چكيده

رهبري عنواني با كاربرد جهاني است و در نشريات مشهور و ادبيات علمي و تحقيقي مطالب زيادي در مورد آن آمده است . به رغم فراواني نوشته ها درباره رهبري هنوز هم محققان سازمانها را به يك كوشش جدي براي فهم آن دعوت مي‌كنند. در اين تحقيق يك نظريه علي (انگيزشي) از رهبري معنوي در يك الگوي انگيزشي توسعه يافته است كه چشم انداز ،اميد، ايمان و نوع دوستي ، نظريه‌هاي معنويت در محيط كار و بقاي معنوي را در هم آميخته است . منظور از رهبري معنوي، ايجاد و تحقق چشم انداز و همساني ارزشها، وراي رهبري استراتژيك است.

مقدمه
در طليعه قرن جديد كه سازمانها با محيط رقابت جهاني مواجه‌اند، همواره نياز به تغييرات ريشه اي و خلاقيتهاي كاري احساس مي شود؛ نيروي رقابتي جهاني، سازمانهاي امروزي را مجبور كرده است كه بعد از دهها سال پيگيري روشها و رويه‌هاي كاري ثابت خود، روشهاي كاري جديد را در پيش بگيرند، به گونه اي كه سازمانها داراي ثبات كاري نيستند و از نوعي ثبات نسبي برخوردارند (Geijsel & Leithwood & Jantzi,2003) و براي اينكه از قافله عقب نيافتند، اكثر اين سازمانها توجه خود را معطوف به رهبران سازماني كرده‌اند و با شجاعت و جسارت خاصي سعي در ايجاد تغييرات بنيادي درون سازمان دارند، چرا كه رهبري با ايجاد تغيير سروكار دارد. در واقع در حال حاضر يك نيروي شتابان آشكار و نمايان براي تغيير سازماني و جامعه جهاني در حال حركت است. از اين رو نياز به رهبري مقدستر به‌وجود آمده است كه چهار عرصه اساسي ماهيت انسان يعني جسم(فيزيكي)،ذهن(تفكر منطقي)،سرشت(عواطف و احساسات)،و روح را در هم ادغام مي‌كند. در واقع پاسخ به اين نياز ها، نياز به تغيير شكل سازماني گسترده به پارادايم سازمان يادگيرنده را الزام مي كند. از اين رو نياز به رهبران معنوي در سازمانهاي ياد گيرنده‌اي نمود پيدا مي كند كه الگوهاي تفكر در آنها گسترده و پرورش يافته و اشتياق همگاني به طور گسترده اي در آن تنظيم شده است. افراد در چنين سازمانهايي توانمند هستند و صلاحيت دستيابي به چشم انداز روشن سازماني را به طور نماياني دارند. بنابراين وجود رهبري معنوي در چنين سازمانهايي مستلزم تغيير و تحول و موفقيت مستمر است. در مجموع اهميت و ضرورت معنويت در سازمان آنچنان است كه مي‌تواند براي سازمانها، انسانيت و براي اجتماع، فعاليت و براي محيط، مسئوليت را به ارمغان آورد. اگر چه رهبري يك موضوع مورد علاقه براي هزاران سال بوده است، اما تحقيق علمي در اين زمينه درست در قرن بيستم شروع شده است. (Judge&Bono&Ilies&Gerhardt,2002) در واقع، تحولي در توسعه نظريات رهبري از جنگ جهاني دوم به وجود آمده است كه باعث ارائه چندين نظريه در زمينه انگيزش پيروان شامل نظريه مسير- هدف ، رهبري كاريزماتيك ، رهبري تحول آفرين و تعاملي شده است. اما اگر با تعمقي دقيق به سير تكوين مطالعات رهبري توجه كنيم، خواهيم ديد، تا كنون تحقيقات مختلفي در مورد ويژگيهاي فيزيكي، ذهني و عاطفي رهبران صورت گرفته، ولي موضوعي كه در سالهاي اخير توجهات زيادي را به سوي خود جلب كرده است، ويژگي رهبران معنوي است و اينكه چگونه مي توان با توسل جستن به معنويت، سلامت فردي و سازماني را به ارمغان آورد.

تعريف معنويت
اغلب از عواطف و معنويت به عنوان جعبه هاي سياه ياد مي شود، موضوعاتي كه ما بخوبي آنها را درك نمي كنيم . در واقع چنين اصطلاحاتي واضح نيستند و نمي توان تعاريف مشخصي براي آنها ارائه نمود. (Freshman&Tischler,2002) با اين اوصاف معنويت داراي ماهيتي شخصي است و همين امر موجب شده است كه ديدگاههاي چند گانه اي در مورد آن به وجود آيد . بعضي ها، معنويت را برخاسته از درون انسانها مي دانند و مي‌گويند معنويت چيزي فراتر از قواعد مذهبي است و مربوط به جريان معنا بخشي و خود يابي دروني است كه بدون توجه به مذهب افراد در وجود آنها شكل مي‌گيرد. (ديدگاه دروني بودن معنويت) اگر چه در اين ديدگاه به طور قطع صحبت از قدرتي به ميان مي آيد كه از درون هر فرد سرچشمه مي‌گيرد، ولي در عين حال اين ديدگاه شامل احساس مرتبط بودن فرد با كار خود و ديگران نيز مي شود؛ به گونه‌اي كه حتي طرفداران اين ديدگاه، معنويت را به صورت احساس اصلي فرد ارتباط با درون خود، ديگران و كل جهان نيز تعريف كرده‌اند (Krishnakumar&Neck,2002) و عقيده دارند كه معنويت در محيط كار شامل سه جز است: 1.يك زندگي دروني 2. كار با معنا 3. اجتماع. (Kale&Shrivastava,2003)

معنويت عصر جديد
امروزه بسياري از مردم مي پرسند كه كدام نوع معنويت قادر است، دگرگونيهاي فردي و اجتماعي عميقي را كه اين جهان سخت بدان نيازمند است، پديد آورد. در يك سنخ شناسي با ماهيت پلوراليستي معنويت عصر جديد در سه نوع زير خلاصه شده است:
1. معنويت ديني:
معنويتي است كه مبتني بر يك سنت خاص ديني است. آمال و مقصد نهايي معنويت و همچنين راههاي رسيدن به آن بر مبناي سنت خاص ديني است و بر يك چارچوب و سيستم خاص اعتقادي استوار است.
2. معنويت غير ديني:
در بر گيرنده معنويتهاي انسان گرا، طبيعت محور و زمين محور است. عقايد آنان ممكن است بر مبناي انكار وجود خدا يا وحدت وجود خدا باشد. آموزه هاي آنان در بر گيرنده عمل گرايي محيطي و اجتماعي است.
3. معنويت رازگونه:
تجربه شخصي افرادي است كه ممكن است به عنوان شيوه ها يا فرقه هاي فرعي از يك دين مثل يهوديت، مسيحيت يا اسلام باشد و يا مشمول بيشتر معنويتهاي شرقي شود. نويسندگان و محققان معنويت در سازمان ، در مقياسها و الگوهاي خود، معنويت نوع اخير را انكار مي كنند كه به نظر مي رسد، محل تأمل باشد. در معنويت عصر جديد، دين افراد شخصي است، فرديت بسياري حاكم است و بر جهاني بودن همه چيزها اشاره مي شود. اين معنويت در واقع اعتراضي است به استيلاي دين، جهان شناسي و اقتصاد در قرن نوزدهم و نمادي است از پس زدن عقل‌گرايي غير ديني و برداشت مادي گرا از علم، صنعت، مصرف گرايي و دين رسمي غربي. (Schmit-wilk&Alexander,199)

معنويت فرا ديني
عنواني است كه ممكن است به بسياري از مناقشات و چالشهاي عصر جديد درباره معنويت پاسخ بدهد. در واقع اين معنويت، حد وسط دو گرايش عمده است: از يك طرف، اين معنويت، مبتني بر دين خاصي نيست و از طرف ديگر، برخي معنويتهاي عصر جديد كه به خود اجازه مي دهند، هر چيزي را معنوي بدانند را رد مي كند. معنويت فرا ديني، اولا دلبسته به سنت ديني خاصي نيست، ثانيا تاكيد بر تعامل و دادوستد با معنويتهاي ديگر مكاتب و اديان را نيز دارد.

ديدگاه مذهبي در مورد معنويت
طرفداران اين ديدگاه معنويت را وابسته به مذهب افراد قلمداد مي كنند. بر طبق اين نگرش معنويت در هر مذهب خاص معناي متفاوتي خواهد داشت، براي مثال، مسيحيان معتقدند، معنويت، مستلزم كار كردن است. هندوها معتقدند كه معنويت را بايد در انجام كارها با نهايت از خود گذشتگي مشاهده كرد. در اخلاق كار اسلامي نيز معنويت به عنوان عاملي براي تعهد بالاي كاركنان نسبت به سازمان معرفي شده است و موجب مي شود كه كاركنان با آغوش باز پذيراي تغييرات باشند. به اين ترتيب از ديدگاه هر مذهبي، معنويت داراي معناي خاصي است.

ديدگاه هستي گرايان
طرفداران اين ديدگاه بر اين عقيده اند كه معنويت در ارتباط با سوالاتي است كه هستي گرايان مطرح مي كنند از قبيل: كار من چه معنايي مي دهد؟ و يا چرا من اين كار را انجام مي دهم؟ اين ديدگاه بيشترين ارتباط را با مفاهيمي از قبيل: معناي واقعي كار، هدف اصلي از انجام كار، و تاثير كار بر زندگي افراد دارد. با وجود ديدگاههاي چند گانه، نويسندگان از زواياي مختلف به معنويت نگاه كرده و تعاريف گوناگوني براي آن ارائه داده اند، به طوري كه مي توان گفت هيچ توافقي بر سر تعريف معنويت وجود ندارد. در واقع دو تعريف از اين تعاريف عبارت‌اند از:
معنويت، جستجوي مداوم براي يافتن معنا و هدف زندگي، درك عميق و ژرف ارزش زندگي، وسعت عالم، نيروهاي طبيعي موجود و نظام باورهاي شخصي است. (Myers,1990)

رهبري معنوي
با برانگيختن كاركنان
و ايجاد زمينه هاي فرهنگي براساس ارزشهاي انساني، كاركناني فعال
با بهره‌وري بالا
متعهد و باانگيزه تربيت مي كند.

اما تعريف ديگري كه تقريبا جامعتر از بقيه تعاريف است، معنويت را اين گونه تعريف كرده است:تلاشي در جهت پرورش حساسيت نسبت به خويشتن، ديگران، محيط طبيعي كه اين تلاش و كوشش همواره در پي وحدت بخشيدن و يگانگي به اين حساسيتها و جهت دادن به سوي سعادت درجهت انسان كامل شدن است. (Hinnells,1995)

معنويت در محيط كار
پديده عدم اطمينان محيط ها در عصر كنوني، سازمانها را بر آن داشته است تا پاسخهاي بسيار گوناگون و متفاوت داشته باشند. يكي از عملي ترين شيوه ها، ترغيب كاركنان به اين امر اين است كه با تمام وجود خود را وقف كار كنند و از اين طريق «خود» تمام عيار خويش را در كار بيابند كه پيامد آن كاركناني خلاق و نوآور در پاسخگويي به محيط هاي متلاطم خواهد بود. بروز خود تمام عيار در كار با ورود معنويت در سازمان ميسر خواهد بود. امروزه به نظر مي رسد، كاركنان در هر كجايي كه فعاليت مي كنند، چيزي فراتر از پاداشهاي مادي در كار را جستجو مي كنند. آنان در جستجوي كاري با معنا، اميد بخش و خواستار متعادل ساختن زندگي‌شان هستند. سازمانها با كاركنان رشد يافته و بالنده اي روبرويند كه در پي يافتن كاري با معنا، هدفمند و پرورش محيط هاي كاري با چنين ويژگيهايي هستند. در واقع معنويت در كار، توصيف كننده تجربه كاركناني است كه كارشان ارضا كننده، با معنا و هدفدار است. همچنين تجربه معنويت در كار، با افزايش خلاقيت، صداقت، اعتماد و تعهد در كار همراه است.
در واقع، معنويت در محيط كار يك روند در حال ظهور است كه براي افراد مختلف معاني متفاوت دارد . براي بسياري از افراد آن به معناي ارتباط با خداوند است. براي بعضي از مديران و كارآفرينان مذهبي، معنويت به معناي تصديق خداوند و كتابهاي مذهبي است.
حال به دو تعريف ديگر از معنويت در محيط كار مي پردازيم:
1. سفري است به سوي يكپارچگي شغلي و معنويت كه جهت، كمال و پيوستگي در محيط كار را فراهم مي‌آورد. (Gibbons,2001)
2.معنويت در كار ، درك و شناسايي بعدي از زندگي دروني و باطني كاركنان است كه قابل پرورش است و به واسطه انجام كارهاي با معنا، در زندگي اجتماعي رشد و توسعه مي يابند. (Ashmos&duchon,2000)

دين(مذهب) و معنويت
معمولا سفر معنوي افراد با جستجو در مورد كشف حقيقت خود و جستجو براي كشف معنا و هدف واقعي زندگي آغاز مي شود. البته اين سفر معنوي لزوما محدود و محصور به چارچوب مذهبي خاصي نيست و در واقع فرايند تمركز دروني براي آگاهي از وجود خود و معناي واقعي كار و زندگي است. پس دراين سفر معنوي مي توانيم عمق شخصيت خود، چگونگي ارتباط با جهان پيرامون ، اهداف عالي وتواناييهاي بالقوه خود را درك كنيم. به اين ترتيب معنويت، مترادف با مذهب نيست. بر اساس تحقيق راف كه ميان مذهب و معنويت تفاوت قائل شد، احساس مي‌شود كه مذهب، يك مفهوم نهادي است كه شامل آيينهاي مذهبي وفاداري به اصول ديني و مراسم مذهبي است. اما معنويت اغلب در ارتباط با انگيزه هاي عميق درون افراد و روابط عاطفي آنها با خداي خود است. به عبارت ديگر مي‌توان گفت مذهب در ارتباط با پاسخها و معنويت در ارتباط با سوالات است. (Kale&Shrivastava,2003)

رهبري معنوي
ماكس دي پري در كتاب خود باعنوان «رهبري به عنوان يك هنر» چنين بيان كرده است. كه اولين مسئوليت رهبر، توصيف وتبيين واقعيت است و آخرين آن سپاس از پيروان است كه در ميان اين دو، رهبر بايد يك خدمتگزار و وامدار باشد كه ماكس دي پري اين را تحت عنوان رهبري معنوي بيان مي كند. (Bishop&schol,2001) در واقع نهضت رهبري معنوي شامل الگوهاي خدمتگزاري رهبري، مشاركت دادن كاركنان و توانمند سازي آنان است و بر اساس فلسفه رهبري خدمتگزار بنا نهاده شده است. نوعي رهبري كه بر ارائه خدمت به ديگران، ديدگاه كل‌نگر نسبت به كار، توسعه فردي و تصميم گيري مشترك تاكيد دارد. در واقع رهبران معنوي ايمان، اشتياق و نتايج كار خودشان را بروز مي دهند كه جان وسلي از اين سه چيز به عنوان ويژگي عمده و نماد رهبري معنوي ياد مي كند. (‌Bishop&schol,2001)

الگوي علي رهبري معنوي
نظريه رهبري معنوي يك نظريه علي براي تحول سازماني است كه به منظور ايجاد سازماني يادگيرنده و داراي محرك دروني به وجود آمده است. نظريه رهبري معنوي بر اساس الگوي انگيزش دروني توسعه يافته است كه تركيبي از چشم انداز، ايمان به تحقق هدف، نوع دوستي و بقاي معنوي است. هدف رهبري معنوي توجه به نيازهاي اساسي پيروان است تا موجبات بقاي معنوي آنان را فراهم آورد. چنين رهبري موجب مي شود كه كاركنان معناي واقعي شغل خود را درك كنند و براي شغلي كه دارند، اهميت قائل شوند.(معناداري) همچنين به آنها اين احساس دست مي دهد كه شغلشان از نظر سازمان و ساير همكاران نيز داراي اهميت است. (عضويت) اين رهبران چشم انداز و ارزشهاي مشتركي براي كاركنان ايجاد و موجبات توانمندي تيمي و سازماني آنان را فراهم مي كنند كه در نهايت سطح رفاه زيستي و سلامتي و تندرستي كاركنان و همچنين بهره وري و تعهد سازماني آنان افزايش خواهد يافت.

