعی و تسهیم اطلاعات را بین افراد و گروهها تسهیل می‌کند. اعتماد عامل ضروری در شکل گیری سرمایه اجتماعی است و همچنین از طریق اعتماد ارتباط موفق ساخته می‌شود. ساختن اعتماد یعنی ساختن سرمایه اجتماعی.

سرمایه اجتماعی در محیط کار

سرمایه اجتماعی در گذشته منحصراً درباره افراد و گروه ها کاربرد داشته است و فقط اخیراً در تجزیه و تحلیل سازمانی وارد شده است. اگرچه عوامل مختلف این مفهوم در تئوری های سازمانی برای زمان طولانی وجود داشته است. بهترین این یافته ها در بررسی رابطه سرمایه اجتماعی در محیط کار تئوری برت (1992) است که سرمایه اجتماعی را با تعداد شکافهای ساختاری در شبکه های ساختاری یا بین فردی مرتبط می داند. تئوری شکاف ساختاری، بینشی در خصوص رابطه بین سرمایه اجتماعی و پیشرفت شغلی در محیط کار فراهم می‌آورد. با بررسی و مطالعه مدل های اقتصادی، برت (1992) ابتدا متوجه شد که شکاف در ساختار بازار به خاطر کمبودجریان اطلاعات یکنواخت، اتفاق می افتد.

فوکویاما (1995) درباره اعتماد زیاد در مسئولیت اجتماعی برای عملکرد سرپرست در تمام نظامهای اجتماعی، شامل سازمانها بحث می‌کند. فوکویاما بیان می کندکه بسیاری از گروهها و سازمانهای اثربخش دارای سطح بالایی از اعتماد یا سرمایه اجتماعی هستند. او می گوید موفقیت سازمانهای بزرگ به همکاری طرفین مخالف بستگی دارد. هچنین همکاری نتیجه اعتماد است. افراد اعتماد یا سرمایه اجتماعی را خود نمی سازند. بلکه اعتماد وقتی شکل می گیرد که افراد هنجارهای رایج و ارزشها را تسهیم می کنند و اعتماد را به وجود می آورند. شکل گیری سرمایه اجتماعی به دلیل مبتنی بودن بر اصول اخلاقی، اعتماد، فضیلت گروهی دشوار است. هرچند وقتی ایجاد شود از بین بردن آن نیز مشکل است. (Fukuyama,1995)

به علاوه، سازمانهایی که اعتماد بالا و سرمایه اجتماعی دارند هزینه های تجاری کمتری دارند. در سازمانی که همه افراد با هم بر اساس مجموعه ای از هنجارهای و ارزشهای مشترک و در یک محیط پر از اعتماد همکاری می کنند، بهترین فرصت برای ابداع و پیشرفت وجود دارد. در سازمانهای با سطح بالایی از اعتماد امکان توسعه ای یک طیف وسیعی از روابط اجتماعی و سازمانی وجود دارد. در سازمانی که اعتماد و سرمایه اجتماعی در آن کم است، کنترل رسمی و قوانین لازم است و اغلب باید بعد از بحث و مناظره به اجرا گذاشته شوند و از طریق مکانیزم های وادارنده حفظ شوند. ابزارهایی که باید استفاده شود زمانی که اعتماد وجود ندارد در سازمان هزینه مبادله ای دارند (Fukuyama,1995). بنابراین نبود سرمایه اجتماعی و اعتماد، هزینه برای سازمان ایجاد می کند و هزینه زیادی که به توسعه یا ایجاد اعتماد و سرمایه اجتماعی مربوط می شود، باید مورد تأمل قرار گیرد.

مزایای زیادی برای سازمانهای با سطح بالایی از اعتماد وجود دارد:

_ تسهیم بهتر دانش به خاطر روابط اعتماد گونه، مراجع مشترک، اهداف مشترک.

_ کاهش هزینه های مبادله به خاطر سطح بالای اعتماد و روحیه همکاری. ( در سازمان، بین سازمان و مشتریانش و شرکا)

_ کاهش نرخ جابه جایی در سازمان و کاهش هزینه های تفکیک، آموزش و استخدام، اجتناب از گسیختگیهای مرتبط با تغییرات دائمی کارکنان، و حفظ اطلاعات با ارزش سازمان و...

_ همبستگی بسیار در عمل به خاطر ثبات سازمانی و درک مشترک.

اما با وجود مزایای زیاد، ایجاد شبکه‌ها ارتباطی در سازمان به خصوص در شرایط بحرانی دشوار است. تعداد کمی از مدیران می‌دانند که چطور در سرمایه اجتماعی سرمایه گذاری کنند. اما، بعضی از شرکتها موفقیت قابل توجهی در توسعه و به کارگیری سرمایه اجتماعی به دست آوردند. شرکت SAS برای مثال در نگهداری کارمندان و نرخ رضایت شغلی آنها از طریق سیستم جبران خدمات که بیشتر از شرکتهای مشابه نبود، عملکرد خوبی داشته است. SAS بر سرمایه اجتماعی با یک رویکرد جدید تاکید کرد. برای مثال شرکت، یک مرکز ورزشی، یک مرکز پزشکی با دو دکتر تمام وقت، یک مهدکودک و یک غذاخوری ایجاد کرد تا کارکنان را به غذا خوردن باهم در شرکت تشویق کند و هر هفته 300 پوند شیرینی برای خوش گذارانی کارکنان به آنها داد. تمام این معیارها برای اینکه کارکنان با هم باشند و احساس همبستگی جمعی در شرکت تشویق شود، ایجاد شد. USP شرکت دیگری است که سرمایه اجتماعی را به وسیله ارتقا از داخل و تشویق اجتماعی کردن رانندگانی که اغلب یکدیگر را در زمان استراحت ملاقات می‌کند به کارگرفته است. شرکت Steelcase در میشیگان، تخته سفید بزرگی را در بیرون تمام اداراتش نصب کرد وکارمندان از آن برای توضیح پروژه‌های موجود ودرخواست بازخور از همکاران استفاده می کردند. به علاوه شرکت عکسهایی از کارکنان و خانواده‌هایشان را نشان می دهد و از طریق آن علائق و سرگرمیهای کارکنان را برجسته می سازد. استراتژی منابع انسانی مانند افزایش حقوق و مزایا و پیشرفت ممکن است کارکنان سازمان را برای تلاش در پرورش و گسترش سرمایه اجتماعی برانگیزاند.

سرمایه انسانی در برابر سرمایه اجتماعی

دو شرح با اهمیت در خصوص تفاوتهای جنسیتی برای پیشرفت در یک سازمان وجود دارد. اولی مبتنی بر سرمایه انسانی است. مردان و زنان ممکن است با سطوح یکسانی از سرمایه انسانی مثل هوش، تحصیلات، مهارتها و تجربه وارد سازمان شوند. هر چند، موفقیت و پیشرفت آنها فقط با سرمایه انسانی شان تعیین نخواهد شد. مرور بر ادبیات در این زمینه نشان می دهد که بازده تواناییها، دانش و دیگر منابعی که افراد دارند، در محیط کار به وسیله شبکه های اجتماعی و شرایط محیطی و زمینه ای کم یا زیاد می شود. در واقع بین سرمایه انسانی و سرمایه اجتماعی ارتباط وجود دارد.

برخی از نویسندگان بیان می کنند که سرمایه اجتماعی از طریق تسهیم اطلاعات و دانش به ایجاد سرمایه انسانی کمک می کند و برخی اشاره کرده اند که سرمایه انسانی نتیجه تحصیلات و تجربیات کاری بیشتر است که به ایجاد سرمایه اجتماعی کمک می‌کند اما بیشتر افراد اظهار نموده اند که سرمایه اجتماعی فرصتهایی را که برای موفقیت در محیط کار لازم است، فراهم می‌آورد.

متز و ثارنو (2001) اثرات نسبی سرمایه اجتماعی و انسانی بر روی پیشرفت زنان استخدام شده در صنعت بانک‌داری در استرالیا را بررسی کرده‌اند. در واقع جایی که زنان بخش بزرگی از نیروی کار را تشکیل می دهند اما کمتر از 6 درصد آنها در سطح مدیران ارشد و اجرایی هستند. آنها تحلیلهای کمی و کیفی انجام دادند تا تعیین کنند آیا سرمایه انسانی به پیشرفت زنان در سطوح بالا کمک می کند و آیا سرمایه اجتماعی با پیشرفت شغلی به سطوح عالی مرتبط است؟

تحلیل کمی نشان داد که پیشرفت شغلی زنان در تمام سطوح صنعت بانک‌داری به خاطر سرمایه انسانی یا تجربه فردی بوده و سرمایه اجتماعی تاثیر کمی داشته است. اما مطالعه کیفی نشان داد که اثر سرمایه اجتماعی در سطوح بالای سازمان از اهمیت بالایی برخوردار بوده است. جایی که توانایی ایجاد روابط و شبکه های سازمانی اغلب پیش نیاز پیشرفت شغلی است. این نویسندگان نتیجه گرفته اند که با وجود نقش برجسته سرمایه انسانی در پیشرفت شغلی زنان در صنعت بانک‌داری، تعدادی مانع ساختاری مانند کمبود مربی، آموزش مستمر، ساعت کاری منعطف و تبعیض جنسیتی در برابر تلاش زنان برای کسب موفقیت وجود دارد.