ترويج معنويت
در محيط كار ابزاري است كه
بقاي سازمانها را در برابر محيط‌هاي نامطمئن كنوني بيمه مي‌كند.

 

در واقع، رهبر معنوي با ويژگيهاي منحصر به فرد خود، چشم اندازي از آينده سازمان ايجاد و به گونه اي در كاركنان نفوذ مي كند كه آنان به تحقق چشم انداز سازمان ايمان آورند و به آينده سازمان اميدوار باشند؛ به اين ترتيب انگيزه دروني كاركنان را براي تلاش بيشتر افزايش مي دهد. از طرف ديگر با رواج فرهنگ نوع‌دوستي موجب مي شود كه افراد توجه عميقي به خود و زندگي گذشته خود داشته باشند و روابط مطلوبي با ديگران بر قرار كنند.
در واقع رهبر معنوي كسي است كه با استفاده از ارزشها، طرز تلقيها و رفتار‌هايي كه لازمه انگيزش دروني خود و ديگران است، بقاي معنوي اعضاي سازمان را فراهم كند. وي اين كار را در دو مرحله انجام مي دهد:1- در حالي كه هر يك از رهبران و پيروان سازماني احساس مي‌كنند كه داراي شغل با اهميت و معناداري هستند، رهبر معنوي، اقدام به ايجاد چشم‌انداز مشترك مي كند . 2- رهبر معنوي با استقرار فرهنگ سازماني/ اجتماعي بر اساس ارزشهاي انساني موجب مي شود كه كاركنان علاقه خاصي به خود و ديگران نشان دهند و اين احساس در آنان به‌وجود مي آيد كه سايرين نيز مهم‌اند و بايد از آنان به خاطر شغلشان قدرداني شود.

نتيجه گيري
معنويت در محيط كار و رهبري معنوي را مي توان به عنوان يك بخش جزئي و مقدماتي از فرايند توسعه سازماني در نظر گرفت. در واقع تحقيقات چندي پيش نشان داده است كه قبل از ايجاد اعتبار نظريه رهبري معنوي بايد از آن به طور گسترده به عنوان يك مدل توسعه شغلي/ سازماني در ايجاد تغيير و تحولات سيستمي استفاده كرد. در واقع طرفداران معنويت در محيط كار مي گويند، همه افرادي كه وارد سازمان مي‌شوند داراي ويژگيها و روحيات منحصر به فردي هستند ولي همگي آنها در جستجوي تعالي روحي و همبستگي در محل كاراند. در اين ميان نقش رهبران معنوي تحريك و بر انگيختن كاركنان با استفاده از چشم‌انداز معنوي و ايجاد زمينه‌هاي فرهنگي بر اساس ارزشهاي انساني است تا كاركناني فعال، داراي بهره‌وري بالا، متعهد و با انگيزه را تربيت كنند.

منابع

1-Ashmos,D.P.&Duchon,D.(2000),spiritualityatwork:definitions,measurs,assumptions, and validity clamims,paperpresentedattheacademy of management, toronto.
2-Bishop john ,R.Schol.(2001),Becoming a spiritual leader,Lewis Center for Church Leadership
3-Freshman,B.(1999),An exploratory analysis of definitions and applications of spirituality in the workplace, Journal of Organizational Change Management,Vol.12No.4,pp.318-327
4- Geijsel, f. Sleegers,p.Leithwood,k.and Jantzi,D.(2003),Transformational leadership effect on teacher,sCommitment and effort toward school reform,Journal of Educational Administration,Vol.41.No.3 pp.228-256
5- Gibbons,P.(2001),spirituality at work : A pre-Theoritical overview,MSC.Thesis – Birnbeck College, university of london,Aug.
6 - Hinnells,R.John,(1995),A New Dictionary of Religion ,Blackwell.
7 - Judge,T.A., Bono ,J.E.Ilies,R., & Gerhardt,M.W.(2002),prsonality and leadership: A qualitative and quantative review . Journal of Applied Psychology,87(4),765-780
8- Kale,S.H. and Shrivastava, S.(2003),The enneagram system for enhancing workplace spirituality, Journal ofManagement Development, Vol.22No.4,pp.308-328
9 - Krishnakumar,S. and Neck,C.P.(2002),The what , why , and how of spirituality in the workplace,Journal of Managerial Psychology,Vol.17No.3,pp.153-164
10 - Myers,J.E.(1990),Wellness Throughout the Lifespan,Guidepost,May.
Robbins, S.P(2002),"Organozational Behavior", 9th ed. Prentice-Hall, Inc.
11 - Schmit-wilk,J.,Alexander,C.and Swanson,G.,(1996),Developing Consciousness in Organizations: The transcendental Mediation program Business, Journal of Business and Psychology, Vol.10(4),pp.29-44

ترجمه و تدوين: عباس نرگسيان

نگارش:محمد رضا کوثرنشان
محمد شهبازي
مهدي جواهري کامل

چكيده

رهبري تحول گرا به عنوان يکي از پارادايم هاي رهبري در روان شناسي سازماني است که مورد تحقيق گسترده اي قرار گرفته است. رهبري تحول گرا، (Transformational Leadership) رضايت زير دستان(پيروان) و اعتماد آنان به رهبري و به علاوه تعهد عاطفي آنان را افزايش مي دهد. رهبراني که رفتارهاي تحول گرا از خود نشان مي دهند مجموعه اي از نتايج مثبت در سازمان ايجاد مي کنند. زماني که پيروان، به رهبرشان، اعتماد و اطمينان داشته، همگام با رسالت سازمان باشند، قادر خواهند بود به سطوح استثنايي عملکرد برسند. هدف اين مقاله بررسي ارتباط ميان هوش عاطفي (هيجاني) و رهبري تحول گرا است. همچنين ضمن اشاره به مفاهيم رهبري تحول گرا و تعامل گرا و مقايسه آنها، رابطه بين هوش عاطفي و رهبري تحول گرا، مورد بررسي قرار مي گيرد. اين تحقيق از نوع توصيفي است و در آن براي جمع آوري اطلاعات مربوط به ادبيات موضوع، از روش كتابخانه اي استفاده شده است. اين مقاله نشان مي دهد که هوش عاطفي پيش نيازي براي رهبري موفق است.

مقدمه
رهبران براي موفقيت، نياز به توانايي رفتاري براي انتخاب نقش درست و مناسب براي موقعيت دارند. براي انجام اين مورد، رهبران نياز به انعطاف پذيري شناختي و رفتاري دارند. يک رهبر، نيازمند توانايي شناخت نيازها و اهداف افراد و توانايي تطبيق ديدگاه فردي خود مطابق با فعاليتهاي گروه است.
اهميت رهبري براي حفظ و توسعه فرهنگ سازماني توسط نويسندگاني موفق مورد تاکيد قرار گرفته است. رهبري تاثير ضمني و آشکاري بر فرهنگ از راه زبان، ساختار، ارزشها و رفتار دارد و در سطح گروهي و فردي عمل مي کند. آيزن باچتال پيشنهاد مي کند که روابط رهبري براي تغيير ارزشها، باورها و نگرشهاي پيروان، مهم و حياتي است. به ويژه اينکه تحقيق آنها بر اهميت رهبري تحول گرا در محيط هاي تغيير شديد به دليل تاثيرات روان‌شناختي بلند مدت، بر رفتار و نگرشهاي پيروان که موجب ايجاد فرهنگي مي شود که تغيير را مي پذيرد، تاکيد دارد. (Duckett & Macfarlane,2003)
در طول بيست سال گذشته، توجه و علاقه زيادي به بررسي پارادايمهاي جديد رهبري نشان داده شده است. بسياري از تعريفهاي اوليه رهبري به نظر مي رسد که روي فرايندهاي عقلايي و شناختي تأکيد مي کنند. به علاوه الگوهاي پيشين رهبري به دليل اينکه از تشريح دامنه کامل سبکها و رفتارهاي رهبري موجود ناتوان بوده‌اند، مورد انتقاد قرار گرفته اند. در پاسخ به چنين انتقادهايي، مفاهيم رهبري تحول‌گرا و تبادل‌گرا (Transactional) پديدار شد. همان گونه که سازمانها با تحول و توسعه اقدامات سنتي مديريت روبه‌رو مي شوند، تعيين عملکرد بالا و ويژگيهاي تحول‌گرايانه رهبران مهم و حياتي خواهد شد. (Leban,2004)

رهبري تحول گرا و تبادل گرا
اصطلاحات تحول، تحول گرا و تبادل گرا، مباحث اصلي مطالعات رهبري و استفاده شده براي تمايز بين رهبري و مديريت است. تئوري رهبري تحول گرا نخست توسط برنز (1978) به منظور تمايز بين آن دسته از رهبران که روابط قوي و انگيزشي با زيردستان و پيروان برقرار مي‌کنند و آن دسته از آنها که به طور گسترده اي متمرکز بر مبادله يا تعامل براي ايجاد نتايج اند به وجود آمد.
او مشخص کرد که يک رهبر تحول‌گرا، به دنبال انگيزه هاي بالقوه در پيروان و ارضاي نيازهاي بالاتر آنان است. رهبران تحول گرا، رابطه انگيزشي متقابلي را برقرار مي کنند که پيروان را به رهبران تبديل مي کند. بنابراين رهبري تحول گرا، تعاملي و دوسويه (Mutual) است. (Duckett & Macfarlane,2003)
باس و آووليو رهبري تحول گرا را رهبري‌اي تعريف کرده اند که زماني اتفاق مي افتد که رهبر علاقه اي را ميان همکاران و پيروان خود برمي انگيزد، تا کارشان را از يک ديدگاه جديد نگاه کنند. رهبر تحول گرا از رسالت يا بينش سازمان آگاهي ايجاد مي کند و همکاران و پيروان را براي سطوح بالاتر توانايي و پتانسيل، توسعه مي دهد. علاوه بر اين، رهبر تحول گرا همکاران و پيروان را تحريک مي کند که فراسوي منافع خودشان به منافعي توجه کنند که به گروه بهره برساند.
در مقابل، رهبري تبادل گرا، شامل مبادله منابع سازماني و پاداشها اقدام و عملکرد است. برنز پيشنهاد مي کند که رهبري تبادل گرا محدود به سلطه است، زيرا منابع کمياب هستند و قدرت، پراکنده است. بنابراين اختيار عمل رهبر محدود است. رهبران تبادل گرا، يک مبادله اقتصادي و هزينه-منفعت را با پيروان دنبال مي کنند. در اين مورد، نيازهاي مادي و رواني به جاي عملکرد کاري مورد انتظار، ارضا مي شود.
در مقايسه با رهبري تحول گرا، رهبري تبادل گرا هنگامي اتفاق مي افتد که رهبر، پيرو را با توجه به عملکرد، پاداش داده، يا تنبيه مي کند. رهبران تبادل گرا را به عنوان رهبراني توصيف مي کنند که بر استانداردهاي کاري، تکليف ها و هدفهاي وظيفه گرا، تمرکز و تأکيد دارند. به علاوه، رهبران تبادل گرا گرايش دارند كه روي تکميل وظيفه و پيروي (اطاعت) کارکنان تمرکز کنند و اين رهبران براي تأثير بر عملکرد کارکنان کاملا بر پاداشها و تنبيه هاي سازماني تمرکز دارند. (Mandell & Pherwani,2003) (جدول 1)
به دليل اينکه در اين مقاله به بررسي رابطه بين هوش عاطفي و رهبري تحول گرا پرداخته خواهد شد، بنابراين در اينجا به شيوه‌هاي رهبري تحول گرا، پرداخته مي شود.

الف- ملاحظات فردي
ملاحظات فردي مرتبط با رفتارهاي رهبري تحول گرا، در رابطه به رفتار با افراد، به عنوان مشارکت کنندگان مهم به محيط کار است. رهبراني که از اين شيوه رهبري استفاده مي کنند، ملاحظاتي براي نيازهاي کارکنانشان نشان مي دهند و آماده‌اند تا توسعه رفتار محيط کار مناسب را تشويق و مربيگري کنند.
ب- انگيزش الهامي
افزايش هشياري کارکنان درباره رسالت و بينش سازمان و تشويق ديگران در شناخت و تعهد به آنها، جنبه اصلي شيوه انگيزش الهامي رهبري تحول گرا است. انگيزش الهامي، به اصل وجودِ (ماهيت) سازماني مي پردازد، تا به شخصيت رهبر. رهبراني که از انگيزش الهامي به عنوان رفتار رهبري استفاده مي کنند، ايده ها و بينش خود را به کارکنانشان با شيوه هاي واضحي منتقل كرده، کارکنان را تشويق مي کنند تا فراتر از استانداردها توسعه يابند و بنابراين خود آنها و سازمان رشد و توسعه يابد.
ج- تحريک عقلاني
رهبراني که از نظر عقلاني کارکنان را تحريک مي کنند خلاقيت و پذيرش چالشها را به عنوان بخشي از کارشان تشويق مي‌کنند. آنها شيوه هاي رفتار با مسائل و مشکلات، را در يک رفتار عقلايي به کار مي برند. آنها در تمام مشکلات در يک شيوه آرام و محاسبه شده با کارکنانشان کار مي کنند و از تکنيک هاي حل مسأله براي رسيدن به تصميمهايي استفاده مي کنند که اتفاق نظر متقابل بين رهبران و کارکنان را منعکس مي سازد.