شبکه ها

یکی از جنبه های بسیار مهم سرمایه اجتماعی که در این مقاله مطرح است، عضویت در شبکه هاست. شبکه ها در توسعه هویت و خودباوری فرد بسیار مهم هستند. از طریق شبکه هاست که افراد ارتباطات خود را با دیگران ایجاد می کنند.کهن و پروساک اظهار می کنند که احساس تعلق همراه با شناسایی و تحسین از سوی همکاران یک پاداش سازمانی مهم برای کارکنان است. پیامدهای مهمی در پیوستن به یک شبکه بخصوص برای تازه واردها در سازمان وجود دارد. از طریق عضویت در شبکه های اجتماعی و سازمانی است که کارکنان می توانند احترام همکاران و همقطاران خود را به‌دست آورند. شبکه ها تعهد و وفاداری بین اعضا و حمایت سازمانی را به‌وجود می آورند. در داخل شبکه ها تسهیم قابل ملاحظه ای از اطلاعات، منابع، مهارتها و اقدامات سازمانی وجود دارد. درک و دریافت هنجارها، ارزشها و اهداف سازمانی با کمک شبکه ها جزء مهمی در ارتباط موفق اعضاء سازمان است. هرچند، دسترسی به شبکه های سازمانی و اجتماعی همیشه یکسان نیست. بیشتر ادبیات قویاً نشان می دهد که زنان دسترسی برابر به سرمایه اجتماعی ندارند، که مانع مهمی دربرابر دست‌یابی به قدرت است. از آنجا که وقتی زنان به این شبکه ها دسترسی پیدا می کنند که به طور معمول ارتقای سریعتر برای مردان و دیگر مزایای را برای آنها ممکن می سازد، شبکه ها برای زنان اثربخش نیستند. اهمیت شبکه های غیر رسمی در بسیاری از ادبیات مربوط به قدرت سازمانی ذکر شده است. هر چند که گامهای بلندی در ایجاد برابری زنان و مردان در محیط کار برداشته شده است، ولی اکثریت زنان در سطوح پایین متمرکز شده اند و دسترسی کمتری به شبکه ها و ارتباطاتی که منجر به قدرت و پیشرفت می شود، دارند. تعداد کمی از زنان به سطوح عالی دست می یابند.

گرانوتر (1973) در بررسی رابطه بین سرمایه اجتماعی و سازمان، تئوری شبکه و نظریه ساختاری را مطرح کرد که در آن توضیح داده است که روابط ضعیف اغلب بیشتر از روابط قوی در بین افراد و گروهها اهمیت دارد. در مطالعه فرایند کاریابی، گرانوتر، پدیده رابطه ضعیف و به دست آوردن منافع بیشتر نسبت به روابط قوی و با محدوده کوچک را آشکار ساخت. این یافته ها زنان را در شرایط و موقعیت ضعیف نسبت به مردان قرار می دهد، زیرا شبکه های که به وسیله زنان شکل می گیرد روابط قوی در بین یک گروه کوچک و پیوسته ایجاد می‌کنند. در حالی که مردان روابط ضعیفتری در شبکه بزرگتری از افراد به نمایش می‌گذارند. این روابط ضعیف با ارزش هستند. آنها مانند پلی بین منابع وسیع مختلف دانش و اطلاعات اند. هرچند، یافته‌های گرانوتر مشابه یافته های پوتمن (1995) یا کولمن (1990) نیست، (کسانی که تاکید زیادی بر قدرت، روابط نزدیک و شبکه ها در شکل گیری سرمایه اجتماعی کرده اند). یافته‌های پوتمن و کولمن ممکن است از امید زیادی برای زنان و تواناییهایشان در استفاده از سرمایه اجتماعی در محیط کار حکایت کند. شبکه های متراکم به وسیله زنان بهتر توسعه می یابند که ممکن است سرانجام برای موفقیت در عدالت جنسیتی در محیط کار مفید باشد.

این تحقیق نشان می دهد که زنان در محیطی با تسهیم اطلاعات بیشتر و ارتباط نزدیک موفق‌ترند. در حالی که مردان در شبکه های کارآفرینانه با محدودیت کم و فرصت زیاد در دست‌یابی به قدرت و اطلاعات موفق ترند. برای زنان، شبکه‌هایی با روابط قوی حمایتی احتمال ارتقا به سطوح بالای اجرایی را افزایش می دهد. این تفاوت احتمالاً به خاطر تفاوت در فرایند اجتماعی شدن مردان و زنان باشد، که زنان در گروههای کوچکی از دوستان راحت‌ترند، درحالی که مردان در یک محیط رقابتی با روابط دوستانه کمتر راحت‌ترند. وقتی زنان به موفقیت دست می یابند که آنها به آسانی زنان دیگر را در شبکه‌ها‌یشان به حساب آورند. شبیه مردان، زنان با تکیه کردن بر همکارانش برای حمایت و دست‌یابی به اطلاعات به موفقیت بزرگتری دست می یابند. زنان گرایش دارند که به دیگران پیشنهاد دهند و آنها را نصیحت کنند.

به عنوان مثال زنان احتمالاً کمتر یکدیگر را حمایت می کنند. کانتر (1977) شواهد کمی پیدا کرد که سبک رهبر مردان و زنان در موقعیتهای مشابه تفاوت چشمگیری دارند. هرچند کانتر مطرح کرد که تفاوتهای واقعی زمانی به وجود می‌آید که قدرت، موضوع مهمی باشد و سبک رهبری نشان دهنده میزان قدرت فردی تلقی شود. رهبرانی که مستقیماً اختیار و توانایی در تاثیر بر رفتار و پیامد های سازمانی را ندارند، گرایش به روشهای غیر مستقیم و دستکاری شده برای رسیدن به اهداف دارند.

مشروعیت

مشروعیت عامل دیگری است که در محیط کار برای استفاده کامل از فرصتهایی که به وسیله سرمایه اجتماعی ایجاد می‌شود، لازم است. برر (1998) بیان می کند که در هرسازمانی، گروههای خودی، معمولاً مردان، گروه های خارجی زنان و مردان جوان وگروههای اقلیت که دیگران آنها را متفاوت می بینند وجود دارند. گروههای خارجی مشروعیت کمتری در سازمان دارند. برر دو روش برای به‌دست آوردن سرمایه اجتماعی در درون سازمان شناسایی کرد: اولین روش، به‌دست آوردن سرمایه اجتماعی به طور غیر مستقیم از دیگران است. چون زنان به عنوان گروههای خارجی دیده می شوند، شاید لازم باشد که سرمایه اجتماعی را از طریق حامیانی به‌دست آورند. وقتی زنی توسط یک حامی به شبکه جدیدی در سازمان معرفی می شود، وی از طریق منابع اطلاعاتی و ارتباطات جدید، سرمایه اجتماعی به‌دست می آورد. کانته به این پدیده قدرت انعکاسی می گوید که از طریق همکاری با افراد قدرتمند به‌دست می آید. وقتی یک حامی برای مردان مهم است حتماً برای زنان نیز لازم است.

اکثر تحقیقات اخیر به وسیله هیگینز و کرام (2001) پیچیدگی شبکه های حمایتی موجود در سازمان را آشکار کرد. این نویسندگان تفاوت شبکه ها و قدرت روابط حمایتی را بررسی کردند و نتیجه گرفتند که برای موفقیت در کار، افراد معمولاً نیاز به تشکیل تعدادی از شبکه های مجزای حمایتی برای اهداف متفاوت دارند. به‌علاوه، قدرت شبکه ها ممکن است بیشتر بر اساس عوامل فرهنگی و جنسیتی باشد. برای مثال، کارگران ژاپنی گرایش به روابط قوی با تعداد زیادی از افراد دارند در حالی که فرانسوی ها روابط ضعیف در محیط کار ایجاد می کنند. زنان اغلب ترجیح می‌دهند که روابط قوی در یک گروه کوچک از افراد ایجاد کنند. در حالی که مردان به احتمال قوی روابط ضعیفی با گروه بزرگی از افراد ایجاد می کنند. این تفاوتها می تواند برای توسعه مدیریت کاربرد داشته باشد، مثلاً زنان باید تشویق به توسعه شبکه های وسیعتری برای حمایت و همکاری شوند تا نتایج بهتری هم برای سازمان و هم برای پیشرفت شغلی فردی به‌دست آورند.

دومین روش به‌دست آوردن مشروعیت در سازمان، ایجاد سرمایه اجتماعی از طریق شکل دادن به روابط با گروههایی که در درون یا بیرون سازمان قطع ارتباط شده‌اند، است. این روش برای زنان مشکل است چون به عنوان افراد خارجی هستند و مشروعیت لازم را برای ایجاد سرمایه اجتماعی ندارند. روش برر زنان را محدود به گرفتن سرمایه اجتماعی از همتایان مردشان یا شبکه ارتباطی شان در سازمان می کند. بعید به نظر می رسد که این دو روش منجر به تغییر لازم برای برابری کامل زنان با مردان در محیط کار ایجاد شود.

لین (2001) ادعا می کند که در موقعیتهای مشخصی در سازمان نیاز به ذخایر بیشتری از سرمایه اجتماعی نسبت به دیگر موقعیتهاست. به عنوان مثال، انتظار می رودکه اعضای هیئت مدیره، شبکه های قوی از سرمایه های اجتماعی در اداره یا ارتباط با افراد داخل یا خارج سازمان داشته باشند. کارکنانی که ارتباط با مردم دارند باید احتمالاً سرمایه اجتماعی بیشتری از کسانی که با ماشین ها یا تکنولوژی سروکار دارند داشته باشند. همچنین مدیرانی که در مرزهای سازمان قرار دارند و یا با شکاف اطلاعاتی روبرو می شوند، به سرمایه اجتماعی بزرگتری احتیاج دارند.

باور عامه از جنسیت و شبکه ها

براس (1985) با یک مطالعه می خواست رابطه بین کلیشه جنسیت و تفاوتهای مشاهده شده موثر بین زنان و مردان در سازمان را تعیین کند. در این تحقیق اثر عضویت در شبکه‌های سازمانی بر روی امکان نفوذ کارکنان بر سازمان بررسی شد. بررسی او دو نوع شبکه غیر رسمی مشخص جنسیتی مجزا را که یکسان در سازمان عمل می‌کنند، مشخص کرد. هرچند به دلیل تبعیض جنسیتی زنان کمتر در مرکز شبکه‌های مردان قرار دارند و دسترسی کمتری به ائتلافات اصلی مردان دارند و به دلیل دسترسی نداشتن به گروههای مردانه سطوح بالا به خاطر اهمیت آنها در پیشرفت شغلی و نفوذ در سازمان، زنان مزیتهایی زیادی را از دست می دهند. زنان غالباً در گروههای زنانه اثر کمی بر سازمان نسبت به زمانی که با مردان کار می کنند، دارند. او دریافت که ملاقاتهای غیر رسمی در درون سازمان مزایای زیادی برای مردان نسبت به زنان دارد و متوجه شد که زنان به دلایلی از شبکه های ارتباطی غیر رسمی محرومند. نخست، مدیران مرد اغلب از ارتباط با زنان احساس راحتی نمی‌کنند. در حقیقت مردان و زنان اغلب در کنار فردی از جنس مخالف اصلاً راحت نیستند. دوم، تازه‌واردها و زنان به عنوان گروههای خارجی مشکلات زیادی در دسترسی به شبکه های غیر رسمی دارند و در نهایت، دیدگاه دیگری بیان می کند که مردان،گروه مسلط در سازمانند که می‌خواهند تسلط خود را با محروم کردن عمدی زنان از ارتباطات غیر رسمی حفظ کنند. به دلیل محرومیت آنها، زنان از مزیت اطلاعات با ارزش، منابع و حمایتی که مردان از شبکه های غیررسمی سازمان به دست می‌آورند، برخوردار نیستند.

پس اگر چه قدمهای بلندی برای برابری مردان و زنان در محیط کار برداشته شده است، اکثریت زنان در موقعیتهایی پایین تر و با دسترسی کم به شبکه های ارتباطی که منجر به قدرت و پیشرفت می شود، متمرکز شده اند.

برت (1992) برای بررسی رابطه بین سرمایه اجتماعی و جنسیت مطالعه عمیقی بر روی نزدیک به 300 مدیر در شرکتهای بزرگ انجام داد. او فهمید که زنان و مردان با روشهای مختلفی به سطوح عالی مدیریت وارد می شوند. مردان سرمایه اجتماعی را با حرکت در محیط های پر از شکافهای ساختاری و فرصت هایی برای مبادله اطلاعات و قدرت ایجاد می کنند. در حالی که زنان در شبکه های کوچک و محدودیت زیاد به موفقیت دست می یابند. این فقط به دلیل اینکه زنان در بین مدیران اقلیت اند نیست، در حالی که هیچ مدیر مردی حتی اگر در اقلیت باشد، چنین عمل نمی کند. آنها مانند همکاران مردشان، در سازمانها با نقش کارآفرین و تامین کننده اطلاعات و پل ارتباطی سازمان به موفقیت دست می یابند. دیدگاه یک فرد درباره پیشرفت ممکن است از تعداد فرصتهای موجود برای شایستگی کامل در سازمان تاثیر پذیرد. اگر چه تعداد زنان با تحصیلات عالی افزایش یافته، ورنیک دریافت که هنوز دیدگاه نامناسب بودن زنان برای مدیریت عالی وجود دارد. او این را به حقیقتی که زنان دسترسی کمتری به طیف وسیعی از تجربه و فعالیت که برای پیشرفت لازم است دارند، نسبت داد.

مردان در سطوح بالای مدیریتی احتمالاً شبکه های اجتماعی و حرفه ای خود را ترکیب می کنند. این رفتار در بین مدیران زن رایج نیست. مردان اغلب در ورزش یا دیگر فعالیت ها با همکاران روابط اجتماعی ایجاد می کنند. زنان معمولاً دو نوع شبکه مجزا را ایجاد می کنند. یکی در کار که ممکن است ابتداً شامل مردان شود و دیگری شبکه اجتماعی با رویکرد کاری زنان هم سلیقه و حامی. ایبارا (1997) مشاهده کرد که زنان موفق دارای شبکه های قوی در زمینه های حرفه ای و اجتماعی هستند.

در مدل ایبارا روش زنان در دست‌یابی به سرمایه اجتماعی به طور مشخص با روشی که برت تشریح کرده، متفاوت است‌. مطابق گفته ایبارا، زنان از طریق ارزشهایی مثل اطلاعات و تخصص به شبکه‌های مردان وزنان دسترسی پیدا می‌کنند. شبکه‌ها و سرمایه اجتماعی هم برای زنان و هم مردان مهم است، اما همانطور که تحقیق ایبارا آشکار می کند، روشهای که مردان و زنان به سرمایه اجتماعی دست می یابند کاملاً متفاوت است.

بحث و نتیجه گیری

این مقاله به صراحت نشان می دهد که مفهوم سرمایه اجتماعی رابطه عمیقی با محیـــط کــار دارد و ممکن است اهمیت بیشتری از ســـرمایه انسانی در دست‌یابی به منافع ســازمانی داشتـه باشد، مانند کاهش هــزینه‌های جا به جایی، بهبود تسهیم اطلاعات، افزایش اعتمـاد در سازمان، ثبات، اهداف مشترک و نگهداری کارکنان.

علت پیشرفت زنان و مردان در مدیریت واضح است. استراتژی های پیشرفت باید بر مبنای تفاوتهایی که بین توانایی مردان و زنان در کسب سرمایه های اجتماعی بنا شده، باشد. تفاوتها ممکن است به خیلی از عوامل مثل کلیشه جنسیت، مشروعیت، جذب هم جنسیتی، موقعیت ساختاری و عضویت در شبکه های اجتماعی ارتباط داده شود. نابرابری سرمایه اجتماعی فرصت کمی برای زنان در کسب سرمایه اجتماعی، ارتباطات و شبکه ها برای استخدام و ارتقای شغلشان ایجاد می کند که این مسائل هم برای زنان و هم برای سازمانی که آنها را استخدام یا به کار گرفته است، مضراتی به دنبال دارد.

زمینه‌های تحقیقات آینده می تواند اثرات شبکه های سایبرنتیک، تکنولوژی و جهانی شدن بر سرمایه اجتماعی باشد. به‌علاوه، تحقیقات کمی دال بر رابطه پیوند سرمایه اجتماعی با نابرابریهای جنسیتی در محیط وجود دارد. نهایتاً، این مقاله به دنبال آن بود که مزایا و پاداشهای ناگفته و آشکار نشده که شاید موجب محیط کاری برابر و دموکراتیک شوند ، را نمایان سازد. زنان همانند مردان، استفاده کاملی از مهارتها و تواناییهایشان دارند و می توانند در رشد و بهبود شرکتهای خصوصی و سازمانهای عمومی مساعدتهای یکسان ارائه کنند.

منبع:

TIMBERLAKE, SHARON, SOCIAL CAPITAL AND GENDER IN WORK PLACE, JOURNAL OF MANAGEMENT DEVELOPMENT, VOL 24, NO 1,

مدیریت پاداش
2011/7/21 ساعت 18:54 | نوشته ‌شده به دست مدیریت منابع انسانی | ( )
مولف / مترجم: مرتضی کرمی
 
کلید واژگان: مدیریت منابع انسانی، مدیریت پاداش
 

 
سازمانها براین باورند که نیروی انسانی به عنوان منبع اصلی ایجاد ارزش در سازمان و به عنوان مزیت رقابتی مطرح است. درچنین شرایطی حفظ نیروی انسانی و ایجاد انگیزه درجهت افزایش روزافزون بهره وری درکار با استفاده از مکانیسم های مختلف از جمله پاداش از اهم وظایف هر سازمان است. دراین مقاله سعی می شود با ارائه مفهوم پاداش، انواع آن و سیستم های مختلف پاداش و مدیریت پاداش گامی درجهت آشنایی با این کارکرد مهم برداشته شود.

مفهوم شناسی و اهمیت پاداش

در بازار بسیار رقابتی امروز، نیازسازمانها به حفظ نیروی انسانی متخصص بیش از پیش آشکار شده و ارائه پاداش راهبردی درجهت وصول به این مهم است. (ساندرز، 2000)

پاداش (REWARD) عبارتست از: «پیامدهای ارزشمند مثبت کار برای افراد (شرمرهرن 1993) پاداش ارائه یک پیامد خوشایند برای انجام رفتاری مطلوب از فرد به منظور افزایش احتمال تکرار است. (هلریگل، و دیگران 1995)

پاداش از چنان اهمیتی در مباحث مربوط به مدیریت برخوردار است که از آن به عنوان یکی از منابع قدرت مدیر تحت عنوان «قدرت پاداش» یاد می شود منظور از قدرت پاداش استفاده از پاداشهای مختلف درونی و بیرونی به منظور کنترل عملکرد افراد است. به عبارتی، مدیر از قدرت پاداش به منظور تاثیرگذاری و کنترل رفتار زیردستان استفاده می کند. (رابینز و کالتر، 1999) اگرچه همه مدیران دارای قدرت پاداش مشابه ای هستند اما موفقیت در دسترسی و به کاربردن اثربخش پاداش نیازمند مدیریت آن است. به منظور مدیریت بهینه پاداش آشنایی با انواع پاداش و سیستم های مختلف پرداخت کننده پاداش ضروری به نظر می رسد که در قسمتهای بعد به تشریح این مطالب پرداخته شود.

انواع پاداش

دو نوع پاداش اساسی وجود دارد: پاداشهای بیرونی (EXTRINSIC REWARDS) و پاداشهای ذاتی یا طبیعی(NATURAL REWARDS).

الف: پاداشهای بیرونی عبارتند از پاداشهایی که از بیرون اداره شده و پیامدهای ارزشمندی که از یک نفر به شخص دیگر معمولاً از یک سرپرست یا یک مدیر سطح بالاتر به زیردست داده می شود. مثالهای رایج این نوع پاداشها در محیط کار: اضافه حقوق، ارتقا، مرخصی تشویقی، مزایا، تمجید شفاهی و... است.