د- تأثير آرماني
تأثير آرماني، رفتاري است که پيروان را به استفاده از رهبرانشان به عنوان الگو تشويق مي کند. اصطلاح ديگري که براي تشريح اين شکل رهبري استفاده شده، کاريزما است. در مرکز و هسته تأثير ايده‌آل، ايجاد ارزش هايي قرار دارد که الهام‌آور و معنادار هستند و حس هدفمندي را در افراد ايجاد مي کنند.
رهبراني که در تأثير آرماني بالا هستند، همچنين حس قوي ثبات کنترل عاطفي دارند. آنها باور دارند که تغيير و متحول کردن پيروانشان از راه ارتباطات، الگو دهي نقش و تشويق، استراتژيهاي مناسب براي رسيدن به مأموريت و هدفهاي سازمان است.
به طور خلاصه، شاخصهاي اصلي تأثير ايده‌آل، عبارتند از: الگودهي، ايجاد و تشريح ارزشها، مهم و معني‌دار بودن، حس هدفمندي، اعتماد و اطمينان به پيروان، عزت نفس، حس کنترل عاطفي و
خود سازماني(خود تعييني). (Sarros & Santora,2001)
باس فرضيه اي را مطرح مي کند که رهبران تحول گرا به احتمال بيشتري، به عنوان رهبراني موثرتر و ارضاکننده تر نگريسته مي شوند و اين را با استفاده از پرسشنامه رهبري چند عاملي در سراسر بخش خصوصي و عمومي آزمون کرد. نتايج او نشان مي دهد که رهبران تحول گرا نسبت به رهبران تعامل گرا، روابط بهتري با سرپرستان و پيروان خود برقرار كرده، کمک بيشتري به سازمان مي کنند. به علاوه اينکه او پي برد کارکنان تمايل بيشتري براي اعمال تلاش بيشتر و افزايش استانداردها براي رهبران تحول گرا دارند. تمرکز بر ملاحظات فردي به اين معني است که رهبري تحول گرا منجر به اتخاذ ريسک بيشتر و سطوح بالاي فعاليت کارآفرينانه مي شود. هنگامي که يک شرکت با بازار آشفته روبه‌رو است، نياز دارد که رهبري تحول گرا در همه سطوح شرکت، گسترش يابد. (Duckett & Macfarlane,2003)
باس مطرح مي کند که رهبران تحول‌گرا، نسبت به رهبران تعامل گرا، به سطوح بالاتري از موفقيت در محيط کار دسترسي پيدا مي کنند. او اشاره مي کند که رهبران تحول گرا، در مقايسه با رهبران تعامل‌گرا، بيشتر ارتقا پيدا مي کنند و نتايج مالي بهتري را به وجود مي‌آورند. او همچنين مشاهده کرد که کارکنان، رهبران تحول گرا را نسبت به رهبران تعامل گرا، راضي کننده‌تر و مؤثرتر، رتبه بندي کرده‌اند. (Mandell & Pherwani,2003)

هوش عاطفي
هال و لرد اشاره مي کنند که هم دليل نظري، و هم تجربي قوي‌اي وجود دارد که فرض کنيم تعهد عاطفي رهبر به يک هدف، ادراکها و قضاوتهاي زيردست را رنگ مي دهد. در اين زمينه، مدلهاي غالبِ شکل دهي احساس، نشان مي دهند که دريافت کنندگان به طور خودکار اطلاعاتي را با توجه به عاطفه مرتبط با هدف ارائه شده ذخيره مي کنند. (Brown & Keeping, 2005)
گاردنر الگويي را متشکل از هشت نوع هوش ارائه کرده است که شامل: هوش مکاني، موسيقيايي، درون فردي، ميان فردي، جسماني_ حرکتي، هوش طبيعي، زباني و هوش منطقي-رياضي است.
استرنبرگ سه نوع توانايي ذهني را مشخص مي کند: هوش تحليلي، هوش خلاق، و هوش عملي.
هوش عاطفي از اين شناخت و واقعيت ايجاد شده است که هوش، نه فقط شامل توانايي مجرد(انتزاعي) و عيني بلکه شامل توانايي اجتماعي نيز مي باشد.
هوش اجتماعي به شکل زير تعريف مي شود:
توانايي شناخت حالتهاي دروني ، انگيزه ها و رفتارهاي خود و ديگران و کنش با آنها به گونه بهينه، بر اساس آن اطلاعات.
هوش ميان فردي به عنوان توانايي شناخت افراد ديگر، چگونگي انگيزش آنها و چگونگي کار کردن با آنها كه به گونه مشارکتي تعريف مي شود.
هوش درون فردي عبارتست از توانايي براي شکل دادن شناخت درست خود و قادر بودن به استفاده از آن، براي فعاليت موثر.
هوش عاطفي از مفاهيم هوش ميان فردي و هوش درون فردي كه نشئت گرفته است.
در سال 1990، سالووي و ماير از اصطلاح هوش عاطفي به عنوان زير مجموعه اي از هوش اجتماعي استفاده کرد که عبارت است از:
توانايي نظارت بر احساسات و عواطف خود و ديگران براي تمايز بين آنها و استفاده از اين اطلاعات براي هدايت تفکر و عمل فرد.
مفهوم هوش عاطفي متشکل از تمايل، براي موارد زير است:
ارزيابي و بيان احساسات و عواطف در خود و ديگران؛ نظم دهي احساسات و عواطف در خود و ديگران و استفاده از عواطف و احساسات در شيوه هاي تطبيقي.
گلمن، مفهوم هوش عاطفي را به دو بعد گسترده تبديل کرد که شايستگي فردي ناميده شد. شايستگي فردي، متشکل از : خود آگاهي، خودتنظيمي، و انگيزش است. شايستگي اجتماعي مرتبط با تعامل فرد با ديگران است و متشکل از : همدلي و مهارتهاي اجتماعي(مثل ارتباطات، رهبري و همکاري) است. (Duckett & Macfarlane,2003)
درباره ماهيت دقيق هوش عاطفي اتفاق نظر وجود ندارد. هوش عاطفي را متشکل از اين پنج ويژگي مي دانند:
1. شناخت عواطف و احساسات خود؛
2. شناخت چگونگي مديريت آنها؛
3. خودکنترلي عاطفي؛
4. شناخت عواطف و احساسات يا همدلي ديگران؛
5. مديريت روابط. (Barling,et,al,2000)
در طول دهه گذشته دو الگوي متمايز و متفاوت، اما مرتبط، درباره هوش عاطفي پيشنهاد شده است: الگوي توانايي و الگوي ترکيبي. الگوي توانايي احساس و عاطفه را با هوش ترکيب و الگوي ترکيبي ويژگيها را با رفتارهاي اجتماعي و شايستگي ها ترکيب مي کند. (Brown,et.al,2006)

هوش عاطفي و رهبري تحول گرا
ريشه هاي هوش عاطفي، در تئوري مديريت کلاسيک قرار دارد. براي مثال، در سال 1995، روبرت كاتز بحث مي کند که عملکرد يک مدير مؤثر و کارآ، بستگي به سه نوع مهارت پايه اي: (مهارت فني، مهارت ادراکي و مهارت انساني) دارد. حتي تا اين هنگام و اوايل دهه 1940، نظريه‌پردازان فعال در مطالعات رهبري دانشگاه اوهايو زير سرپرستي همپيل مفاهيم ساختار و ملاحظات را با ارائه مفهوم اثربخشي رهبر در ايجاد اعتماد متقابل و سازگاري بين سرپرست و گروه او را ايجاد كرده، توسعه دادند. در نهايت پيشنهاد شد كه بين هوش عاطفي و رهبري تحول گرا، رابطه وجود دارد. مقايسه آنها در (شکل 2) نشان داده شده است.
گلمن به گونه‌اي قوي بحث مي کند که هوش عاطفي پيش نيازي براي رهبري موفق است. دلايل متعددي وجود دارند که چرا افرادي که هوش عاطفي بالايي دارند به احتمال بيشتري از رفتارهاي تحول گرا، استفاده مي کنند. نخست اينکه، رهبراني که مي دانند و مي توانند عواطف و احساسات خودشان را کنترل کنند و خودکنترل هستند، مي توانند به عنوان الگو براي پيروان خود باشند و بنابراين اعتماد و احترام پيروان خود را به رهبران افزايش مي دهند. اين مطابق با اصل تأثير آرماني است.

دوم اينکه، رهبراني که هوش عاطفي بالايي دارند با تأکيد بر شناخت احساسات و عواطف ديگران، انتظارات پيروان را تا حد معقولي تحقق مي بخشند و اين نشانه اي از انگيزش الهامي است.
سوم اينکه، عنصر و جزو اصلي ملاحظات فردي، توانايي شناخت نيازهاي فردي پيروان و تعامل مطابق با آنها است. رهبراني که هوش عاطفي بالايي از خود نشان مي دهند با تأکيد مثبت بر همدلي و توانايي مديريت روابط به شکل خوب، به احتمال زياد ملاحظات فردي بالايي نيز نشان مي دهند. (Barling,et,al,2000)
پژوهشگران بسياري، تلاشهاي خود را بر رفتارها و ويژگيهاي رهبران مؤثر و کارآمد متمرکز کرده اند. براساس نظر گلمن اکثر رهبران کارآ درجه بالايي از هوش عاطفي را دارا هستند. او مي گويد که: هوش عاطفي جدايي ناپذير از رهبري است. بدون آن، يک فرد مي تواند بهترين آموزش را داشته باشد، ذهن تحليلي قاطع و ايده هاي زيرکانه داشته باشد اما نمي‌تواند رهبر بزرگي شود». هوش عاطفي نقش مهم فزاينده اي در بالاترين سطوح شرکت، يعني جايي را که تفاوتها در مهارتهاي فني اهميت ناچيزي دارند، ايفا مي کند. (Mandell & Pherwani,2003)
سوسيك و مرجرين چهار اشتراک بين هوش عاطفي و رهبري تحول گرا را به اين گونه ارائه کرده اند:
1. استانداردهاي حرفه اي ِ رفتار و تعامل، که مرتبط به تاثير ايده آل يا کاريزما هستند.
2. انگيزش، که مرتبط با عنصر انگيزش الهامي رهبري تحول گرا است. رهبران داراي هوش عاطفي در کنترل و تاثير بر حوادث زندگي تواناتر هستند.
3. تحريک عقلاني.
4. تمرکز فردي روي ديگران که مرتبط با ملاحظه فردي است. (Brown,et.al,2006)

اين دو پيشنهاد مي کنند که جنبه هاي ذکر شده براي برقراري و مديريت روابط عاطفي قوي با پيروان، ضروري و لازم است.
لويس مي گويد که: عاطفه مثبت و اشتياق، براي بالا بردن و ارتقاي حالت عاطفي پيروان ضروري است. تاثير عاطفي، اغلب مرتبط با جنبه هاي تاثير ايده آل و انگيزش الهامي رهبري تحول گرا است. رهبري که داراي هوش عاطفي است بهتر مي‌تواند پيروان را بشناسد و روي آنها تاثير بگذارد.
از لحاظ نظري، شيوه‌اي وجود دارد که در آن هوش عاطفي مي تواند به شناخت ما، از رابطه بين رهبري تحول گرا و نتايج مطلوب، کمک کند و آن، اين است که هوش عاطفي مي تواند به طور علـّي، مقدم بر رهبري تحول گرا باشد. اين بدان معني است که يک رهبر با هوش عاطفي بالاتر، به احتمال بيشتر از رهبري تحول گرا استفاده مي کند و بر خلاف رهبري مبتني بر پاداشِ مشروط، هوش عاطفي آنها به آنها اجازه مي دهد که شناخت عالي از آنچه که پيروانشان را بر مي انگيزاند، پيدا کنند. بنابراين مي توان گفت: هوش عاطفي به گونه مثبت با رهبري تحول گرا و به گونه منفي با رهبري مبتني بر پاداش مشروط، يا رهبري بي قيد و بند، رابطه دارد.

نتيجه گيري
رهبري تحول گرا، مرتبط با عملکرد سازمان (واحد) است. با توجه به سودمندي رهبري تحول گرا، توجهات به مسائل ديگري، مثل چگونگي ايجاد و توسعه آن و عوامل مرتبط که ممکن است زمينه را براي استفاده افراد از رهبري
تحول گرا فراهم سازد، معطوف شده است. نتايج اين مقاله نشان مي دهند که هوش عاطفي پيش نيازي براي رهبري موفق است. دلايل متعددي وجود دارند که چرا افرادي که هوش عاطفي بالايي دارند، به احتمال بيشتر از
رفتارهاي تحول گرا، استفاده مي کنند؟ نخست اينکه، رهبراني که مي دانند و مي توانند عواطف و احساسات خودشان را کنترل کنند و خودکنترل هستند مي‌توانند به عنوان الگوي نقش براي پيروان خود باشند و بنابراين اعتماد و احترام پيروان خود به رهبران را افزايش مي‌دهند. دوم اينکه، رهبراني که هوش عاطفي بالايي دارند با تأکيد بر شناخت احساسات و عواطف ديگران، به گونه‌اي ايده‌آل تا اندازه‌اي که انتظارات پيروان مي تواند افزايش يابد آنها را تحقق
مي بخشند. سوم اينکه، رهبراني که هوش عاطفي بالايي از خود نشان مي دهند بر همدلي و توانايي مديريت روابط به شکل خوب و ملاحظات فردي تاکيد دارند.

مقدمه
مفهوم مديريت منابع انساني، از اواسط دهه هشتاد ميلادي معرفي شد و هدف از آن ارايه روش‌هايي براي مديريت كاركنان و کمک به بهبود عملکرد سازمان است. (سعادت، 1386)به منابع انساني سازمان، ديگر نه به عنوان منبع هزينه بلكه همانند دارايي‌هاي ارزشمندي براي كسب مزيت رقابتي نگريسته مي‌شود. به همين دليل است كه برنامه‌ريزي منابع انساني از اولويت بالايي در سازمانها برخوردار شده است. مايكل پورتر بر اين باور است كه مهارتها و انگيزش افراد يك شركت و چگونگي به‌كارگيري آنها را مي‌توان عامل مهم مزيت رقابتي آن شركت، به حساب آورد. (آرمسترانگ، 1380) به طور کلي، مديريت منابع انساني را، شناسايي، انتخاب، استخدام، تربيت و پرورش نيروي انساني به منظور رسيدن به اهداف سازمان تعريف کرده‌­اند. به بيان ديگر، مديريت منابع انساني عبارت است: از: تحليل نيازهاي انساني سازمان با توجه به شرايط متغير و انجام اقدامات لازم براي پاسخگويي به اين نيازها. مديريت منابع انساني را مي‌توان نوعي رويكرد مديريت بر افراد دانست كه بر اين چهار اصل استوار است:
1. كاركنان مهم‌ترين دارايي سازمان به حساب مي‌آيند و موفقيت سازمان در گرو اعمال مديريتي اثربخش، بر آنهاست.
2. اگر سياست‌هاي پرسنلي و خط‌مشي‌هاي سازمان با حصول اهداف سازمان و برنامه‌هاي استراتژيك آن پيوند تنگاتنگي داشته باشند و به رسيدن به آن اهداف كمك كنند، احتمال موفقيت سازمان بيشتر خواهد شد.
3. فرهنگ و ارزشهاي سازمان، جو سازماني و رفتار مديريتي منبعث از آن فرهنگ در دستيابي برتري سازمان تاثير عمده‌اي خواهد داشت. بنابراين، فرهنگ سازمان را بايد هدايت و اداره كرد.
4. ترغيب همه اعضاي سازمان به همكاري با يكديگر و رساندن آنان به احساس هدف مشترك، مستلزم تلاشي مستمر است؛ به ويژه حفظ تعهد به تحول، نوعي ضرورت به حساب مي‌آيد. (آرمسترانگ، 1384)
بررسي اصول ياد شده، اهميت استراتژيک مديريت منابع انساني سازمان را نشان مي‌­دهد. در واقع انجام موفقيت‌­آميز هر کاري در سازمان، اعم از برنامه‌­ريزي، اجرا و کنترل استراتژي­هاي کلان سازمان، پياده‌سازي برنامه‌­هاي تحول، و پيشبرد اهداف سازماني بدون مديريت و توجه جدي به منابع انساني، امکان­پذير نخواهد بود. از اين رو نگاه استراتژيک به نيروي انساني در قالب مديريت استراتژيک منابع انساني از اهميت فراواني برخوردار شده است.