ب: پاداشهای ذاتی یا طبیعی، که خود سازمان یافته هستند و به طور طبیعی هنگامی که فرد کاری را انجام دهد رخ می دهند. لذا این نوع پاداشها به طور مستقیم درون خود شغل ایجاد می شود. منبع اصلی پاداشهای ذاتی، احساس شایستگی، توسعه شخصی و... است. لذا

دیگری بستگی ندارد. غنی سازی شغلی، ایجاد تیمهای کاری خودگردان نمونـــه ای از استراتژی هایی است که چنین احســــاساتی را فراهم می کند. (شرمرهرن، 1993) در یک تقسیم بندی می توان پاداشهایی که توسط سازمانها به کار گرفته می شود را به شش دسته تقسیم کرد:

پاداشهای مادی: ازقبیل پرداختهای نقدی و افزایش حقوق؛

مزایای مکمل (کمکی): از قبیل خودرو شرکتی، برنامه های تعیین سلامت و بهداشت، تعطیلات، تسهیلات تفریحی و مراقبت از فرزندان پرسنل، احداث کلوپها و...

پاداشهای اجتماعی / بین فردی: از قبیل تمجید، لبخند، آهسته زدن به شانه فرد و دیگـــــر نشانه های غیرکلامی و دعوت کردن فرد به شام و...

پاداشهای حاصل از کار: احساس پیشرفت، کار با مسئولیت بیشتر، کار خود هدایت شونده و انجام کارهای مهمتر.

پاداشهای خود اداره شونده: تبریک گفتن به خود، خودشناسی، خودتمجیدی، رشد خود ازطریق گسترش دانش و مهارتها، احساس ارزشمندی بیشتر.

نمادهای وضعیتی: نوع پرده ها، فرشهــا، نقاشی هــــــای محل کار. (هلریگل و دیگران، 1995)

سیستم های پاداش

سازمانها برای انگیزش دادن به کارکنان خود از سیستم های مختلفی استفاده می کنند. چهار نوع سیستم رایج در سازمانهای امروزی وجود دارد که عبارتند از: برنامه های سهیم شدن در سود، برنامه های مزایای انعطاف پذیر، مرخصی و پرداخت مبتنی بر مهارت.

برنامه سهیم شدن در سود: ازطریق برنامه های سهیم شدن در سود، سازمانها پاداشهای نقدی منظمی را به کارکنان به خاطر بهره وری بالاتر، کاهش هزینه ها، یا بهبود کیفیت ارائه می کنند. طراحی صحیح چنین برنامه هایی موجب افزایش انگیزه و درگیــــری شغلی کارکنان می شود. نقطه قوت این روش این است که چنین پاداشی به کارکنانی داده می شود که به سطح تولید خاصی برسند یا هزینه های کار را کنترل کنند. ازجمله محدودیتهای این روش پیچیده بودن تدوین و فرمول بندی برنامه و از الزامات آن اعتماد کارکنان و مدیریت به یکدیگر است.

برنامه مزایای انعطاف پذیر: این برنامه به کارکنان اجـــــازه می دهدکه مزایایی را که می خواهند، انتخاب کنند. به جای اینکه مدیریت حق انتخاب را برای آنها داشته باشد حق انتخاب دردست خود کارکنان است.

این برنامه براین فرض استوار است که کارکنان می توانند تصمیمات مهم و هوشمندانه را در زمینه پاداش و مزایایشان بگیرند.

برخی کارکنان تمام مزایایشان را در پول می بینند، برخی امکانات رفاهی بیشتر و...

درحال حاضر هزاران سازمان در سطح جهــــان برنامه مزایای انعطاف پذیر را ارائه می دهند.

علت اصلی رواج این برنامه این است که اولاً به کارکنان اجازه می دهد تصمیمات مهم را درمورد مسائل مالی آنها بگیرند ثانیاً سازمان نقش قیم مآبانه یعنی تشخیص آنچه که برای کارکنان بهترین است را نـــدارد ثالثاً چنین برنامه هایی ارزش و مزایای اقتصادی زیادی را برای کارکنان مشخص می سازد.

مرخصی: مرخصی همراه با حقوق برای برخی از افراد ایجاد انگیزه می کند. درچنین برنامه ای افراد در مقابل عملکرد مطلوب ازسوی سرپرست خود مرخصی همراه با حقوق دریافت می کنند حتی درصورت عدم استفاده فرد از این مـــرخصی، آن را برای فرد ذخیره می کند. محدودیت اصلی این روش این است که بایستی به عملکردهای بالاتر بیشتر از عملکردهای پایین مرخصی داد. درحالی که به حضور افراد با عملکردهای بالا نیاز بیشتری است.

پرداخت مبتنی بر مهارت: این نوع برنامه بر تعداد و سطوح مهارتهای مرتبط با شغل فرد وابسته است. در اینجا مدیران مهارتهای موردنیازبر انجام شغل را شناسایی کرده و آنها را به کارکنان خاطرنشان می سازند. همان طور که فرد مهارتهای جدیدی را کسب می کند میزان پرداخت به او نیز افزایش می یابد. نقطه قوت این روش این است که کارکنان برای دستیابی به پاداش و پرداخت بیشتربایستی مهارتهای جدیدی کسب کنند. اما از محدودیتهای این روش هزینه های آموزشی است که ممکن است زیاد باشد. همان طور که کارکنان به مهارتهای بالاتری دست می یابند هزینه های نیروی کار نیز افزایش می یابد. (هلریگل و دیگران، 1995) حال که تصویر روشنی از انواع پاداش و سیستم های مختلف پرداخت پاداش ارائه شد به بیان مدیریت پاداش که بحث محوری این مقاله است پرداخته می شود.

مدیریت پاداش

مدیریت پاداش بر نحوه تهیه و طراحی برنامه ها توسط سازمان، به منظور مطمئن شدن از اینکه رفتارها و عملکردهای موثر کارکنان در تحقق اهداف سازمان موردتقدیر قرار می گیرد، تمرکز دارد. (آرمسترانگ، ترجمه اعرابی و ایزدی، 1381)

اصطلاح مدیریت پاداش نشانگر این است که مزایا و منافعی که به عنوان پاداش به کارکنان اعطا می شود را می توان مدیریت کرد. لذا مدیریت پاداش را می توان این گونه تعریف کرد: «فرایند ایجاد و اجرای استراتژی هــا، خط مشی ها و سیستم ها که به سازمان در نایل شدن به اهدافش ازطریق افزایش انگیزه و تعهد افراد کمک می کند».

(آرمسترانگ، 1994 به نقل از لاندی و کولینگ، 2000)

مدیریت پاداش براین اصل مهم بایستی بنا و استوار گردد که منبع نهایی ایجاد ارزش در سازمان کارکنان سازمان هستند. این به معنای آن است که فرایند پاداش باید به نحوی خلاق به نیازهای کارکنان و سازمان پاسخ دهد. (جونز و گئورک، 1998)

لذا مدیریت پاداش بایستی به دنبال مطابقت سنجش از کار نیروی انسانی و پرداختی های مختلف ازجمله پاداش به آنها باشد. به عبارت دیگر، پاداش به کارکنان بایستی در مطابقت با ارزشی که آنها در سازمان ایجاد می کنند، سنجیده شود. (حاجی کریمی و رنگریز، 1379)

طراحی استراتژی های مدیریت پاداش

اجرای استراتژی های مدیریت پاداش به منظور تحقق اهدافی است که برخی از آنها عبارتند از:

- تصحیح عملکرد افراد؛

- ساختارمندکردن پرداختی ها به کارکنان براساس ارزش زمانی آنها؛

- توسعه و آموزش کارکنان؛

- فراهم کردن ابزاری جهت برانگیختن و حفظ کارکنان مستعد در سازمان. تضمین اینکه با همه کارکنان به طور منصفانه و به صورت برابر در تعیین میزان مزایا و... رفتار شود. (راشمور، 2002)

به هنگام طراحی استراتژی مدیریت پاداش بایستی به پرسشهای زیر پاسخ داد:

- سازمان دارد به کجا می رود؟

- برنامه و طرحهای پاداش چگونه می توانند به سازمان در رسیدن به مقصد و حفظ موفقیت کمک کنند؟

- ما چه نوع رفتاری را می خواهیم؟

- فرایندهای پاداش چگونه می توانند در شناسایی رفتار مناسب به ما کمک کنند؟ (آرمسترانگ، ترجمه ایزدی و اعرابی، 1381). علاوه بر پاسخگــویی به سوالات فوق استراتژی های پاداش بایستی دارای یکسری ویژگیهایی باشند که عبارتند از:

- درجهت ارزشها و منافع سازمان باشد؛

- با ارزشها و باورهای شرکت هماهنگ باشد؛

- با عملکرد سازمان پیوند داده شود؛

- رفتار مطلوب را در تمام سطوح حمایت و هدایت کند؛

- یک مدیریت مطلوب را تثبیت کند. (لاندی و کاولینگ، 2000)

صــاحبنظران معتقدند برای اینکه استراتژی های مدیریت پاداش بتواند به نحو مطلوبی با عوامل محیطی سازگار باشد نیاز به مشارکت کارکنان است. بخصوص مشارکت در مشخص ساختن اینکه چه رفتاری شایسته پاداش دادن است و چگونه باید صورت بگیرد و برنامه پاداش بایستی مطابق اهداف تعیین شده از طریق این مشارکت باشد. به عنوان مثال اگر کمیت کار مهمتر از کیفیت آن تشخیص داده شود پاداش نیز بایستی در ارتباط با تعداد واحدهای تولید شده باشد نه کیفیت آن (تورینگتون و هال، 1998).

به عقیده شرمرهرن (1993) برای طراحی و استفاده موفقیت آمیز از استراتژی پاداش - یعنی به حداکثر رساندن اثر انگیزشی پاداش - مدیر بایستی دو کار انجام دهد:

1 - درک روشن از آنچـــه که افراد از کارشان می خواهند؛

2 - ایجاد و توزیع پاداش برای ارضای این خواسته ها زمانی که علایق سازمانی به خوبی برآورده گردد.

اساسی ترین نکته در زمینه استراتژی مدیریت پاداش این است که استراتژی ها بایستی به گونه ای باشد که فرد را برای سطح بالاتری از عملکرد برانگیزاند. (رید، 2002) در به کاربردن پاداش برای عملکرد مطلوب کارکنان نبایستی همیشه منتظر پاداشهای سازمانی از قبیل افزایش حقوق، مزایا، مرخصی تشــــویقی و... بود زیرا این موارد همیشه امکان پذیرنیستند. لذا در این موارد باید بیشتر از پاداشهای اجتماعی استفاده کرد از قبیل:

- وقت بیشتری با کارکنان بگذرانید؛

- کارکنان را به مشارکت بیشتر تشویق کنید؛

- فرصتهایی برای رشد فراهم سازید؛

- از قدرشناسی و تمجید کلامی، لبخند،... استفاده کنید.

- به حرفهای آنها گوش داده و نظرات آنها در قبال پاداش موردانتظار جویا شوید. (هاناوی و هانت، 1999)

معیارهای پاداش

پاداش مناسب بایستی دارای یکسری از ویژگیهای ذیل باشد: - کافی و مناسب باشد؛

- منصفانه باشد. پرداخت پاداش به هر فرد بایستی به طور منصفانه و باتوجه به تلاشها،تعدادها و معلومات به مهارتهای افراد صورت گیرد؛

- متنوع باشد. تکرار یک پاداش از خاصیت انگیزشی آن می کاهد؛

- پاداش حتمی و قطعی باشد؛

- پاداش نباید حد افراط و تفریط داشته باشد. بلکه با توجه به سطح عملکرد فرد و توان پرداختی سازمان تعیین گردد؛

- موازنه شده و سنجیده باشد و به طور منطقی پرداخت شود؛

- برانگیزاننده باشد، بر نیروی کار برای کار اثربخش و کارآمد و بهبود عملکرد تاثیر بگذارد؛

- موردقبول نیروی کار باشد. نیروی کار بایستی سیستم پاداش را درک کرده و آن را یک سیستم عقلایی بداند. (فوت و هوک)

به طورکلی دو معیار مهم در مدیریت پاداش وجود دارد یکی فوریت و دیگری توازن.

فوریت بدین معناست که پاداش بایستی تاحد امکان بلافاصله پس از عملکرد مطلوب ارائه شود زیرا هر چقدر بین این دو فاصله بیفتد از خاصیت انگیزشی پاداش کاسته می شود و منظور از توازن، نوعی برابری و عدالت بین عملکرد فرد و نوع و میزان پاداش است. درصورت عدم توازن بین این دو از خاصیت انگیزشی پاداش کاسته می شود.

منابع و مآخذ:

1 - آرمسترانگ، مایکل (2001)، مدیریت استراتژیک منابع انسانی، ترجمه محمداعرابی و داود ایزدی، (1381). تهران: دفتر پژوهشهای فرهنگی

2 - حاجی کریمی، عباسعلی و رنگریز، حسن (1379)، مدیریت منابع انسانی، تهران: شرکت چاپ و نشر بازرگانی.

3 - FOOT, MARGARET, HOOK, CAROLIN (1999). INTRODUCTING HUMAN RESOURCE MANAGEMENT, MALAYSIA: LONGMAN.

4 - HANNAWAY, CONOR, HUNT, GABRIEL (1999). THE MANAGEMENT SKILLS BOOK, CORNWALL: GOWER.

5 - HELLRIEGEL, DON, SLOCUM, JOHN, WOODMAN, RICHARD (1995). ORGANIZATIONAL BEHAVIOR, NEW YORK: WESTPUBLISHING COMPANY.

6 - JONES, GARETH. R. GEORGE, JENNIFER (1998). ORGANIZATIONAL BEHAVIOR, MASSACHUSETTES: ADDISON WESLEY.

7 - LUNDY, OLIVE, COWLING, ALAN (2000). STRATEGIC HUMAN RESOURCE MANAGEMENT, LONDON: INTERNATIONAL THOMSON BUSINESS PRESS.

8 - ROBBINS, STEPHEN, company ULTAR MARY (1999). MANAGEMENT. NEW YORK: HALL INTERNATIONAL.

9 - REID, PARRIGTON (2002). PERFORMANCE MANAGEMENT AND REWARD, http://www.chiumento.co.uk/page.php? Cid=41-->

10 - RUSHMOOR, BOROUGH (2002). PAY REWARD STRATEGY. Http://www.rushmoor.gov.uk/concillper 9904.htm.

11 - SANDERS, DEBBIE (2000). A TOTAL REWARD PERSPECTIVE. Http://www.total. Reward.com/whatsup/tr 20perspective.htm.

12 - SHERMERHORN, JOHN (1993). MANAGEMENT FOR PRODUCTIVITY. NEW YORK: JOHN WIELY.

13 - TORRINGTON, DEREK, HALL, LAURA (1998). HUMAN PESOURCE MANAGEMENT, HARLOW: FINANCEAL TIMES, PRENTICE HALL.

عوامل موثر بر تمایل ترک شغل کارکنان
2011/7/21 ساعت 18:53 | نوشته ‌شده به دست مدیریت منابع انسانی | ( )
مولف / مترجم: ابراهیم علیزاده
 
کلید واژگان: تمایل به ترک شغل، تعهد سازمانی، تناسب فرد-سازمان، خشنودی شغلی، ابهام نقش، تعارض نقش، تکراری بودن نقش، پیش بینی

 
هدف از مقاله حاضر، بررسی رابطه بین تمایل به ترک شغل با مولفه‌های تعهد سازمانی، تناسب فرد-سازمان، خشنودی شغلی، فشارهای روانی ناشی از محیط کار است. نتایج به دست آمده نشان می‌دهد که بین مولفه‌های تعهد سازمانی، مولفه‌های تناسب فرد-سازمان، مولفه‌های خشنودی شغلی و عدالت سازمانی با تمایل به ترک شغل رابطه منفی، و بین مولفه‌های فشارهای روانی ناشی از محیط کار با تمایل به ترک شغل رابطه مثبت وجود دارد. همچنین بین تمایل به ترک شغل با سن، طبقه شغلی و استخدام رسمی رابطه منفی و با سطح تحصیلات رابطه مثبت دارد؛ اما، مطالعات انجام گرفته در زمینه ارتباط بین جنسیت و تمایل به ترک شغل به نتایج بسیار متناقضی منجر شده است.

مقدمه

با افزایش رقابت و گسترش روشهای توسعه منابع انسانی، سازمانها تلاش می کنند تا کارکنان مستعد خود را حفظ کرده و آنان را توانمند نمایند تا آنها بتوانند عملکرد بالایی از خود بروز دهند؛ اما، سازمانها همواره از این مساله بیم دارند که سرمایه‌های انسانی خود را از دست بدهند و زیان ببینند؛ زیرا، هر سازمان برای آموزش، تربیت و آماده سازی کارکنان خود تا مرحله بهره دهی و کارآیی مطلوب، هزینه‌های بسیاری را صرف می کند و با از دست دادن نیروهای ارزشمند، متحمل از دست دادن مهارتها و تجربیاتی می شود که طی سالها تلاش به دست آمده است. هزینه‌های ترک خدمت کارکنان را می توان به شرح ذیل برشمرد ( هوم و گریفت ، 1995؛ کاسیو ، 1991).

1- هزینه‌های مربوط به پست بلاتصدی: شامل هزینه‌های مربوط به مصاحبه خروج، هزینه‌های اداری قطع حقوق و دستمزد و استعفا، هزینه دانش و مهارت از دست رفته.

2- هزینه‌های استخدام کارکنان جدید: شامل هزینه آگهی و پست، هزینه کارمندیابی (بررسی سوابق کاری، مصاحبه استخدامی، اجرای آزمونهای استخدامی برای بررسی مهارتها و استعدادها) و هزینه ورود یک فرد جدید به سازمان (تشکیل پرونده استخدامی- اداری ، صدور کارت شناسایی).

3- هزینه‌های آموزش: شامل هزینه معارفه و توجیه کارکنان تازه وارد، هزینه‌های صرف شده برای آموزش مهارتهای مورد نیاز ( جزوات، کتابها، حق التدریس مدرسین)، حقوق و مزایای شاغل تازه وارد تا زمانیکه برای کار آماده شود، هزینه ساعات صرف شده برای تعیین وظایف و تشریح کار به کارکنان تازه وارد.

4- هزینه‌های کاهش بهره وری: هزینه بهره وری پایین کارکنان تازه استخدام، هزینه اشتباهات احتمالی کارکنان تازه وارد، هزینه تکمیل طرحهای در اختیار کارکنان کلیدی پس از استفای آنان و هزینه کاهش بهره وری واحدی.

یافته‌های علمی نشان می دهند که تمایل به ترک شغل از اراده آگاهانه و حساب شده شاغل برای ترک سازمان ناشی می شود (تت و می یر، 1993)؛ یعنی، کارکنان به یکباره سازمان را ترک نمی‌کنند، بلکه " تمایل به ترک شغل" را به صورت تدریجی در خود پرورش می دهند و پس از در نظر گرفتن همه شرایط و مناسب بودن فرصتهای استخدامی در سازمانهای دیگر، اقدام به ترک شغل می نمایند.

امروزه ترک شغل کارکنان کلیدی در سازمانهای سرآمد به یکی از مهمترین ‌نگرانیهای مدیریت منابع انسانی تبدیل شده است. به همین دلیل، سازمانهایی که بتوانند دلایل و عوامل موثر در تمایل به ترک خدمت کارکنان را درک کنند، خواهند توانست پیش از اینکه کارکنان سازمان را ترک کنند، سیاستها و روشهای موثری را برای حفظ و نگهداری منابع انسانی کارآ به کار بگیرند.