مديريت استراتژيك منابع انساني
مفهوم مديريت استراتژيك منابع انساني، بر نقش مهم مديريت منابع انساني استوار است كه بر ماهيت استراتژيك منابع انساني و بر يكپارچه شدن استراتژي منابع انساني با استراتژي سازمان تاكيد مي‌كند. شولر (1992) مديريت استراتژيك منابع انساني را چنين توصيف كرده است: «تمامي فعاليتهاي موثر بر رفتار افراد در برانگيختن آنها به طراحي و اجراي نيازهاي استراتژيك سازمان». رايت و مك ماهان (1992) نيز مديريت استراتژيك منابع انساني را الگوي تخصيص برنامه‌ريزي شده منابع انساني و انجام فعاليت‌هاي موردنظر براي كمك به سازمان در رسيدن به اهدافش مي‌دانند. مديريت استراتژيك منابع انساني، روشي است براي تصميم‌گيري درباره مقاصد و طرح‌هاي سازمان كه به مسائلي، مانند: اشتغال، كارمنديابي، آموزش، پاداش و مديريت عملكرد كاركنان مربوط مي‌شوند. در واقع مديريت استراتژيك منابع انساني به طور کلي به روابط ميان مديريت منابع انساني و مديريت استراتژيك سازمان مي‌پردازد.(آرمسترانگ، 1384)
وجه تمايز اصلي ميان مفاهيم سنتي مديريت منابع انساني و مديريت استراتژيك منابع انساني، از ديدگاه گست (1989) ميزان يكپارچگي مديريت منابع انساني با فرايندهاي تصميم‌گيري استراتژيك سازمان به منظور مقابله با تغييرات محيطي است. بير (1997) بر اين باور است كه محيط رقابتي، جهاني شدن و تغييرات مداوم بازار و فناوري، دلايل اصلي دگرگوني مفاهيم مديريت منابع انساني و تبديل آن به مديريت استراتژيك منابع انساني است. مفاهيم سنتي مديريت منابع انساني تنها بر مهارتهاي فيزيكي، آموزشهاي خاص، تخصص‌هاي ويژه و كارايي فردي كاركنان تاكيد مي‌كرد و به جاي آنكه به افراد توجه كند، به كارهايي كه توسط افراد انجام مي‌شد، تمركز مي‌كرد. در حالي‌كه مديريت استراتژيك منابع انساني، علاوه بر توجه به موارد ياد شده، به تمام بخشها، اثربخشي كلي و يكپارچگي فعاليت‌هاي مختلف سازمان، تاكيد مي‌ورزد. (آرمسترانگ، 1384)

اهداف مديريت استراتژيك منابع انساني
هدف اصلي مديريت استراتژيك منابع انساني، ايجاد ديدگاه کلاني است که امکان پرداختن به مسائل اساسي کارکنان را فراهم آورد. مديريت استراتژيک منابع انساني موجب بهره­‌مندي سازمان از كاركنان ماهر، متعهد و با انگيزه در تلاش براي رسيدن به مزيت رقابتي پايدار مي‌شود. (Armstrong,2006) هدف آن، ايجاد حس هدفمندي و جهت‌دار بودن در محيط‌هاي اغلب پرتلاطم امروزي است تا بدين وسيله نيازهاي تجاري سازمان و نيازهاي فردي و گروهي كاركنانش از راه طراحي و اجراي برنامه‌ها و سياست­هاي منسجم و عملي منابع انساني تامين شود. (آرمسترانگ، 1384) داير و هولدر (1998) بر اين باورند كه مديريت استراتژيک منابع انساني بايد چارچوبي واحد، گسترده، اقتضايي، و يکپارچه ايجاد كند. (Armstrong,2006)

فضاي شکل­‌گيري استراتژي­هاي منابع انساني
در اين بخش، با بررسي رويکردهاي مختلف، فضاي شکل­‌گيري استراتژي منابع انساني را تبيين خواهيم كرد. به طور کلي استراتژي منابع انساني، در فضايي تعاملي شکل مي­‌گيرد. تعامل ميان رويکردهاي بالا به پائين، و پائين به بالا در تدوين استراتژي از يک سو و تعامل ميان رويکردهاي مبتني بر توانمندي­ها، و مبتني بر بهره­‌مندي از فرصتهاي محيطي از سوي ديگر، فضاي کلي شکل­‌گيري استراتژي منابع انساني را تشکيل مي­‌دهد.
تعامل ميان رويکردهاي بالا به پائين و پائين به بالا، ناظر به اين موضوع است که لازمه شکل­‌گيري استراتژي‌هاي اثربخش منابع انساني، مشاركت مديران منابع انساني در كنار مديران ارشد سازمان در تنظيم و تدوين استراتژي­هاي منابع انساني است. چنين فضاي همکاري، سبب آگاهي همه سطوح از الزامات مربوط به جهت‌‌گيري‌‌هاي استراتژيک سازمان و ويژگي­ها و اقتضائات منابع انساني سازمان شده، در نتيجه تبيين اثربخش‌­تر استراتژي‌هاي منابع انساني را امکان‌­پذير مي­‌سازد.
رويکرد بالا به پائين بدين موضوع اشاره مي­‌کند که استراتژي منابع انساني سازمان بايد از استراتژي سازمان نشئت گرفته، انطباق عمودي بين آنها مشاهده شود. به بيان ديگر، استراتژي منابع انساني بايد جزئي از استراتژي سازمان باشد، به گونه­‌اي که از اجراي آن حمايت كند. (آرمسترانگ، 1384) از سوي ديگر مقتضيات و ويژگي­هاي منابع انساني خود موجب شکل­‌گيري استراتژي­هايي تدريجي مي­‌شوند. بدين ترتيب که شرايط حاکم بر منابع انساني سازمان، در گذر زمان استراتژي­هايي نوظهور و بدون پيشينه را پديد مي­‌آورند که نشئت گرفته از اقتضائات است.
ايجاد مناسب فضاي ترسيم شده فوق، باعث تلفيق و همسوسازي استراتژي‌هاي منابع انساني با استراتژي‌هاي سازمان و در نتيجه بهره‌برداري اثربخش از منابع انساني سازمان مي‌شود. کارکرد ديگر اين تلفيق استراتژيك، ايجاد ارتباط و هماهنگي ميان سياست‌ها و فعاليت‌هاي منابع انساني و استراتژي‌هاي سازمان است. در واقع وجود اين ارتباط و هماهنگي از يك سو موجب تطبيق منابع انساني با تحولات سازماني شده، از سوي ديگر اجراي استراتژي‌هاي سازمان را امكان‌پذير ساخته، اقدامات لازم براي تامين نيازمندي‌هاي اجرايي آن را در همه سطوح سازمان فراهم مي‌سازد. (Kane & Palmer, 1995)
از سوي ديگر، فضاي تعاملي ديگري بين دو رويکرد مبتني بر منابع و توانمندي‌ها و رويکرد بهره‌­مندي از فرصتها وجود دارد. هدف اصلي از رويکرد مبتني بر منابع بنا، به گفته بارني (1991) ، توسعه قابليت‌هاي استراتژيک است. اين کار به واسطه ايجاد تناسب ميان منابع و فرصتها و خلق ارزش افزوده از طريق تخصيص اثربخش منابع صورت مي­پذيرد. همل و پاراهالاد (1989) بر اين باورند كه مزيت رقابتي در صورتي حاصل مي­‌شود که سازمان بتواند منابع انساني مناسبي را جذب كرده، يا توسعه دهد؛ به گونه­‌اي که امکان تسريع در يادگيري و به کارگيري آموخته­‌ها را نسبت به رقبا، براي سازمان پديد آورند.(آرمسترانگ، 1384)
در طرف مقابل، رويکرد مبتني بر محيط قرار دارد که به استفاده از فرصتهاي محيطي و تناسب ميان استراتژي­هاي منابع انساني با شرايط محيطي اشاره مي­کند. در اين رويکرد سازمان با تمرکز بر عوامل محيطي حاکم، اعم از وضعيت نيروي کار (از نظر تخصص، حقوق و دستمزد و غيره) الزامات قانوني، شرايط اتحاديه­‌ها و اصناف، و مواردي از اين قبيل، استراتژي­هاي منابع انساني سازمان را تدوين مي‌كند.

استراتژي حوزه‌­هاي مختلف منابع انساني
پس از بررسي فضاي شکل­‌گيري استراتژي­هاي منابع انساني سازمان، در اين بخش به منظور بررسي استراتژي­هاي حوزه‌­هاي کارکردي منابع انساني، الگوي پايه‌­اي برنامه­‌ريزي استراتژيک منابع انساني که روش سنتي برنامه­‌ريزي بوده، رويکردي بالا به پائين دارد را مبنا قرار داده، آن را مورد مطالعه دقيق‌­تر قرار مي‌‌دهيم. اين الگو که در (شكل 1) نشان داده شده است، چگونگي تبديل استراتژي‌هاي سازمان را به استراتژي‌هاي منابع انساني و استراتژي‌هاي حوزه‌­هاي مختلف آن، بيان مي‌كند.
همان گونه كه در شكل ملاحظه مي‌شود، در اين الگو پس از مشخص شدن استراتژي‌هاي سازمان كه با توجه به چشم‌انداز، مأموريت، ارزشهاي سازمان و با بررسي محيط داخلي و خارجي آن به دست مي‌آيد، استراتژي‌هاي کلان منابع انساني تدوين مي‌شوند. تدوين اين استراتژي‌ها نيز مستلزم بررسي عوامل محيطي، با تمرکز بر عوامل مرتبط با نيروي انساني سازمان است. (Kane & Palmer, 1995)
هر يك از عوامل داخلي و خارجي، نقشي کليدي در تعيين استراتژي­هاي منابع انساني سازمان ايفا مي­‌کنند. تغيير در هر يك از اين عوامل مي­‌تواند باعث ايجاد دگرگوني­‌هايي اساسي در جهت­‌گيري­هاي منابع انساني سازمان شود. بنابراين بررسي مستمر اين عوامل به منظور اتخاذ استراتژي­ها و سياستهاي درست منابع انساني سازمان، کاملاً ضروري است.
پس از تدوين استراتژي‌هاي کلان منابع انساني، استراتژي­هاي حوزه‌هاي عمومي منابع انساني، يعني: مديريت تأمين منابع انساني، مديريت توسعه منابع انساني، مديريت عملكرد، مديريت پاداش و مديريت روابط كاركنان تعيين مي‌شوند. هدف از انجام اين كار، تبديل استراتژي‌هاي کلان منابع انساني به استراتژي‌هاي حوزه‌هاي مختلف كاري منابع انساني است. بديهي است در تدوين استراتژي‌هاي حوزه‌هاي منابع انساني نيز بايد ضمن توجه به استراتژي‌هاي كلان، به بررسي عوامل محيطي مؤثر بر آن حوزه خاص پرداخته شود. (Kane & Palmer,1995)
همان گونه که در (شکل 1 ) نشان داده شده است، به منظور بررسي چگونگي شکل­‌گيري استراتژي­هاي کارکردي منابع انساني، استراتژي­هاي مديريت منابع انساني سازمان­ها را در قالب اين پنج حوزه عمومي، مورد مطالعه قرار مي­‌دهيم.

الف) تامين منابع انساني
تامين منابع انساني، متضمن وجود كارمندان مورد نياز، براي انجام فعاليتهاي سازمان است. كيپ (1989) هدف از طراحي و اجراي استراتژي‌هاي جذب مديريت منابع انساني را چنين عنوان كرده است: «هدف، به دست آوردن و جذب كاركنان مناسبي است كه از شايستگي‌ها، مهارت‌ها، دانش و پتانسيل لازم براي ديدن آموزش‌هاي آتي برخوردار باشند. روشهاي انتخاب و جذب كاركناني كه به بهترين شكل مي‌توانند اين دسته از نيازهاي سازمان را تأمين كنند، بايد به عنوان فعاليت اساسي سازمان قلمداد شوند و اكثر سياستهاي منابع انساني كه در جهت پرورش و انگيزش كاركنان طراحي مي‌شوند بايد بر پايه اين فعاليت‌ها بنا نهاده شوند». (آرمسترانگ، 1384) به بيان ديگر برنامه‌ريزي منابع انساني فرايند بازنگري نظام­‌مند نيازمندي­هاي سازمان، به نيروي انساني است؛ براي تضمين اينكه نيروي انساني مورد نياز سازمان با مهارت­هاي مورد نظر در زمان لازم در اختيار قرار دارند». (Dessler,2005)
برنامه‌ريزي منابع انساني را از دو جنبه مي‌توان مورد بررسي قرار داد:
- برنامه‌ريزي سخت منابع انساني
- برنامه‌ريزي نرم منابع انساني
برنامه‌ريزي سخت منابع انساني مبتني بر تجزيه و تحليل كمي است و تضمين مي‌كند كه تعداد مناسبي از كاركنان كارآمد به هنگام نياز، موجود است. اما جنبه نرم برنامه‌ريزي منابع انساني پيرامون ايجاد فرهنگ سازماني است، كه ميان اهداف سازمان و ارزشها، باورها و رفتارهاي كاركنان هماهنگي و انسجام برقرار كند.

پس از مشخص شدن اين نکته که سازمان به چه تعداد نيروي کار، در چه زماني و با چه مهارتها و شايستگي­هايي نياز دارد و نيز با مطالعه وضعيت عرضه نيروي کار در محيط پيرامون سازمان، و برآورد نيازهاي آتي سازمان، مديران منابع انساني از راه جذب و حفظ نيرو و يا ايجاد انعطاف‌پذيري در سازمان، نيروي انساني مورد نياز را تامين مي‌كنند.
جذب نيرو: جذب نيروهاي كارآمد از خارج سازمان به منظور مرتفع ساختن نيازهاي منابع انساني، مستلزم انجام اين فعاليتها است:
1. تعريف نيازهاي مهارتي و شايستگي‌‌هاي رفتاري؛
2. تجزيه و تحليل عوامل مؤثر بر تصميم پيوستن به سازمان، مانند:
- حقوق و مزايا،
- فرصت‌هاي ارتقاي شغلي،
- فرصت بهره‌گيري از مهارتهاي موجود يا كسب مهارتهاي جديد،
- راضي كننده بودن شغل (ميزان وظايف، اختيارات و استقلال در انجام كار)،
- شهرت سازمان،
- امكان مشاركت افراد در سازمان،
- محيط كار جذاب،
3. تجزيه و تحليل فعاليتهاي رقيبان: بررسي اين موضوع كه رقيبان سازمان در زمينه عوامل مؤثر بر تصميم افراد چه اقداماتي انجام مي‌دهند.
4. تدوين ابزار و فنوني به منظور جذب بهترين كاركنان به سازمان. مانند مصاحبه‌هاي ساختاريافته و آزمون‌هاي روان‌سنجي. (Business Fundamentals,2002)

حفظ نيرو: با توجه به چالش­هاي فراوان جذب نيروي انساني كه از كمبود نيروي كار متخصص، رقابت شديد براي جذب نيروهاي ماهر و قوانين و مقررات استخدامي نشئت مي‌گيرد، مسئله حفظ منابع انساني از اهميت فراواني برخوردار است. مطالعات انجام شده در زمينه علل ترک شغل افراد در سازمانها نشان مي‌دهند كه عواملي چون آينده ضعيف شغلي، عدم علاقه به كار، احساس كم ارزش تلقي شده توسط سازمان، كافي نبودن وظايف كاري، عدم دريافت پاداش مناسب، عدم برخورداري از موقعيت اجتماعي مناسب، محيط كاري خسته‌كننده، احساس تبعيض، فقدان انسجام گروهي و پرداخت غيرمنصفانه و غير رقابتي دلايل اصلي ترک شغل را تشكيل مي‌دهند. بنابراين موارد زير را مي‌توان به عنوان استراتژي‌هاي حفظ منابع انساني برشمرد:
_ طراحي مناسب مشاغل (از نظر تنوع، استقلال، امكان رشد و فضاي كاري)،
_ جبران مناسب و عادلانه خدمات و ارائه پاداشهاي مناسب به افراد،
_ ايجاد نظام مديريت عملكرد قوي،
_ آموزش، توسعه مهارتها و شناخت توانمندي‌هاي بالقوه افراد،
_ ايجاد مسيرهاي شغلي مشخص و آينده كاري روشن،
_ ايجاد تعهد در كاركنان،
_ تشكيل گروه‌هاي كاري. (آرمسترانگ، 1380)

انعطاف‌پذيري: بنا به گفته اتكينسون (1984) ، هدف از استراتژي انعطاف‌پذيري بايد ايجاد يك شركت منعطف از راه فراهم آوردن انعطاف‌پذيري بيشتر عملياتي و نقشي باشد. تخصيص بهينه فعاليتها به كاركنان، استفاده حداكثر از زمان، برونسپاري برخي از فعاليتها و توسعه مهارتهاي كاركنان، به­ گونه‌اي كه قابليت ‌انجام مشاغل مختلف را داشته باشند، از مسايلي است كه بايد موردنظر قرار گيرد. (آرمسترانگ، 1380) اين امر بسياري از دغدغه­‌هاي مديران سازمان را در ارتباط با جذب و حفظ نيروي انساني، به ويژه در شرکت­هاي پروژه­ محور مرتفع مي‌­سازد.

ب) توسعه منابع انساني
پيدايي دانش و فناوري‌هاي نوين، تحولات صنعتي و همچنين جهت‌گيري‌ها و استراتژي‌هاي جديد سازمانها، آنها را ناگزير مي‌سازد براي بقا در عرصه رقابت، به سوي آموزش و توسعه مداوم منابع انساني خود گام بردارند. (آرمسترانگ، 1380) والتون (1999) توسعه استراتژيك منابع انساني را چنين توصيف مي‌كند: «توسعه استراتژيك منابع انساني شامل اين موارد است: ايجاد، حذف، اصلاح و تعديل مسئوليت­ها و فرايندها و راهنمايي و هدايت افراد به شيوه‌اي كه همه افراد و گروه‌ها به مهارت‌، دانش و شايستگي‌هايي كه براي قبول و انجام وظايف فعلي و آتي سازمان لازم است، مجهز شوند». (آرمسترانگ، 1384)
هدف از توسعه استراتژيك منابع انساني، ايجاد چارچوبي فراگير و يكپارچه براي پرورش كاركنان است. بخش اعظم فرايندهاي توسعه منابع انساني متوجه فراهم آوردن محيطي خواهد شد كه در آن محيط، كاركنان به يادگيري و توسعه دانش و مهارت‌هاي خود ترغيب شد. ممكن است فعاليتهاي مرتبط با توسعه منابع انساني شامل برنامه‌هاي سنتي آموزشي نيز باشند، اما تأكيد اين فعاليتها بر توسعه سرمايه معنوي سازمان و ترويج و ارتقاي پويايي سازماني، گروهي و فردي است. افزايش شايستگي‌ها و قابليتهاي كاركنان سازمان بايد به عنوان يكي از سياستهاي اصلي توسعه منابع انساني مورد توجه جدي قرار گيرد.

ج) مديريت عملكرد
مديريت عملكرد، حوزه‌اي از منابع انساني است كه مي‌تواند بيشترين سهم را در بهبود عملكرد سازمان داشته باشد. هدف از استراتژي‌هاي مديريت عملكرد، افزايش اثربخشي سازمان، افزايش بهره‌وري كاركنان و گروه‌ها و كسب سطح بالاتري از مهارت، شايستگي و افزايش تعهد و انگيزه در كاركنان است. استراتژي‌هاي مديريت عملكرد به مسائلي همچون چگونگي مديريت سازمان براي رسيدن به اهداف تعيين شده، مي‌پردازد. مديريت عملكرد را مي‌توان به عنوان روشي استراتژيك و يكپارچه براي فراهم آوردن موفقيتي پايدار براي سازمانها از راه بهبود عملكرد كاركنان تعريف كرد. مديريت عملكرد از اين جهت استراتژيك است كه به مسائل گسترده‌ فراروي سازمان مي‌پردازد؛ اينكه آيا در محيط خود به گونه‌اي اثربخش فعاليت مي‌كند و اينکه جهت كلي حركت سازمان به سمت دستيابي به اهداف سازماني است يا خير؟ استراتژي‌هاي مديريت عملكرد اهداف عمده زير را دنبال مي‌كنند:
_ کمک به نيروي انساني در جهت بهبود عملکرد؛
_ توسعه و پرورش كاركنان در جهت طي مسير شغلي؛
_ استفاده از نظرات کارکنان براي بهبود سازمان؛
_ مشاركت و تشويق كاركنان؛
_ گردآوري اطلاعات لازم براي جبران خدمت کارکنان؛
_ کشف نقاط قابل بهبود و برنامه‌­ريزي براي بهبود آنها (Dessler,2005)
سيستم مديريت عملكرد را مي‌توان متشکل از سه جزء: عوامل مورد ارزيابي، ورودي‌ها و خروجي‌هاي سيستم دانست. عوامل اصلي مورد ارزيابي سيستم مديريت عملكرد عبارتند از:
_ ميزان دستيابي به اهداف،
_ رعايت ارزشهاي اصلي سازمان،
_ ويژگيهاي افراد، مانند: انگيزه، مهارت‌هاي فردي و خلاقيت
_ توان بالقوه افراد.
ورودي‌هاي سيستم را مي‌توان با اين عنوان‌ها زير بيان كرد:
_ محدوده‌هاي مورد ارزيابي،
_ عوامل كليدي موفقيت و شاخص‌هاي عملكرد،
_ قابليت‌هاي موردنياز سطوح مختلف سلسله مراتب شغلي،
_ اهداف يا الزامات مشخص مشاغل گوناگون.
و در نهايت خروجي‌هاي سيستم موارد را در برمي‌گيرند:
_ ارزيابي و درجه‌بندي عملكرد،
_ برنامه‌هاي بهبود عملكرد مانند آموزش،
_ برنامه بهبود شغلي،
_ ارزيابي از پائين به بالا.
شرط مهم و اساسي در پياده‌­سازي استراتژي­هاي مديريت عملكرد، برخورداري از حمايت كامل مديريت ارشد و مشارکت کامل مديران صف است. نقش كاركنان در فرايند مديريت عملكرد نيز بايد بسيار دقيق و روشن باشد، زيرا آنان بايد اين فرايند را از خود بدانند و با مشارکت خود زمينه بهبود عملکرد سازمان را فراهم آورند. سازمانهايي در بهبود عملكرد خود با توفيق همراه خواهند بود كه به اين هدف بنيادين توجه كنند: «ايجاد فرهنگي كه در آن افراد و گروه‌ها مسئوليت بهبود مستمر فرايند كسب و كار و مهارتها و ميزان مشاركت خود را به عهده مي‌گيرند». (آرمسترانگ، 1380)

د) استراتژي­هاي پاداش
استراتژي‌هاي پاداش بر چگونگي تهيه و طراحي برنامه‌ها توسط سازمان، به منظور اطمينان از اينكه رفتارها و عملكرد مؤثر كاركنان در تحقق اهداف سازمان مورد تقدير قرار مي‌گيرند، تمركز مي‌كنند. همان گونه كه گومز- مجيا و بالكين (1992) معتقدند، استراتژي پاداش عبارت است از «به ­كارگيري مطلوب سيستم‌ پاداش به‌عنوان يك ساز و كار يكپارچه­‌ساز کليدي كه از راه آن تلاشهاي واحدهاي فرعي مختلف و كاركنان آنها به سمت تحقق اهداف استراتژيك يك سازمان جهت داده مي‌شود.» استراتژي پاداش بايد بر پايه اين اصل مهم بنا نهاده شود كه منبع نهايي ايجاد ارزش كاركنان سازمان هستند. اين امر به معناي آن است كه فرايندهاي پاداش بايد به گونه‌اي خلاق به نيازهاي كاركنان و نيازهاي سازمان پاسخ دهد. مبناي اين استراتژي بايد الزامات سازمان به بهبود عملكرد در كوتاه مدت و بلندمدت باشد. استراتژي پاداش مي‌تواند از تغيير حمايت كند، فعاليت سازمان را تقويت كرده و رسميت ببخشد.
استراتژي پاداش بايد موجب انسجام و يكپارچگي فرايندها و سياستهاي پاداش با استراتژي رشد و بهبود عملكرد شود. همچنين اين استراتژي بايد باعث تقويت ارزشهاي سازمان، به ويژه ارزشهايي مانند: خلاقيت، كارگروهي، انعطاف‌پذيري، كيفيت و ارائه خدمات به مشتري شده، نيز موجب بهبود فرهنگ سازماني و گسترش رفتارهاي مطلوب در بخش‌هاي مختلف سازمان شود. در اين صورت استراتژي پاداش مي‌تواند نقش مهمي در تحقق اهداف سازمان ايفا كند. (آرمسترانگ، 1384)

استراتژي پاداش مي‌تواند جهت‌گيري‌هاي گوناگوني داشته باشد:
_ جذب و حفظ نيروي انساني،
_ ايجاد انگيزه در افراد براي بهبود عملكرد،
_ ايجاد انگيزه در افراد براي مشاركت بيشتر در برنامه‌هاي سازمان. (Business Fundamentals, 2005)
هدف، ايجاد استراتژي پاداشي است كه تناسب و توازن فرايندها و سياست‌هاي پاداش با اهداف کسب و کار و منابع انساني سازمان و عملي بودن آنها را تضمين كند. عواملي كه در تدوين استراتژي پاداش تأثيرگذار هستند را مي‌توان بدين گونه بيان كرد:
قوانين و مقررات: الزامات قانوني دولت درباره پرداخت­ها و عقد قرارداد،
سياست­هاي سازمان: سياست­هاي مديران ارشد در ارتباط با استراتژي­ها و وضعيت مالي سازمان، سياست­هاي اتحاديه‌­ها و اصناف،
وضعيت بازار: ميزان پرداخت­هاي موجود در بازار کار .
يكي از نكات قابل توجه در پاداش كاركنان، ايجاد تناسب ميان نيازهاي افراد و پاداش‌هاي تخصيص داده شده به آنان است. با توجه به اينكه افراد مختلف دغدغه‌ها و نيازهاي متفاوتي دارند، پاداش‌هاي در نظر گرفته شده براي آنان بايد متناسب با نيازهايشان باشد. اين امر موجب اثربخشي بيشتر استراتژي پاداش و ترغيب افراد براي تلاش بيشتر در جهت تحقق اهداف سازماني مي‌شود. (Dessler,2005)

ه) مديريت روابط كاركنان
اساس الگوي مديريت منابع انساني در زمينه روابط كاركنان را مي‌توان بدين‌گونه بيان كرد كه مديريت روابط كاركنان، عاملي براي ايجاد و توسعه تعهد در كاركنان، تاكيد بر منافع متقابل، تغيير رويه‌ از چانه‌زني گروهي به سوي قراردادهاي فردي، بهره‌گيري از تكنيك‌هاي افزايش مشاركت كاركنان مانند حلقه‌هاي كيفيت يا گروه‌هاي بهبود، تاكيد پيوسته بر كيفيت، افزايش انعطاف‌پذيري در توافقنامه­‌هاي كاري، تأكيد بر كار گروهي و هماهنگ ساختن شرايط براي همه كاركنان است.
استراتژي روابط كاركنان با توجه به شرايطي كه پيش‌روي سازمانهاست، طراحي مي‌شود. عواملي چون استراتژي سازمان، چارچوبهاي قانوني، مسائل اقتصادي، اجتماعي و سياسي، و سياست‌هاي كلان كشوري و بين‌المللي موضوعاتي هستند كه بر استراتژي روابط كاركنان تأثير فراواني دارند. ايجاد روابط مناسب با اتحاديه‌ها و كاركنان يكي از استراتژي‌هاي بنيادي هر سازماني است. اين امر باعث ايجاد اعتماد و احترام متقابل، بينشي مشترك در مورد برنامه‌هاي آتي، مبادله مستمر اطلاعات، اهداف و فرهنگ مشترك و مشاركت كاركنان در تصميم‌گيري مي‌شود. (جدول شماره 1)، تحول در روابط صنعتي سنتي و مديريت منابع انساني را كه توسط گست (1995) ارائه شده است، نمايش مي‌دهد.
نتيجه‌گيري
لزوم نگاه استراتژيك به منابع انساني، موضوعي است انكارناپذير كه با گذر زمان و ايجاد تحولات روزافزون محيطي‌ بر اهميت آن افزوده مي‌شود. در عين حال، فضاي شکل­گيري استراتژي­هاي منابع انساني و ايجاد يکپارچگي ميان اين استراتژي­ها و استراتژي­هاي سازمان، از جمله چالشهاي اساسي مديران است.
آنچه در اين نوشتار ارائه شد مروري بر رويکردهاي مختلف شکل­‌گيري استراتژي­هاي کلان منابع انساني و نيز بررسي استراتژي­هاي حوزه‌­هاي کارکردي منابع انساني سازمان است. به علاوه تبيين عوامل مؤثر بر استراتژي­هاي کارکردي از ديگر موضوعاتي است که در اين نوشتار مورد مطالعه قرار گرفته است. مطالب بيان شده مي‌تواند به عنوان مبنايي براي تحليل استراتژيک منابع انساني در سازمانها به کار گرفته شود.