پژوهشهای صورت گرفته نشان می دهد که تمایل به ترک شغل به خوبی می تواند ترک شغل آتی کارکنان را مورد پیش بینی قرار دهد ( برای مثال، تت و می یر، 1993؛ لوکاس و همکاران ،1993؛ بدیان و همکاران ، 1991؛ پاراسورامان ، 1989). بنابراین با پذیرفتن اصل پیشگیری به عنوان یک روش موثر، می توان این اصل را مطرح کرد که علت یابی تمایل به ترک شغل کارکنان می تواند در حذف عوامل زمینه ساز، کارآمد باشد.

نقش عوامل فردی در تمایل به ترک شغل

پژوهشهای متعددی ( وای و رابینسون ، 1998؛ ویل و کیمبل ،1995 ؛ گرهارت ،1990؛ پرایس و مولر ،1986؛ کوتن و توتل ،1986؛ آرنولد و فلدمن ،1982؛ موبلی و همکاران ، 1979) گزارش کرده اند که بین متغیرهای سن و استخدام رسمی با تمایل به ترک شغل رابطه منفی وجود دارد، به این معنی که با افزایش سن از میزان تمایل به ترک شغل کاسته می شود و بیشترین میزان ترک شغل در یک سال اول استخدام اتفاق می افتد و کارکنانی که سازمان را ترک می کنند معمولاًسابقه استخدام کوتاهی دارند (میشل و برادوک ، 1994). علاوه بر آن، کارکنان رسمی کمتر از کارکنان غیر رسمی (کارکنان قراردادی) تمایل به ترک سازمان دارند ( لارسن و لاکین ، 1999 ).

سطح تحصیلات با تمایل به ترک شغل رابطه مثبت دارد و افراد با تحصیلات بالا بیشتر از افراد با تحصیلات پایین، تمایل دارند که شغل خود را ترک کنند (برگ ، 1991؛ کوتن و توتل، 1986)؛ به عبارت دیگر کارکنانی که دارای تحصیلات بالایی هستند در صورتیکه احساس کنند که به تخصص آنها احترام گذارده نمی‌شود، احتمال بیشتری وجود دارد که سازمان را ترک کنند ( هاتون و امرسون، 1998). همچنین وای و رابینسون (1998) و پرایس و میولر( 1986) به این نتیجه رسیدند، افرادی که به لحاظ شغلی در طبقه غیرمدیریتی قرار دارند، در مقایسه با افرادی که در این طبقه قرار دارند (طبقه مدیریتی) تمایل بیشتری دارندکه شغل خود را ترک کرده و به سازمان دیگری بروند.

مطالعات انجام گرفته در زمینه ارتباط بین جنسیت و تمایل به ترک شغل به نتایج بسیار متناقضی منجر شده است. برای مثال، نتایج به دست آمده نشان می دهد که (وایزبرگ و کِرچنبام ، 1993 و کوتن و توتل، 1986) زنان در مقایسه با مردان تمایل بیشتری به ترک شغل دارند و دو برابر بیش از مردان، شغل خود را ترک می کنند ( کام ست ، 2000 ؛ ایتا ، 2000). در مقابل وای و رابینسون (1998)، میلر و ویلر (1992) و برگ (1991)

در پژوهش خود هیچ رابطه ای بین جنسیت و تمایل به ترک شغل نیافتند. و این در حالیست که الاین (1997) و سامرس و هندریکس (1991) به این نتیجه رسیدند که مردان بیشتر از زنان شغل خود را ترک می کنند، شاید علت این باشد که مردان نان آور خانواده هستند و انگیزه پیشرفت بیشتری نسبت به زنان دارند و چنانچه، شغلشان با انتظاراتشان همخوانی نداشته باشد، این امکان وجود دارد که شغلشان را جهت یافتنِ یک شغل جذابتر ترک کنند.

پژوهشهای انجام گرفته نشان می دهد که تمایل به ترک شغل با میزان پایه حقوق در لحظه شروع خدمت فرد در سازمان و همچنین متناسب بودن مزایای پرداختی با شایستگیهای فردی مرتبط است و بیشترین میزان تمایل به ترک شغل در سازمانهایی وجود دارد که میزان پایه حقوق آنها در مقایسه با شغلهای مشابه در سازمانهای دیگر پایین است و همچنین دارای سرپرستانی تازه کار و ناآشنا با محیط کاری هستند ( لارسن و لاکین،1999).

نقش تعهد سازمانی در تمایل به ترک شغل

پژوهشهای صورت گرفته نشان می دهد که کاهشِ تعهد سازمانی کارکنان می تواند موجبات تمایل به ترک شغل را در آنان فراهم آورد ( کیم و همکاران ، 1996؛ بن بیکر و همکاران ، 1994؛ آرنولد و فلدمن، 1982). تعهد سازمانی، تمایل به بقا و تلاش بسیار زیاد برای سازمان و همچنین پذیرش ارزشها و اهداف سازمان می باشد. قبل از پژوهش پورتو و همکاران (1974)، پژوهشگران، خشنودی شغلی را به عنوان عامل اصلی ترک شغل

محسوب می‌کردند؛ اما، پژوهش آنان نشان داد که تعهد سازمانی نیز بر تمایل به ترک شغل تاثیر می‌گذارد، نتیجه ای که قبل از آن حاصل نشده بود. همچنین، آنها به این نتیجه رسیدند که در مقایسه با خشنودی شغلی، تعهد سازمانی بهتر می تواند ترک شغل کارکنان را پیش‌بینی نماید (وانگ و همکاران ، 1996؛ آرنولد و فلدمن، 1982 ؛ بلودرن ، 1982؛ پورتو و همکاران، 1974).

نظریه پردازان، یک مدل سه وجهی را برای تعهد سازمانی فرض می کنند (میر و آلن ، 1993). در مدل سه وجهی، تعهد سازمانی از سه وجه، عاطفی، مستمر و تکلیفی یا هنجاری تشکیل یافته است. تعهد عاطفی، نشانگر وابستگی عاطفی کارکنان برای تعیین هویت با سازمان و درگیر شدن در فعالیتهای سازمانی است. همچنین تعهد مستمر شامل تعهدی است برای ادامه فعالیت در سازمان و عدم تمایل به ترک آن به دلیل زیانهایی که از ترک سازمان نصیب فرد می شود و سرانجام تعهد هنجاری شامل الزام اخلاقی مبنی بر ضرورت ماندن در سازمان است. نتایج پژوهشها نشان می‌دهد که از میان مثلث تعهد سازمانی، تعهد عاطفی رابطه بیشتری با تمایل به ترک شغل دارد و با افزایش آن میزان تمایل به ترک شغل کمتر می‌شود (تت و می‌یر ، 1993).

نقش خشنودی شغلی در تمایل به ترک شغل

ارتباط بین ترک شغل و خشنودی شغلی یکی از مفاهیمی است که به صورت گسترده مورد پژوهش قرار گرفته است. برای مثال (کوتن و توتل 1986؛ آرنولد و فلدمن 1982؛ بلودرن، 1982؛ موبلی ، 1982؛ پرایس، 1977) به این نتیجه رسیدندکه بین خشنودی

شغلی و ترک شغلی رابطه منفی وجود دارد و احتمال بیشتری وجوددارد، شاغلینی که خشنودی شغلی پایینی دارند، شغل خود را ترک می‌کنند؛ زیرا عدم خشنودی شغلی می‌تواند منجر به فرسودگی شغلی شده و کارکنان را وادار به ترک شغل نماید ( رازا،1993). ولی به نظر می‌رسد که خشنودی شغلی تنها درصد بسیار کمی از واریانس ( کمتر از 15%) تمایل به ترک شغل را تبیین می‌کند ( بلو و بال ، 1989). درحقیقت نقش خشنودی شغلی در تمایل به ترک شغل به اندازه کافی قوی نیست و برای تبیین بهتر علل و عوامل تمایل به ترک شغل باید با دیگر متغیرها ترکیب شود.

بررسی دقیق تر، پیرامون تحقیقات انجام شده درخصوص خشنودی شغلی نشان می‌دهد که خشنودی کلی از شغل به عنوان یک مفهوم عام در تمایل به ترک شغل، تاثیر دارد. با وجود این، برخی از تحقیقات جنبه‌های اختصاصی تر خشنودی شغلی را ( برای مثال خشنودی از حقوق، سرپرستی و ماهیت کار ) در ترک شغل موثر می‌دانند. در این راستا هاتون و امرسون (1998) بر این باورندکه سرپرستان، نقش بسیار مهمی را در تمایل به ترک شغل ایفا می‌کنند و در حقیقت نوع رفتار آنها تعیین می‌کند که کارکنان در سازمان بمانند و یا آن را ترک کنند؛ این بدان معنی است که بقیه عوامل مرتبط با خشنودی شغلی نقش ضعیفتری را ایفا می‌نمایند ( کاه و گاه ،1995).

نقش فشارهای روانی ناشی از محیط کار در تمایل به ترک شغل

فشارهای روانی ناشی از محیط کار نیز نقش قابل توجهی در تمایل به ترک شغل کارکنان دارد. ابهام نقش و تعارض نقش از جمله عواملی هستند که در این میان بسیار مورد مطالعه قرار گرفته و پژوهشگران (ساگر ،1994؛ جکسون و راندال ،1985؛ فیشر و گیتلسون ،1983) می‌گویند که با افزایش ابهام و تعارض در نقش، کارکنان به دلیل ناخشنودی شغلی و ناراحتیها و تنشهای روحی مرتبط با کار، تمایل پیدا می‌کنند که مشاغل دیگری را جستجو نموده و در صورت فراهم بودن شرایط، شغل خود را ترک نمایند.

تکراری بودن نقش نیز یکی دیگر از عواملی است که می‌تواند بر تمایل به ترک شغل موثر باشد. بر اساس یافته‌های موجود ( هاکمن و اولدهام ، 1975) مشاغل متنوع و چالش انگیز از مشاغل ساده تر و معمولی تر، خشنودکننده تر بوده و به صورت بالقوه، می‌توانند کارکنان را برای عملکرد بهتر، برانگیخته نمایند؛ در مقابل مشاغل دارای وظایف تکراری باعث می‌شوند که کارکنان دچار بی انگیزگی شده و به سوی غیبتهای متوالی و تمایل به ترک شغل سوق داده شوند (لارسن و لاکین،1999؛ اورپن ،1979).

نقش تناسب بین ارزشهای فردی و سازمانی در تمایل به ترک شغل

پژوهشگران جهت تبیین دقیق تری از دلایل تمایل به ترک شغل کارکنان، تناسب بین ارزشهای فردی و سازمانی را نیز مورد مطالعه قرار داده اند. نتایج نشان می‌دهد، افرادی که ارزشهای فردی‌شان با ارزشهای سازمانی تجانس بیشتری دارد، تمایل دارند که خشنودی شغلی و تعهد سازمانی بیشتری از خود نشان دهند و در مقابل، اگر میزان تجانس بین ارزشهای فردی و سازمانی کاهش پیدا کند،‌ کارکنان تمایل بیشتری به ترک سازمان پیدا می‌کنند.

همچنین نتایج نشان می‌دهد که سازگاری ارزشهای فردی و سازمانی می‌تواند سبب پیش بینی ترک شغل در دو سال آینده شود (هاتون و امرسون،1998؛ مگ لینو و رالین ،1998؛ وسترمن ،1997؛کریستوف ،1996؛ اوریلی و همکاران ،1991). بیشتر مطالعات انجام شده در ارتباط با تناسب ارزشهای فرد-سازمان، حول هفت ارزش فردی و سازمانی، شاملِ پیشرفت مدار بودن، به لحاظ اجتماعی پاسخگو بودن، حمایت مدار بودن، تاکید بر خلاقیت و نوآوری، تاکید بر پاداشها، عملکرد مدار بودن و تمایل به ثبات و یکنواختی، متمرکز شده اند.

نقش عدالت سازمانی در تمایل به ترک شغل

از دو دهه گذشته به این سو نقش عدالت سازمانی نیز بر تمایل به ترک شغل مورد بررسی قرار گرفته است. برابری و عدالت سازمانی مفهومی است که برای تشریح انصاف و برابری در محیط کاری بکار می‌رود، به عبارت دیگر این مفهوم اشاره به این نکته دارد که آیا کارکنان احساس می‌کنند که با آنان به صورت برابر برخورد می‌شود که فرایند این احساس می‌تواند بر متغیرهایی که با محیط کاری مرتبطند، تاثیر بسیاری بگذارد؛ مسایلی مانند اینکه چه کسی ترفیع می‌گیرد، اخراج می‌شود، برای آموزش معرفی می‌شود، به قسمت دیگری معرفی می‌شود، افزایش حقوق می‌گیرد، دفتر جدید یا تجهیزات جدید می‌گیرد یا هر گونه منابع سازمانی دیگر که ممکن است با رشد فردی همراه باشد، از جمله مسایل مربوط به برابری سازمانی هستند (مورمان ، 1991) .

کارکنان انتظار دارند که مدیران رفتار و خطی مشی برابر و منصفانه ای با آنان داشته باشند و احساس کنند که صرفنظر از سلسله مراتب سازمانی، از لحاظ فردی در یک سطح قرار دارند و همه آنها به یک اندازه با اهمیت شمرده می‌شوند. از مصادیق بارز نابرابری در سازمان آن است که افراد احساس کنند که کارمند درجه دوم سازمان هستند، و قوانین و مقررات سازمانی برای پستها و عناوین سازمانی مختلف به گونه متفاوتی تعریف و اجرا می‌شود ( ترز ، 2000 ) .

برابری در سازمان شامل دو جنبه می‌باشد :

1- عدالت توزیعی ، یعنی منصفانه بودن مزایا و منافعی که سازمان برای اعضای خود تعیین می‌کند.

2- عدالت فرآیندی ، که توصیف کننده روش بکار رفته برای توزیع منافع و مزایای سازمان در بین کلیه اعضای آن می‌باشد. لیونتال ( 1980 ) معتقد است

به طور کلی زمانی می‌توان نتیجه گرفت در یک سازمان عدالت فرایندی وجود دارد که: روشها به طور یکسان در بین کارکنان اعمال شوند و جانبداری در روشها به حداقل برسد و همچنین روشهای تدوین شده اخلاقی باشند و از دقت بالایی برخوردار باشند.

پژوهشهای انجام گرفته نشان می‌دهد که عدالت سازمانی به طور منفی بر تمایل به ترک شغل اثر می‌گذارد؛ به عبارت دیگر هر چه عدالت سازمانی کاهش پیدا کند، تمایل به ترک شغل و در نتیجه ترک شغل کارکنان افزایش پیدا می‌کند (دیلی و کرک ، 1992 ، برگ ، 1991، پرایس و مولر ، 1986) .

نتیجه‌گیری

نتایج پژوهشهای صورت گرفته درباره تمایل به ترک شغل کارکنان برای حفظ و نگهداشت منابع انسانی در سازمانهای ایرانی اهمیت بسیاری دارد. پیام این گونه پژوهشها آن است که از رابطه‌ی بین مولفه‌های تعهد سازمانی، تناسب فرد-سازمان، خشنودی شغلی، و فشارهای روانی ناشی از محیط کار، می‌توان به نحو شایسته ای برای کاهش تمایل به ترک شغل کارکنان استفاده کرد؛ هر چند کنترل عوامل فردی کارکنان (سن، طبقه شغلی، سطح تحصیلات و جنسیت) در اختیار سازمان نیست.

در این بررسی به این نتیجه رسیدیم که تعهد سازمانی، نقش بسیاری را در تمایل به ترک شغل کارکنان ایفا می‌نماید؛ بنابراین، ضروری است که ماموریت، اهداف و ارزشهای سازمان تبیین شود و با ترسیم شرح شغل و چشم انداز شغلی به صورت مستند، زمینه‌های رشد و پیشرفت کارکنان توانمند، فراهم گردد. علاوه بر آن تمهیداتی ایجاد شود تا رویه‌ها و دستورالعملهای اداری، منصفانه تدوین و تصمیمات اخذ شده در مورد کارکنان با انتظارات آنان سازگار باشد. همچنین، سازمان باید تلاش نماید تا سرمایه گذاریهایی را برای کارکنان انجام دهد که کارکنان از دست دادن آنها را برای خود دشوار بیایند؛ افزایش مهارتهای کاری از جمله این موارد است. در این راستا، پیشنهاد می‌شود با استقرار سامانه مدیریت دانش، شرایطی فراهم گردد تا کارکنان از اندوخته‌های دانشی یکدیگر بهره مند شده تا بتوانند به پیشرفتهای حرفه ای نایل شوند. همچنین پیشنهاد می‌شود، جامعه پذیری کارکنان در بدو استخدام به شکل جدی تری پیگیری شود تا افراد از همان ابتدا با جنبه‌های مثبت و منفی شغل آتی شان آشنا شوند و در صورتیکه با انتظاراتشان همخوانی نداشته باشد، پیش از ورود به سازمان به صورت داوطلبانه انصراف دهند و همچنین به این وسیله افراد نیز به صورت متقابل چارچوبهای اخلاقی را برای خود پی‌ریزی خواهند نمود.

فشارهای روانی ناشی از محیط کار متشکل از ابهام نقش، تعارض نقش و تکراری بودن نقش نیز می‌تواند موجبات تمایل به ترک شغل را درکارکنان ایجاد نماید. بنابراین برای کاهش ابهام نقش توصیه می‌شود با انجام تجزیه و تحلیل مشاغل، شرح وظایف منطبق با وضعیت موجود، تدوین شده و در اختیار کارکنان قرار گیرد و همچنین با تشکیل کلاسهای آموزشی حین کار و روش استاد-شاگردی، کارکنان، نحوه درست انجام وظایف را بیاموزند. علاوه بر آن برای شفاف نمودن وظایف و مسئولیتهای شغلی، شرح وظایف کارکنان برای آنها تبیین شود و در همان راستا کارکنان پاسخگوی سازمان باشند. از طرف دیگر با ایجاد سامانه چرخش شغلی، فرصتهایی برای کارکنان ایجاد شود تا مشاغل جدیدتری را در اختیار بگیرند تا تکراری بودن وظایف شغلی در آنان ایجاد نشود. البته ایده‌آل آن است که با حذف وظایف ساده و تکراری، مشاغل موجود سازمان مورد غنی سازی شغلی قرار بگیرند.

تناسب ارزشهای فردی با ارزشهای سازمانی نیز نقش تعیین کننده ای در تمایل به ترک شغل کارکنان ایفا می نمایند. بنابراین پیشنهاد می شود برای گزینش کارکنان جدید از آزمونهای استاندارد بهره گرفته شود تا از ورود افرادی که ارزشهایشان تناسبی با ارزشهای سازمانی ندارد، جلوگیری بعمل آید. همچنین با حذف موانع و محدودیتها، فرآیندهای کاری به شکلی ایجاد شود که کارکنان فعلی سازمان برای انجام وظایف شغلی از آزادی عمل بیشتری برخوردار شوند و به این باور برسند که از جانب سازمان مورد حمایت هستند.