نگارش: حسين صامعي

 مقدمه :

از جمله مشکلاتی و محدودیت های شناخته شده در صنایع ایران مسئله منابع انسانی در رفتار کاری غیر بهره ور است. این سوال برای اغلب مدیران و کارشناسانمطرح است که چرا افرادی ک برای تصدی یک شغل مناسب به نظر می رسند اغلب در حیطه عمل دارای کارکردی ضعیف یا حداکثر متوسط هستند.

 

پیاده سازی سیستم روان شناسی صنعتی در محیط کار به سئوالات متعدد ما در خصوص عملکرد مدیران پاسخ می دهد. آنچه در پی می آید نگاهی است به این سیستم و فرایند های طراحی و اجرای آن که از نظر می گذرد:

 شیوه مذکور بر مبنای الگوی انتخاب کارکنان و بر مبنای پیشنهاد جامعه روان شناسان صنعتی آمریکاSIOP   طراحی شده و شامل فرآیند زیر است :

 

 

تجزیه و تحلیل شغل

 

شناسایی محیط شغلی RIASEC

 

شناسایی دانش مهارت توانایی مورد نیاز در یک شغل KSAO

 

 

استاندارد سازی مهارت توانایی در هر شغل VALISATION OF ASSESSMENT

 

استفاده از ابزارهای اندازه گیری برای سنجش متقاضیان استخدام

 

مراحل فوق به ترتیب و به شرح زیر انجام می پذیرد:

1- تجزیه و تحلیل شغل ( به عنوان مثال : بر مبنای O*NET )

2- شناسایی مدل محیطی شغل برای تناسب شغل و شخصیت حرفه ای بر اساسRIASEC

3- شناسایی دانش، مهارت، توانایی و دیگر ویژگی های شخصیتی مورد نیاز در یک شغل (KSAO )

4- استاندارد سازی دانش، مهارت و توانایی مورد نیاز در هر شغل یا تدوین خط پایه

5- استفاده از ابزار های اندازه گیری برای سنجش متقاضیان استخدام

6- کنترل و نظارت برعملکرد واحد انتخاب کارکنان به منظور تدوین استاندارد احراز شغل( تدوین هنجار منطقه ای )

 

گام اول: تجزیه و تحلیل شغل

      تجزیه تحلیل شغل به منظور شناسایی شرح شغل، دانش، مهارت، توانایی، ویژگی های رفتاری، شرایط شغلی، علاقه مندی ها، ارزشمندی و امکانات موردنیاز در شغل طراحی شده است. الگوی پیشنهادی استفاده از الگوی استاندارد شغلی O*NET است. معمولا آنالیز مشاغل با هدف های مختلفی انجام می شود که این هدف ها محتوای اطلاعات و ساختار تجزیه و تحلیل شغل را تحت تاثیر قرار خواهد داد. هدف از آنالیز در اینجا و استفاده از آن برای تعیین ضابطه برای انتخاب افراد است. لازم به توضیح است که برای هر شغل یک فرم اختصاصی برای ثبت اطلاعات تهیه می شود.

در بخش آنالیز شغل کسب اطلاعات زیر مد نظر است:

 

 

- دانش مورد نیاز در شغل	- ویژگی شناختی و شخصیتی	- سبک شغل
- مهارت مورد نیاز	- فعالیت شغلی	- علاقه مندی شغلی
- توانایی شغلی مورد نیاز	- محتوای شغل	- ارزشمندی های شغلی

 

گام دوم : تناسب شغل و شخصیت ( مدل محیطی سازمان )

       به منظور بکار گیری فرد مناسب در پست مناسب، شناسایی مدل محیطی شغل ضروری است. هر محیط شغلی دارای ارزشمندی، وضعیت فیزیکی و روانی، توانایی و علاقه مندی خاص خود است و افراد باید در محیطی مشغول بکار شوند که سازگاری شخصیتی آنها با محیط کاری را داشته باشند. خروجی این فرایند افزایش رضایت شغلی، کاهش استرس های سازمانی و افزایش بهره وری خواهد بود. الگوی پیشنهادی برای ارزیابی تناسب شغل و شخصیت، مدل محیطی ها لند با عنوان RIASEC است. فرایند اجرا به شرح زیر است:

- شناسایی علاقه مندی و ارزشمندی شخصیتی مورد نیاز در یک شغل

- شناخت فضای کار ( مدل محیطی شغل )

- سنجش و ارزیابی منابع انسانی

- تدوین معیار درهر شغل ( ثبت در فرم اختصاصی )

     این مدل که توسط لینتون وهالند پیشنهاد می شود ; عقیده دارد که از طریق محاسبه توزیع تیپ ها در یک محیط می توان محیط را شناخت.

     افراد براساس تیپ شخصیتی خود به دنبال مدلهای محیطی قابل سازگار می روند. از این رو هر محیط با توجه به خصوصیات و شرح وظایف تحت تسلط یک یا چند مدل محیطی است. زیرا هر محیط از وضع فیزیکی خاصی بر خورداراست که دارای مسائل و امکانات مخصوص به خود است و افرادی باید در این محیط مشغول بکار شوند که سازگاری شخصیتی با این محیط را دارا هستند.

محیط واقع گرا; تحت تسلط افراد واقع بین قرار دارد; یعنی بیشترین در صد از جمعیت محیط واقع گرا به تیپ شخصیتی واقع گرا تعلق دارد.

    شناخت این فضا موجب می شود که رفتار و عملکرد عناصر ( عوامل انسانی ) آن واحد قابل پیش بینی باشد; سوالات مطروحه به شرح زیر است:

- این محیط کاری به چه توانایی اهمیت می دهد؟

- چه نوع فعالیت هایی در این محیط کاری حاکم می شود ؟

- چه ارزشی در این محیط کاری حاکم است ؟

- هدف ها و علایق محیط چه هستند ؟

      اگر بدانیم که کدام نوع از مردم یک گروه را تشکیل می دهند; می توانیم جوی را که آن گروه به وجود می آورند را حدس بزنیم ; به عنوان مثال فرهنگ حاکم در یک محیط فنی جدا از یک محیط حسابرسی است و گروه افراد حسابرس در تعامل با محیط; جوی را به وجود می آورند که خارج از جو یک گروه فنی است.

      عقیده بر این است که محیط کار; فرد را تحت تاثیر قرار می دهد و فرد محیط کار را و این دو همدیگر را می سازند. شش الگو محیطی در سازمان شناسایی شده است که هر یک خصوصیات و فعالیت های جداگانه ای نیاز دارد.

       شناسایی این مدل ها می تواند در برنامه ریزی های منابع انسانی در استخدام و جانمایی شغلی ; آموزش و ایجاد رضایت شغلی و .... مفید باشد. ذکر این نکته ضروری است که بحث حاضر در خصوص مدل محیطی یک شغل است; نه بر روی شخصیت عوامل انسانی در محیط کار. از این رو ، این بحث شرایط فیزیکی، فعالیت ها و ارزش های بر محیط را مد نظر قرارداده است.

مدل محیطی ها لند :

     مدل محیطی ما را یاری می دهد که خصوصیات افراد را با محیط شغلی سازش دهیم و یا در صورت نیاز راه های سازگاری را به افراد آموزش دهیم یا از طریق جانمایی و یا در صورت نیاز راه های سازگاری را به افراد آموزش دهیم یا از طریق جانمایی شغلی ( مکان یابی شغلی ) بهترین پست را به افراد پیشنهاد دهیم. شش طبقه اصلی شناسایی شده است که قابل تبدیل به 720 مدل است. شش مدل اصلی به شرح زیر است:

1- واقع گرا ( ابزاری ) Realistic

2- هنریArtistic

3- اجتماعی Social

4- متهوّر ( مدیریتی ) Enterprising

5- جستجو گر ( علمی )Investigative

6-قراردادی ( اداری )Conventional

محیط واقع گرا:

     افرادی که در چنین محیطی مشغول به فعالیت می شوند بایستی از نظر فعالیت ها; صلاحیت ها و برداشت ها دارای شرایط زیر باشند:

1- اشخاصی که به فعالیت در زمینه ساخت و مونتاژ ماشین و تجهیزات و استفاده از ابزار آلات ; علاقه مند هستند.

2- اشخاصی که احساس توانایی در فعالیت های مکانیکی دارند.

3- این افراد معمولا غیر اجتماعی; رک; سر سخت ; اهل عمل ; غیر شهودی هستند.  

محیط جستجو گرانه:

افرادی که در چنین محیطی مشغول به فعالیت می شوند; می بایستی از نظر فعالیت ها ; صلاحیت ها برداشت ها و ارزش ها دارای شرایط زیر باشند:

1- فرد علاقه مند فعالیت های تحقیقی و جستجو گرانه است.

2- به صلاحیت علمی و پیشرفت های علمی اهمیت می دهد.

3- دارای توانایی در شاخه های علمی و دارای تفکر انتزاعی بالا هستند.

4- علاقه مند به حل کردن مشکلات از راه های منطقی و تحلیلی باشند.

5- این افراد باید تحلیلگر; مستقل ; منطقی; هوشیار; کنجکاو و منتقد باشند.

محیط متهورانه:

افرادی که در چنین محیطی مشغول به فعّالیت می شوند از نظر فعالیت ها ; صلاحیت ها و برداشت ها و ارزش ها دارای شرایط زیر باشند:

1- توانایی مدیریت و رهبری

2- به پیشرفت و توانایی های مدیریت اهمیت می دهند.

3- باید سخن گو; معاشرتی ; تا حدی پرخاشگر; مطمئن به خود ; مسئولیت پذیر.

4- به نفوذ اجتماعی علاقه مند و توانایی دارند ( این ویژگی با تیپ شخصیتی اجتماعی همبستگی دارد ) .

5- علاقه مند به دستور دادن هستند.

محیط قراردادی:

افرادی که در چنین محیطی مشغول به فعالیت می شوند از نظر فعالیت ها; صلاحیت ها و برداشت ها و ارزش ها دارای شرایط زیر باشند:

1- توانایی و علاقه مندی به امور ثبت و تنظیم داده ها و نوشته های اداری باشند.

2- تابع مقررات و قوانین و همرنگ شدن با سیستم ( سازمان ) باشند.

3- این افراد معمولا باید وظیفه شناس ; پیگیر; صرفه جو ; فاقد تخیل ( پرهیز از امور هنری ) ; مطیع و منظم و انعطاف پذیر باشند. می شوند از نظر فعالیت ها; صلاحیت ها و برداشت ها و ارزش ها دارای شرایط زیر باشند:

 

محیط هنری:

افرادی که در چنین محیطی مشغول به فعالیت می شوند از نظر فعالیت ها; صلاحیت ها و برداشت ها و ارزش ها دارای شرایط زیر باشند:

1- دارای علاقه مندی و صلاحیت های هنری باشند.

2- دارای توانایی در خلق اشکال

3- به توانایی های هنری ارزش قائل هستند و آنها را تشویق می کنند.

4- این افراد توانایی شعف در امور قراردادی ( اداری ) ندارند و به جنبی های هیجانی و عاطفی حساسیت دارند.

5- این افراد خود انگیخته; مبتکر و عاطفی هستند.

محیط اجتماعی:

افرادی که در چنین محیطی مشغول به فعالیت می شوند از نظر فعالیت ها; صلاحیت ها و برداشت ها و ارزش ها دارای شرایط زیر باشند:

1- علاقه مند به فعالیت اجتماعی; کمک کننده به دیگران; دارای روحیه همکاری باشند.

2- افرادی انعطاف پذیر می باشند و به ارزش های اجتماعی اهمیت میدهند.

3- افراد مسلط ; صبور ; مشوق ; صمیمی باشند.

گام سوم: شناسایی دانش، مهارت ، توانایی و دیگر ویژگی های شخصیتی و شناختی مورد نیاز در یک شغل :

 شناسایی دانش ، مهارت و توانایی بر اساس آنالیز شغل انجام می شود و خصوصیات شخصیتی و شناختی بر اساس روش های روان سنجی خواهد بود. محتوای بررسی ها در هر قسمت به شرح زیر است:

 

 

 

توانایی ها :	مهارت ها :	دانش :
- توانایی شناختی - توانایی فیزیکی - توانایی روانی/ حرکتی - توانایی حسی	- مهارت پایه - مهارت حل مشکلات پیچیده - مهارت مدیریت منابع - مهارت اجتماعی - مهارت سیستمی - مهارت تکنیکی	شامل تمامی دانش های مورد نیاز که در33 شاخه اصلی قرار می گیرد.

  

ویژگی های شخصیتی و شناختی :

 

ویژگی های شناختی

ویژگی های شخصیتی

- هوشبهرIQ و EQ - نوع تفکر و دیدگاه در حل مسائل شامل     (Whole ) کلی نگر، ( Detail ) نگرش به جزئیات در حد مطلوب،      (Detail ) نگرش بسیار جزیی به مسائل

- مسئولیت پذیری  - کنترل برروی خود  - اجتماعی بودن          - تعهد و التزام به کار و مسئولیت ها  - استعداد روان شناختی در حل مشکل   - مبارز جو بودن و استمرار در کار  - درون گرایی / برون گرایی  - میزان ثبات و عدم ثبات  - رهبری و سلطه گری  - میزان سازگاری در محیط کار  - خویشتن داری  - انعطاف پذیری  - مدارا و تحمل کارآمدی ذهنی   ( توانایی از استفاده از هوش خود )  -         میزان توجه و دقت در کار -         میزان سرعت در کار

 

 

گام چهارم :

تدوین خط پایه

    در فاز اول، به صورت کارشناسی و بر اساس دانش، مهارت ، توانایی و دیگر ویژگی های شخصیتی یک خط پایه و فرضی که فاقد روایی و اعتبار آماری خواهد بود، تدوین می شود.( این خط پایه در مراحل بعدی تبدیل به نمره هنجاری یا Z منطقه ای تبدیل خواهد شد ) .

گام پنجم :

استفاده از ابزارهای اندازه گیری شامل دو مرحله است:

- انجام آزمون های اختصاصی و عمومی برای سرند توانایی ها و ویژگی های شخصیتی

- بررسی مهارت و دانش شغلی

الف- آزمون های اختصاصی و عمومی به منظور سنجش توانایی ها و ویژگی های شخصیتی، شامل:

• اجرای مصاحبه ساختار یافته ( مقدماتی ) برای بررسی سوابق زندگی شخصی و حرفه ای و استرس ها احتمالی

• ارزیابی انواع هوش.

• سنجش ویژگی های عمومی و اختصاصی شخصیت

• انجام آزمون به منظور تشخیص گرایش های شغلی ( تناسب شغل و شخصیت )

• سنجش دقت و توجه

• سنجش سرعت

• انجام آزمون به منظور تشخیص سازگاری شخص در محیط کار

ب- انجام مصاحبه جهت سرند نهایی و بررسی مهارت و دانش شغلی

• انجام آزمون یا مصاحبه به منظور سنجش دانش و مهارت حرفه ای

مصاحبه ساختار یافته ( مقدماتی ):

 در بخش ابزارهای اندازه گیری قسمت ( الف ) اشاره به اجرای مصاحبه ساختار یافته شده است. این مصاحبه به منظور بررسی و سنجش وضعیت بهداشت روانی و استرس های احتمالی موثر بر کارکرد آینده متقاضی استخدام به عمل می آید. مصاحبه ساختار یافته شامل دو بخش اصلی است:

-         ارزیابی روانی- اجتماعی ( تاریخچه زندگی و شغلی )

-ارزیابی استرس های روانی- اجتماعی ( در گذشته و حال )

-ارزیابی روانی- اجتماعی شامل: تاریخچه زندگی از دوران کودکی ، مدرسه و.... شروع بکار، علاقه مندی های ، مسائل اقتصادی و اجتماعی، زندگی شغلی از ابتدا تاکنون.

      بمنظور بررسی و تشخیص احتمالی استرس ها در گذشته و حال از مقیاس GAF استفاده می شود که شامل موارد زیر است:

 

مسائل گروه حمایتی اولیه : ( مرگ عضوی از خانواده، گسستگی خانواده در نتیجه جدایی، طلاق یا قهر، بیرون آورده شدن از خانه به دلایل اقتصادی یا بیماری یا اجتماعی، انضباط ناکافی، ناهماهنگی با خواهر و برادر،....)

مسائل مربوط به محیط اجتماعی: ( مرگ یا از دست رفتن دوست، انزوای اجتماعی یا تنها زندگی کردن، انطباق جریان چرخه زندگی ( بازنشستگی ) ، ...)

مسائل مربوط به آموزش: ( بی سوادی، مسائل تحصیلی، ناهماهنگی با معلمان، ......)

مسائل شغلی: ( بیکاری، تهدید از دست دادن شغل، برنامه کاری استرس آمیز، شرایط کاری مشکل، نارضایی شغلی، تغییر شغل، ناهماهنگی شغل ، ناهماهنگی با کارفرما یا همکاران،.... )

مسائل مسکن: ( ناامنی منطقه، ناهماهنگی با مالک یا همسایگان، .... )

مسائل اقتصادی:( فقرشدید، بودجه ناکافی، تامین اجتماعی ناکافی،... )

مسائل دسترسی به خدمات مراقبت بهداشتی: ( بیمه تندرستی ناکافی،فراهم نبودن وسیله نقلیه به مراکز مراقبت بهداشتی،... )

مسائل مربوط به تعامل با سیستم قانونی/ جرم: ( دستگیر شدن/ زندانی شدن، اقامه دعوا،... )

و موارد دیگری چون: هر نوع رخداد منفی زندگی، یک مشکل یا کمبود محیطی، یک استرس خانوادگی یا بین فردی، ناکامی بودن حمایت های اجتماعی، ارتقای شغلی وقتی باعث مشکل شود.

 

گام ششم:

   ارزیابی عملکرد و تدوین هنجار منطقه ای

      این مرحله به منظور بررسی و ارزیابی عملکرد واحد انتخاب کارکنان و همچنین تدوین یک استاندارد احراز شغل طراحی خواهد شد تا از کیفیت عملکرد و گزینش های انجام شده اطمینان حاصل شود.

       

 

 

 

مرضيه مختاري پور
دكتر سيد علي سيادت

 

چكيده

امروزه، سازمانها به صورت فزاينده اي خود را درگير مسئله اي مي بينند كه آن را معماي اخلاقي
مي نامند، يعني اوضاع وشرايطي كه بايد يك بار ديگر كارهاي خلاف و كارهاي درست را تعريف كرد، زيرا مرز بين كارهاي درست و خلاف بيش از پيش از بين رفته است. درچنين شرايطي مدير بايد از نظر اخلاقي جوي سالم براي كاركنان در سازمان به وجود آورد، تا آنان بتوانند با تمام توان وبهره وري هرچه بيشتر كار كنند. اين امر، نيازمند وجود رهبري با هوش اخلاقي (Moral Intelligence) بالا است. هوش اخلاقي، توانايي درك درست از خلاف، داشتن اعتقادات اخلاقي قوي و عمل به آنهاست. رهبران با هوش اخلاقي بالا، كار درست را درست انجام مي دهند، اعمال آنها پيوسته با ارزشها و عقايدشان هماهنگ است، عملكرد بالايي دارند و هميشه كارها را با اصول اخلاقي پيوند مي زنند. دراين مقاله ابتدا اصول هوش اخلاقي در مديريت بررسي شده، در نهايت مراحل آموز ش هوش اخلاقي به مديران پيشنهاد مي شود.

مقدمه
به تازگي پژوهشگران سازماني، علاقه مند به هوش اخلاقي رهبري شده‌اند، زيرا مي تواند مرز بين نوعدوستي و خود پرستي را خوب توصيف كند. پژوهشها نشان مي‌دهند كه رشد اخلاقي رهبران با رفتارهايي كه از خود نشان مي دهند، رابطه مستقيم دارد. به اين معني كه رفتار رهبري چند بعدي است و رفتارهاي مختلف رهبري، با سطوح مختلف رشد اخلاقي ارتباط دارد. نخستين بار اصطلاح هوش اخلاقي توسط بوربا در روان شناسي وارد شد. وي هوش اخلاقي را ظرفيت و توانايي درك درست از خلاف، داشتن اعتقادات اخلاقي قوي و عمل به آنها و رفتار درجهت صحيح و درست تعريف مي‌كند (Borba, 2005:23). هوش اخلاقي، به معني توجه به زندگي انسان و طبيعت، رفاه اقتصادي و اجتماعي، ارتباطات باز وصادقانه و حقوق شهروندي است. در دنياي امروزي، تنها رهبران با هوش اخلاقي بالا مي توانند در سازمان، اعتماد وتعهد ايجاد كنند كه مبنايي براي تجارت گسترده و درست است. تجارب مديران تجاري در آمريكا، ژاپن و بسياري از موسسات خصوصي و شركتهاي كارآفريني، نشان داده است كه رفتار اخلاقي تنها انجام درست كار نيست، بلكه انجام كار درست است. هم چنين پژوهشهاي انجام شده در بيش از 100 شركت نشان داد كه هوش اخلاقي تاثير بسيار قوي بر عملكرد مالي سازمان دارد(Turner & Barling, 2002).

اصول هوش اخلاقي در مديريت
لنينك وكيل هوش اخلاقي را توانايي تشخيص درست از اشتباه مي دانند كه با اصول جهاني سازگار است. به نظر آنان چهار اصل هوش اخلاقي، بدين‌گونه براي موفقيت مداوم سازماني و شخصي ضروري است:
1.درستكاري: يعني ايجاد هماهنگي بين آنچه كه به آن باور داريم و آنچه كه به آن عمل مي كنيم. انجام آنچه كه
مي دانيم درست است وگفتن حرف راست در تمام زمانها. كسي كه هوش اخلاقي بالايي دارد، به شيوه اي كه با اصول و عقايدش سازگار باشد، عمل مي كند.
2. مسئوليت‌پذيري: كسي كه هوش اخلاقي بالايي دارد، مسئوليت اعمال و پيامدهاي آن اعمال،
همچنين اشتباهات و شكست هاي خود را نيز مي پذيرد.
3. دلسوزي: توجه به ديگران كه داراي تاثير متقابل است. اگر نسبت به ديگران مهربان ودلسوز بوديم، آنان نيز در زمان نياز با ما همدردي مي كنند و مهربان خواهند بود.
4. بخشش: آگاهي از عيوب خود وتحمل اشتباهات ديگران (Lennick & Kiel, 2005).
پژوهشگران دريافته اند كه چگونه رهبران از هوش اخلاقي خود براي دستيابي به اهداف شخصي و سازماني استفاده مي كنند. هوش اخلاقي تنها راه درست زندگي نيست، بلكه براي تجارت نيز مفيد است. هم چنين دريافتند كه چگونه مهارتهاي اخلاقي در وجود انسان توسعه پيدا مي كند و ديدگاه هايي از روان شناسي را براي ارائه مبنايي براي درك اينكه چگونه رهبران اخلاقي ايجاد مي شوند، ارائه دادند. بنابراين كمي كردن فوايد تجاري هوش اخلاقي براي سازمان سخت و دشوار است؛ مانند نگهداري و حفظ استعدادها، شهرت شركت، رضايت مشتري و...اما هزينه هاي عدم رعايت، اصول اخلاقي در سازمان، بسيار بيشتر خواهد بود.
شواهد بسياري وجود دارند كه هوش اخلاقي نقش بزرگي در موقعيت سازمان ايفا مي كند. بهتر است بدانيم كه بيشتر سازمان ها راستي و درستي را خط مشي محوري خود قرار داده اند. امروزه ارزش صداقت درميان رهبران تجاري غربي، گم شده است و آنان براي پوشاندن يا پنهان كردن حقيقت تلاش دارند، اما برخي از رهبران ديگر روشن وساده عمل مي‌كنند و صادقند. بسياري از پژوهشگران براين باورند كه صداقت كامل درتمام زمانها بايستي در راس دستوركار سازمان باشد. باوجود اين واقعيت و شفادهندگي قدرت راستي و درستي، هنگامي كه انجام تجارت با مشكل و دشواري و سختي برخورد مي كند، اغلب تيم هايي از مديران وجود دارندكه چالشهاي ارتباطي را رهبري كنند و به نظر مي رسد كه به ندرت كسي بگويد اجازه دهيد كه تنها راست بگوييم. هنگامي كه رهبرپيوسته صادق باشد و همراه با اصول و ارزشهاي اخلاقي عمل كند، نوعا عملكرد بالايي را در سرتاسر فروش، سود، نگهداري افراد، شهرت و رضايت مشتري ايجاد مي كند. به عبارت ديگر اخلاقيات خوب، براي تجارت خوب است (Manallack, 2006).

اصول پنج گانه اخلاق رهبري
رهبران سازمان براي آنكه بتوانند كاركنان خود را براي دستيابي به هدفي مشترك متقاعد سازند، بايد بدون استثنا به اخلاقيات پذيرفته شده اي پايبند باشند ومتعهد بودن خود را به اخلاقيات، از راه رفتار ملموس نشان دهند. نظريه اخلاقي، نظامي از قواعد و اصولي را بنا مي نهد كه انسانها را درتصميم گيري درباره آنچه درست و نادرست و خير وشر است، راهنمايي مي كنند. آنچه در ادامه مي آيد، اصول پنج گانه اخلاق رهبري است كه درقالب گزاره هايي توصيف مي شوند:
1. رهبران اخلاق مدار به ديگران احترام مي گذارند: وظيفه هركس است كه با ديگران به گونه اي احترام آميز رفتار كند و براي ديگران فقط به خاطر خودشان، احترام قائل شود؛ نه به خاطر هدف ديگري. يعني از احترام گذاشتن به كسي به عنوان ابزاري براي دستيابي به هدفي ديگر بهره نگيرد. دستيابي به اين مقصود، زماني ميسر است كه به ارزش وتصميمات ديگران احترام بگذاريم. درجايي كه چنين رفتاري رخ نمي دهد، افراد خود را در مقام بردگي وخدمت به تحقق اهداف سايرين مي يابند. شكل عملي احترام به افراد درسازمان، با همدلي، هم احساسي و گوش دادن به خود است كه به ارزشها و سعه صدر داشتن‌ها دربرابر ديدگاه هاي متفاوت كاركنان تجلي، مي يابد.
2. رهبران اخلاق مدار، خدمتگذار ديگرانند: اصل اخلاقي خدمتگذار ديگران بودن، به درستي مصداقي از نوعدوستي است. رهبراني كه خدمتگذار و نوعدوست هستند، سلامت كاركنان وپيروان خود را در رأس برنامه هاي خويش قرار مي دهند‌.
3. رهبران اخلاق مدار، عادل هستند: رهبران اخلاق مدار، مسائل و امور مختلف را از سرانصاف وعدالت مورد توجه قرار مي دهند. درجايي كه قراراست با افراد مختلف به گونه هاي متفاوت رفتار شود، بايد دلايل رفتار متمايز، روشن و معقول ومبتني بر ارزش‌هاي اخلاقي مستحكم باشد. زماني كه منابع وپاداشها يا كيفرها عرضه مي شوند، نقشي كه رهبر مي تواند ايفا كند، بسيار حياتي است. حياتي بودن نقش رهبر در زمينه توزيع منابع وپاداشها يا كيفرها از اين‌رواست كه وي، هم جانب انصاف را داشته، هم نسبت به موقعيت ها و افراد آگاهي كافي داشته باشد؛ كسب اين آگاهي بسيارحساس بوده، نيازمند تلاش پيگير است.
4. رهبران اخلاق مدار، صادق هستند: عدم صداقت يا صادق نبودن، شكلي از دروغگويي است وصورتي از ارائه نادرست از واقعيت است. صادق نبودن، پيامدهاي مشهودي دارد كه نخستين پيامد آن، عدم اعتماد است. زماني كه رهبران صادق نيستند، ديگران، آنها را افرادي غير قابل اعتماد وغير قابل اتكا ارزيابي مي كنند. هم چنين تداوم عدم صداقت در مديريت سازمان، در ايمان افراد نسبت به رهبر ايجاد تزلزل كرده، ميزان احترام نسبت به وي را كاهش
مي دهد. براي يك رهبر، صادق بودن به معناي اين است كه آنچه را نمي تواند انجام دهد، قول ندهد،كژ رفتاري نكند، پشت واقعيت ها پنهان نشود، آنچه روابط را تيره مي كند، انجام نداده، بيش از اندازه به كارهاي كم ارزش، بها ندهد.
5. رهبران اخلاق‌مدار، اجتماع‌گرا هستند: هر جامعه‌اي به مثابه يك سازمان، داراي سيستم ويژه است. از اين رو براي جوامع، اهداف خاصي با توجه به بافت و چشم‌اندازي كه دارند بيان مي‌شود كه معمولاً از آنها به عنوان ارزشهاي مشترك ياد مي كنند. دستيابي به اهداف مشترك، مستلزم آن است كه رهبر و پيروان، مسيري را كه گروه ترسيم
مي كند، تبعيت كرده، بر سر آن توافق داشته باشند. رهبران ملزم هستند مقاصد خود و پيروان شان را مورد توجه قرار داده، تسهيلاتي را براي كاميابي در تحقق اهداف به وجود آورند. اين بدان معناست كه رهبران نمي توانند و نبايد اراده خود را به ديگران تحميل كنند. يك رهبر تحول‌گرا بايد بكوشد گروه را به سوي خير مشترك هدايت كند، كه هم براي خود و هم براي يكايك پيروان، سودمند باشد. چنين رويكردي به رهبري از بروز فضاي خود كامگي در سازمان پيشگيري مي كند (رادمنش، 1383).