ناخشنودی شغلی نیز یکی از عوامل تاثیر گذار بر تمایل به ترک شغل کارکنان است. بر این اساس، یکی از ریشه ها و علل ناخشنودی این است که میزان مزایا و پاداشهای همه کارکنان در یک سطح ‌باشد، در صورتیکه آنها عملکردهای متفاوتی در یک طیف از ضعیف تا عالی دارند و این امر موجب مقایسه میزان مزایا و پاداشهای دریافت شده، و در نتیجه موجبات ناخشنودی در کارکنان شکل می‌گیرد. برای حل این مساله، سامانه ارزیابی عملکرد کارکنان در سازمان باید به صورت مستمر مورد اصلاح و بازنگری قرار گیرد تا با قرار دادن معیارهای عینی مبتنی بر وظایف شغلی، عدالت و انصاف بیشتری در ارزیابیها رعایت گردد. همچنین ارایه پاداش، باید بر اساس نتایج حاصل از ارزیابیها صورت پذیرد تا کارکنان دارای عملکرد بالا، پاداش بیشتری دریافت کنند.

سرانجام ذکر این نکته ضروری به نظر می‌رسد که سازمانهای خواهان کاهش تمایل به ترک شغل باید یک مطالعه آماری چند متغیره انجام دهند تا سهم هر یک از عوامل موثر را در سازمان خود مورد ارزیابی قرار دهند و در نتیجه درک بهتر و روشن تری از فرایند ترک خدمت کارکنان بدست آورند.

منابع

- Arnold,H.J., & Feldman,D.C.(1982).”A multivariate analysis of the determinants of job turnover”. Journal of Applied Psychologh,67(3):350-360.

- Ben-Baker,K.A., & Al-Shammari,I.S., & Jefri,O.A., & Prasad,J.N.(1994). ”Organizational commitment, satisfaction and turnover in Saudi organizations: A Predictive study”. The Journal of Socio-Economics, 23(4):449-456.

- Berg,T.R.(1991). ”The importance of equity perception and job satisfaction in predicting employee intent to stay at television stations. ” Group and Organization Studies, 16(3): 268-284.

- Bedeian,A.G., Kemery,E.R. & Pizzolatto,A.B.(1991)” Career commitment and expected utility of present job as predictors of turnover intentions and turnover behavior”. Journal of Vocational Behavior,39,331-343.

- Blau,G., & Boal,K.(1989). ”Using job involvement and organizational commitment interactively to predict turnover. ” Journal of Management,15(1):115-127.

- Bluedorn,A.C.(1982) ”.A unified model of turnover from organization. ” Human Relation,35(2):135-153.

- Cascio,W.F.(1991). ” Costing Human Resources: The financial Impact of Behaviour in Organisations. ” 3rd ed. Boston, Mass.: Kent.

- Cohen,J., & Cohen,P.(1983). ” Applied multiple regression/correlation analysis for the behavioral sciences (2nd ed.) ”. Hillsdale, NJ: Erlbaum.

- Cotton,J.L., & Tuttle,j.f.(1986) ”Employee turnover:A meta-analysis and review with implication for research”. Academy of Management Rewiew,11(1):55-70.

- CAWMSET.(2000) ”.Land of Plenty: Diversity as America’s Competitive Edge in Science, Engineering and Technology. ” Washington DC: Congressional Commission on the Advancement of Woman and Minorities in Science, Engineering and Technology Development.

- Dailey ,R.c.,& kirk , D.J.(1992). ”Distributive and procedural justice as antecedents of job dissatisfaction and intent to turnover” .Human Relations . 45(3):305-317.

- Elaine,M.(1997). ” Job tenure shift for men and women. ” HR Magazine, 42(50):20.

- Fisher,D., & Gitelson.R.(1983)."A Meta-Analysis of the Correlates of Role Conflict and Ambiguity,"Journal of Applied Psychology, 68 (May), 320-333.

- Gerhart,B.(1990). "Voluntary turnover and alternative job opportunities". Journal of Applied Psychology,75(5):467-476.

- Hackman.J.R., & Oldham.G.R.(1975). " The development of the Job Diagnosic Survey". Journal of Applied Psychology.60.159-170.

- Hatton,C., & Emerson,E.(1998). "Organizational predictors of staff stress, satisfaction, and intended turnover in a services for people with multiple disabilities". Mental Retardation,31(6),388-395.

- Hom,P.W., & Griffeth,R.(1995). " Employee Turnover".Cincinnati, Ohio.: South Western College Publishing.

- ITTA.(2000). " Building the 21 st Century Information Technologh Workforce: " Underrepresented Groups in the Information Technology Workforce(Task Force Report): Information Technology Association of America.

- Jackson,S.E., & Randal.S.S.(1985). "A Meta-Analysis and Conceptual Critique of Research on Role Ambiguity and Role Conflict in Work Settings," Organizational Behavior and Human Decision Processes, 36 (August), 16-78.

- Leventhal . G.S.(1980). " what should be done with equity theory ? " In K.J.Gergen , M.S. Greenberg ,& R.H.Willis (Eds) .Social exchange : Advances in theory and research .( pp.27-55) .New York: plenum .

- Kim,S.W., & Price,J.L., & Mueller,C.W., & Watson.T.W.(1996). "The determinants of career intent among physicians at a U.S. Air Force hospital. " Human Relations, 49(7):947-976.

- Koh,H.C., & Goh,C.T.(1995). " An analysis of the factors affecting the turnover intention of nonmanagerial clerical staff: A Singapore study. " The International Journal of Human Resource Management,6(1).

- Kristof,A.(1996)."Person-Organization Fit: An Integrative Review of its Conceptualizations, Measurement, and Implications." Personnel Psychology 49: 1-49.

- Lucas, M.D., Atwood,J.R., & Hagaman, R.(1993). " Replication and validation of anticipated turnover model for urban registered nurses". Nursing Research, 42,29-35.

- Larson,S., & Lakin,K.(1999) ".Longitudinal study of recruitment and retention in small community homes supporting persons with developmental disabilities". Mental Retardation,37(4),267-280.

- Meglino,B.M., & Ravlin,E.C.(1998). " Individual values in organizations: Concepts, controversies, and research. " Journal of Management, 24(3), 351-389.

- Meyer,J.P., & Allen,N.J.(1993). "Commitment to Organization and Occupations: Extension and test of a three-component conceptualization". Journal of Applied Psychology,78(4),538-551.

- Miller,J.G., & Wheeler,K.G.(1992) ".Unraveling the mysteries of gender differences in intentions to leave the organization. " Journal of Organizational Behavior,13:465-478.

- Mitchell,D., & Braddock,D.(1994). " Compensation and turnover of direct-care staff in developmental disabilities residential facilities in the United States". II: Turnover. Mental retardation,32(1),34-42.

- Mobley,W.H., & Griffeth.R.W., & Hand,H.H., & Meglino,B.M. (1979). "Review and conceptual analysis of the employee turnover process". Psychological Bulletin, 86:493-522.

- Mobley,W.H.(1982). " Employee Turnover: Causes, Consequences, and Control Reading, "MA., Addison-Wesley.

- Moorman,R.H.(1991). "Relationship between organizational justice and organizational citizenship behaviors: Do fairness perceptions influence employee citizenship? " Journal of Applied psycholog. 76: 845-855 .

- O'Reilly,C., & Chatman,J., & Caldwell.D.(1991)."People and Organizational Culture: A Profile Comparison Approach to Assessing Person-Organization Fit." Academy of Management Journal 34:487-516.

- Orpen.C.(1979). " The effects of job enrichment on employee satisfaction, motivation, involvement ,and performance. " Human Relations,32,189-217.

- Parasuraman,S.(1989). "Nursing turnover: An integrated model. " Research in Nursing and Health,12,267-277.

- Porter,L.W., & Steers,R.M., & Mowday,R.T. & Boulian,P.V.(1974). "Organizational commitment, job satisfaction,and turnover among psychiatric technicians." Journal of Applied Psychology,59:603-609.

- Price,J.L., & Mueller.C.W.(1986). "Absenteeism and turnover among hospital employees". Greenwich,Connecticut:JAI Press.

- Price,J.L., & Mueller,C.W.(1981). "A causal model of turnover for nurses". Academy of Management Journal,24:543-565.

- Roseman,E.(1981). "Managing Employee Turnover: A Positive Approach". New York,Amacom.

- Razza,N.(1993). "Determinants of direct-care staff turnover in group homes for individual with mental retardation. " Mental Retardation,31(5),284-291.

- Sager,J.K.(1994)."A Structural Model Depicting Salespeople's Job Stress, "Journal of the Academy of MarketingScience, 22 (Winter), 74-85.

- Summers,t.p., & Hendrix,W.H.(1991). " Modelling the role of pay equity perceptions: A field study. " Journal of Occupational Psychology,64:145-157.

- Terez T .(2000 ). "22 Keys creating a meaningful workplace. " workplace Solutions. INC. Columbus, Ohio .

- Tett,R.P., & Meyer,J.P.(1993). " Job satisfaction, organizational commitment, turnover intention, and turnover: Path analyses based on meta-analytic findings". Personnel Psychology,46,259-293.

- Verquer M.L., & Beehr.T.A., &. Wagner.S.( 2003). "A Meta-Analysis of Relations between Person-Organization Fit and Work Attitudes." Journal of Vocational Behavior 63: 473-489.

- Wai,C.T., & Robinson,C.D.(1998). "Reducing staff turnover: A case study of dialysis facilities". Health Care Management Review,23(4):21-42.

- Westerman,J.(1997). "An Integrative Analysis of Person-Organization Fit Theories: Effects on Individual Attitudes and Behavior." (Doctoral Dissertation, University of Colorado.) Dissertation Abstracts 58 (3-A), 0989.

- Wong,C.S., & Chun,H., & Law.,K.S.(1996). " Casual relationship between attitudinal antecedents to turnover". Academy of Management Best Papers Proceedings 1995, 342-346, Vancouver, British Columbia Canada.

- Weisberg,J., & Kirschenbaum,A.(1993). " Gender and turnover: A re-examination of the impact of sex on intent and actual job change". Human Relations,46(8):487-1006.

- Weil,P.A., & Kimball,P.A.(1995). " A model of voluntary turnover among hospital CEOs. " Hospital and Health Service Administrative,40(3):362

 
دیگر موارد
تماس با ما Subscribe
Google

در اين تارنما
در كل اينترنت