تاثير هوش اخلاقي بر بهبود عملكرد و موفقيت سازمان
هوش اخلاقي مي تواند در اين موارد بر عملكرد و موفقيت سازمان تاثير مي‌گذارد:
1. توجه به منافع ذي‌نفعان: علاوه بر سهام داران، گروههاي ديگري نيز وجود دارند که از اقدامات سازمان تأثير
مي پذيرند و داراي منافع مشروعي در سازمان هستند. از جمله اين گروه ها مي‌توان به مشتريان ،تامين کنندگان مواد اوليه، دولت و جامعه اشاره کرد. تامين منافع سهامداران بدون در نظر گرفتن منافع ساير ذي‌نفعان (کارکنان، مشتريان، جامعه و...)، شيوه اي غير اخلاقي در مديريت است. .
2. افزايش سود و مزيت رقابتي: توجه به تمام افراد و گروه هايي كه ذي‌نفع هستند، ميزان سود شركتها را در بلند مدت افزايش خواهد داد، زيرا موجب انگيزش نيروي انساني، افزايش حسن نيت اجتماعي و اعتماد مردم و نيز كاهش جريمه‌ها مي‌شود. كي و پاپكين (1998) بيان مي‌كنند كه تجزيه و تحليل شكست شركتها و خسارات وارده به آنها نشان مي‌دهد كه در نهايت لحاظ كردن اخلاقيات و حساسيت‌هاي اجتماعي در فرايند تصميم‌گيري و تدوين استراتژي موجب افزايش سودآوري شركت خواهد شد. طبق گزارش مجله فورچون، 63 درصد مديران عالي شركتهاي برتر تجاري بر اين باورند كــه رعــايت اخلاقيات، موجب افزايش تصوير مثبت و شهرت سازمان شده، منبعي براي افزايش مزيت رقابتي به‌شمار مي‌آيد(Buckly, et.al, 2001).
3. افزايش تنوع طلبي: متخصصان پيش بيني مي كنند كه نيروي كار به گونه روزافزون، متنوع تر خواهد شد و
شركتهايي كه بتوانند نيازهاي اين افراد متنوع را درك كرده، از اين تنوع به خوبي بهره گيرند، موفق خواهند بود. لازم است مديران، توانايي اداره افراد با جنسيت، سن، نژاد، مذهب، قوميت و مليت هاي مختلف را داشته باشند. رعايت عدالت و اخلاق در برخورد با اين افراد در محيط كار، مديريت آنها را تسهيل مي كند و اين امكان را براي سازمان فراهم مي‌سازد كه از مزاياي نيروي كار متنوع بهره گيرند.
4.كاهش هزينه هاي ناشي از كنترل: ترويج خودكنترلي در سازمان به عنوان يكي از مكانيزم هاي اصلي كنترل از مباحثي است كه بنيان آن بر اعتماد، اخلاق و ارزشهاي فردي قرار دارد. ترويج خودکنترلي باعث کاهش هزينه هاي ناشي از روشهاي کنترل مستقيم شده و موجب افزايش سود مي‌شود. اين امر مستلزم تعهد کامل اعضا به تيم، مسئوليــت‌پذيري همـه اعضاي تيم و احترام و اعتماد بين آنها و مديريت است (Lau & Idris, 2005).
5. بهبود روابط، افزايش جو تفاهم و كاهش تعارضات: يكي از نتايج رعايت اخلاق كار در سازمان، تنظيم بهتر روابط در سازمان است كه اين به نوبه خود باعث افزايش جو تفاهم در سازمان و كاهش تعارضات بين افراد و گروه ها شده، عملكرد تيمي را بهبود مي بخشد.شايد بيشترين تأثيرات اصول اخلاقي مربوط به رفتار نيروي انساني است. از آنجا كه اخلاق، بخشي از فرهنگ است، بيشتر نظريه هايي كه بر رابطة بين فرهنگي در سازمان تأكيد مي كنند، خود به خود بر اهميت نقش اخلاق در اين زمينه توجه دارند. فــرهنگ ســـازماني در يك سازمان مي تواند كاركنان را به افرادي پيرو قانون يا قانون شكن تبديل كند .
6. افزايش تعهد و مسئوليت‌پذيري كاركنان: چنانكه گفته شد، اخلاق برفعاليت انسانها تأثير قابل توجهي دارد و لازمه عملكرد مناسب، تعهد و مسئوليت پذيري كاركنان است. انتظار بروز خلاقيت توسط كساني كه كار خود را از لحاظ اخلاقي، ناپسند تلقي مي كنند، واقعي و منطقي نيست. دونالدسون و ديويس (1990) براين باورند كه مديريت ارزشهاي اخلاقي در محيط كار موجب مشروعيت اقدامات مديريتي شده، انسجام و تعادل فرهنگ سازماني را تقويت مي كند، اعتماد در روابط بين افراد و گروهها را بهبود مي‌بخشد و با پيروي بيشتر از استانداردها، موجب بهبود كيفيت محصولات و در نهايت افزايش سود خواهد شد. عدم رعايت ارزشهاي اخلاقي در اموري مانند جذب و گزينش، اقدامات خلاف اخلاق و خلاف قانون را در سازمان فراهم مي‌سازد. رعايت ملاحظات اخلاقي در گزينش و استخدام، ارزيابي عملكرد، نظام پاداشها، اخراج و كوچك سازي سازمان، باعث كاهش بدبيني و پرخاشگري و تعارض، مسئوليت پذيري بيشتر، افزايش تنوع طلبي و درنهايت افرايش ارزش و سود و درآمد شده، رفاه بيشتر سرمايه‌گذاران، مشتريان و كارمندان را موجب مي شود (Donaldson & Davis, 1990).
7. افزايش مشروعيت سازمان: امروزه در شرايط جهاني شدن و گسترش شبكه‌هاي اطلاعاتي، از سازمانها انتظار
مي رود در برابر مسائل محيط زيست، رعايت منافع جامعه، حقوق اقليتها و... حساسيت داشته، واكنش نشان دهند. به علاوه اين شبكه گسترده، تمام فعاليت‌هاي سازمانها را زير نظر دارد و به راحتي مي‌تواند از راه انجمن‌ها و مجامع مختلف، چهره سازمانها را در انظار عمومي تغيير دهد. بنابراين سازمانها ناچار به انجام اقدامات وسيع و گسترده براي جلب افكار عمومي هستندكه وجه غالب آنها نشان دادن وجهه اخلاقي كارهاي سازمان است. هس مر طي بررسي بر روي چندين سازمان، به اين نتيجه رسيد كه سازمانهايي كه رفتار اخلاقي دارند، داراي شانس موفقيت بيشتري نسبت به سازمانهايي كه در رفتارهاي غيراخلاقي و غيرصادقانه وارد مي شوند، هستند. موفق ترين سازمانها داراي فرهنگي هستند كه همسو با ارزشهاي قوي اخلاقي‌اند. رفتار غيراخلاقي، محيط كسب و كار را بر ضد خود تحريك كرده، موجب شكست سازمان مي شود .وجود توجيهات اخلاقي براي اقداماتي كه سازمانها در داخل خود انجام مي دهند و نشان دادن تعهدات اخلاقي سازمان به افكار عمومي، بخشي جدايي ناپذير از فعاليتهاي سازمانها براي بهبــود عملكرد و كســـب موفقيت است(هس مر، 1382).

آموزش هوش اخلاقي به مديران
همان گونه كه يافته هاي مطالعات نشان مي دهند، اين امكان كه افراد بتوانند هوش اخلاقي خود را افزايش دهند و مهارتهاي اخلاقي شان را تقويت كنند، وجود دارد. بوربا(2005) اين ده مرحله را براي پرورش هوش اخلاقي يا تربيت كاركنان اخلاقي به مديران، پيشنهاد مي‌دهد:
1. احساس تعهد در راستاي ايجاد و پرورش كاركنان اخلاقي: يك پرسش اساسي آن است كه پرورش كاركنان اخلاقي چه اندازه براي مدير اهميت دارد؟ چرا كه تحقيقات نشان داده اند مديراني كه به شدت احساس نياز به شكل دادن رفتارهاي اخلاقي يا ترس از ايجاد اخلاقهاي زشت در كاركنان خود را دارند، معمولا موفق بوده اند، زيرا خودشان را براي تلاش در اين مورد متعهد كرده اند. بنابراين اگر شما واقعا مي خواهيد كاركناني اخلاقي داشته باشيد، بايستي احساس تعهد شخصي براي پرورش آنان كرده، اين تعهد تا رسيدن به هدف تداوم يابد.
2. تلاش براي آن كه الگويي نمونه يا يك مثال اخلاقي قوي باشيد: مديران نخستين و قوي ترين الگو يا معلم اخلاق براي كاركنانشان هستند، بنابراين مطمئن شويد همان رفتارهاي اخلاقي را كه از كاركنان انتظار داريد، خود انجام دهيد تا آنها از شما فرا گرفته، شما را الگوي خود بدانند.
3. شناخت باورها و عقايد خودتان ضمن تسهيم آنها با ديگران: پيش از آنكه بتوانيد كاركنان اخلاقي پرورش دهيد، بايد درباره آنچه كه به آن باور داريد، با خودتان صادق و صريح باشيد. بنابراين مدتي كوتاه به تمامي ارزش هايتان فكر كنيد. سپس درباره اينكه چرا شما اين روش اجراي خاص را داريد، به طور منظم با كاركنانتان صحبت كرده، نظراتتان را با آنان در ميان بگذاريد.
4. از لحظه‌هاي آموختن، بهر ه بگيريد: بهترين لحظه هاي آموزش، معمولا غير منتظره و اتفاقي هستند و برخلاف تصور، ازپيش برنامه ريزي نشده اند. هرگاه بحث موضوعات اخلاقي به ميان آمد، از آن فرصت استفاده كنيد. آنها به شما و كاركنانتان كمك مي كنند تا باورهاي اخلاقي استواري را كه درهدايت مستمر رفتار براي تمامي زندگي موثرند، توسعه دهيد.
5. انضباط را به عنوان يك درس اخلاقي به كار بنديد: انضباط موثر موجب مراقبت از كارمند در اين امر مي شود تا تشخيص دهد كه چرا رفتارش اشتباه است و چگونه مي تواند آن را اصلاح و تصحيح كند. در اين مورد، استفاده از
پرسش هاي درست به كاركنان كمك مي كند به اين توانايي دست يابند كه نظر ديگران را در باره رفتارشان دريابند و توانايي درك نتايج رفتارهايشان را توسعه دهند.
6. توقع رفتارهاي اخلاقي داشته باشيد: در اين زمينه نتيجه مطالعات روشن بوده است. كاركناني كه رفتارهاي اخلاقي دارند، داراي مديراني هستند كه از آنها انتظار داشته اند، چنين عمل كنند. توقعات و انتظارات شما از كاركنانتان به منزله تعيين نوعي استاندارد، براي رفتارهاي آنهاست.
7. نسبت به آثار رفتارها واكنش نشان دهيد: محققان ابراز مي كنند كه يكي از بهترين تمر ين هاي سازنده اخلاق، اشاره به تاثير گذاري رفتار كاركنان، بر اشخاص ديگر است. انجام اين كار موجب افزايش رشد اخلاقي كاركنان مي شود.
8. رفتارهاي اخلاقي كاركنان را تقويت كنيد و پاداش دهيد: يكي از ساده ترين راه هاي كمك به كاركنان درجهت كسب رفتارهاي جديد، اين است كه پس از وقوع آن رفتارها، آنها راپاداش دهيد وتحسين كنيد. پس با هدف شكل دهي رفتارهاي اخلاقي ، كاركنان را زيرنظر بگيريد وبا شرح اينكه چرا رفتارشان خوب بوده، شما براي آنها ارزش قائليد، آن را تقويت كنيد.
9. روزانه اصول اخلاقي را اولويت بندي كنيد: كاركنان باخواندن اصول اخلاقي درمتن كتابها ياد نمي گيرند كه چگونه افراد با اخلاقي شوند، بلكه تنها با انجام كارهاي خوب، اين امر را مي آموزند. كاركنان را جهت كمك براي ايجاد تغيير در دنياي خودشان تشويق كنيد وهميشه آنان را ياري دهيد تا نتيجه مثبت عمل خود را بر روي حالات ديگران درك كرده، تشخيص دهند. هدف نهايي و واقعي براي كاركنان آن است كه هر چه كمتر و كمتر به راهنمايي ديگران وابسته باشند و اصول اخلاقي بايد به زندگي روزمره آنان وارد شده، آنها را دروني سازند. اين امر، تنها زماني روي مي دهد كه مديران بر اهميت فضيلت ها به گونه مستمر تاكيد داشته، كاركنان شان مكرر، اين رفتارهاي اخلاقي را تمرين كنند.
10. مشاركت و ثبت قانون طلايي: به كاركنانتان قانون طلايي را يادآوري كنيد: قانوني كه بسياري از تمدن ها را در مدت قرنها هدايت و راهنمايي كرده است و سخن پيامبر اسلام(ص) نيز هست: با ديگران همان‌گونه رفتار كنيد كه مي‌خواهيد با شما رفتار شود و تلاش كنيد اين اصل، قانون اساسي اخلاقي سازمان شما باشد.

نتيجه گيري
بسياري از رفتارها و تصميم هاي كاركنان و مديران در سازمانهاي امروزي، تحت تأثير ارزش هاي اخلاقي آنهاست. از آنجا كه نيروي انساني، چه به صورت فردي و چه به صورت گروهي و در تعامل با ديگران، هم چنان مهمترين عامل مزيت رقابتي به شمار مي آيد، قضاوت افراد در مورد درستي يا نادرستي كارها بر كميت و كيفيت عملكرد آنان و به تبع آن، عملكرد سازمان و در نتيجه موفقيت آن به شدت تأثير دارد. از اين رو توجه به اصول اخلاقي براي سازمانها ضرورتي اجتناب‌ناپذير است. اخلاق كار مي تواند از راه تنظيم بهتر روابط ،كاهش اختلاف وتعارض و افزايش جو تفاهم و همكاري ونيز كاهش هزينه هاي ناشي از كنترل ، عملكرد را زير تاثير قرار دهد. به علاوه هوش اخلاقي موجب افزايش تعهد و مسئوليت پذيري بيشتر كاركنان شده، به بهبود كارايي فردي وگروهي مي انجامد. رعايت اخلاقيات در برخورد با ذي‌نفعان داخلي و بيروني، باعث افزايش مشروعيت اقدامات سازمان و استفاده از مزاياي ناشي از افزايش چندگانگي شده، سر انجام موجب بهبود سودآوري و مزيت رقابتي مي شود. از اين رو لازم است مديران در جهت ارتقاي اخلاقي سازمان گامهايي را بردارند. توجه به ميزان مشروعيت اقدامات سازمان از نظر كاركنان ، رعايت عدالت درسيستم هاي گزينش و استخدام، حقوق و دستمزد، پاداش و ارتقا، تدوين منشور اخلاقي سازمان، اقدامات متناسب و سازگار با خواست و حساسيت‌هاي جامعه، در باره مسائلي مانند: اجراي برنامه هاي آموزش اخلاقيات براي مديران و كاركنان و به‌ويژه پايبندي رهبران و مديران سازمانها به اصول اخلاقي، از جمله اقداماتي است كه سازمانها در اين زمينه مي توانند انجام دهند.