http://hrnews.blogfa.com/ Babak Sepasmoqadam`s Blog About Human Resource Management Profession fa blogfa.com Tue, 10 Nov 2009 12:39:04 GMT http://hrnews.blogfa.com/post-312.aspx <SPAN style="FONT-FAMILY: Tahoma; COLOR: black; FONT-SIZE: 10pt" lang=AR-SA>یكی از مدیران آمریكایی كه مدتی برای یك دوره آموزشی به ژاپن رفته بود، تعریف كرده است كه: روزی از خیابانی كه چند ماشین در دو طرف آن پارك شده بود می گذشتم. رفتار جوانكی نظرم را جلب كرد. او با جدیت و حرارتی خاص مشغول تمیز كردن یك ماشین بود. بی اختیار ایستادم. مشاهده فردی كه این چنین در حفظ و تمیزی ماشین خود می كوشد مرا مجذوب كرده بود. مرد جوان پس از تمیز كردن ماشین و تنظیم آیینه های بغل، راهش را گرفت و رفت چند متر آن طرفتر، در ایستگاه اتوبوس منتظر ایستاد. رفتار وی گیجم كرد.</SPAN></P> <P><SPAN style="FONT-FAMILY: Tahoma; COLOR: black; FONT-SIZE: 10pt" lang=AR-SA><IMG src="http://www.usmansheikh.com/wp-content/uploads/2009/07/commitment.jpg"></SPAN></P><SPAN style="FONT-FAMILY: Tahoma; COLOR: black; FONT-SIZE: 10pt" lang=AR-SA><FONT color=#000000><FONT color=#000000 size=2> <P><FONT color=#000000 size=2>به او نزدیك شدم و پرسیدم: «مگر آن ماشینی را كه تمیز كردید متعلق به شما نبود؟»</FONT></P> <P><FONT color=#000000><FONT size=2>نگاهی به من انداخت و با لبخندی گفت: «من كارگر كارخانه ای هستم كه آن ماشین از تولیدات آن است. دلم نمی خواهد اتومبیلی را كه ما ساخته ایم كثیف و نامرتب جلوه كند.</FONT></FONT></P></FONT></FONT></SPAN> Tue, 10 Nov 2009 12:39:04 GMT http://commenting.blogfa.com/?blogid=hrnews&postid=312 hrnews http://hrnews.blogfa.com/post-312.aspx http://hrnews.blogfa.com/post-311.aspx <P style="TEXT-ALIGN: justify" dir=rtl><SPAN style="FONT-FAMILY: Tahoma; FONT-SIZE: 10pt" lang=AR-SA><FONT color=#000000>مایكل، راننده اتوبوس شهری، مثل همیشه اول صبح اتوبوسش را روشن كرد و در مسیر همیشگی شروع به كار كرد. در چند ایستگاه اول همه چیز مثل معمول بود و تعدادی مسافر پیاده می شدند و چند نفر هم سوار می شدند. در ایستگاه بعدی، یك مرد با هیكل بزرگ، قیافه ای خشن و رفتاری عجیب سوار شد.</FONT></SPAN></P> <P style="TEXT-ALIGN: justify" dir=rtl><SPAN style="FONT-FAMILY: Tahoma; FONT-SIZE: 10pt" lang=AR-SA><FONT color=#000000>او در حالی كه به مایكل زل زده بود گفت: «تام هیكل پولی نمی ده!» و رفت و نشست.</FONT></SPAN></P> <P style="TEXT-ALIGN: justify" dir=rtl align=center><SPAN style="FONT-FAMILY: Tahoma; FONT-SIZE: 10pt" lang=AR-SA></SPAN> </P> <P style="TEXT-ALIGN: justify" dir=rtl align=center><SPAN style="FONT-FAMILY: Tahoma; FONT-SIZE: 10pt" lang=AR-SA><IMG src="http://www.tuition.com.hk/pics/problemSolving.gif"></SPAN></P><SPAN style="FONT-FAMILY: Tahoma; FONT-SIZE: 10pt" lang=AR-SA> <P align=justify><FONT color=#000000><FONT size=2>مایكل كه تقریباً ریز جثه بود و اساساً آدم ملایمی بود چیزی نگفت اما راضی هم نبود. روز بعد هم دوباره همین اتفاق افتاد و مرد هیكلی سوار شد و با گفتن همان جمله، رفت و روی صندلی نشست و روز بعد و روز بعد...</FONT></FONT></P> <P align=justify><FONT color=#000000><FONT size=2>این اتفاق كه به كابوسی برای مایكل تبدیل شده بود خیلی او را آزار می داد. بعد از مدتی مایكل دیگر نمی تواست این موضوع را تحمل كند و باید با او برخورد می كرد. اما چطوری از پس آن هیكل بر می آمد؟ بنابراین در چند كلاس بدنسازی، كاراته و جودو و ... ثبت نام كرد. در پایان تابستان، مایكل به اندازه كافی آماده شده بود و اعتماد به نفس لازم را هم پیدا كرده بود.</FONT></FONT></P> <P align=justify><FONT color=#000000><FONT size=2>بنابراین روز بعدی كه مرد هیكلی سوار اتوبوس شد و گفت: «تام هیكل پولی نمی ده!» مایكل ایستاد، به او زل زد و فریاد زد: «برای چی؟»</FONT></FONT></P> <P align=justify><FONT color=#000000><FONT size=2>مرد هیكلی با چهره ای متعجب و ترسان گفت: «تام هیكل كارت استفاده رایگان داره.»</FONT></FONT></P> <P align=justify><FONT color=#000000><FONT size=2><FONT color=#ff0000>نتیجه:<BR></FONT><STRONG>پیش از اتخاذ هر اقدام و تلاشی برای حل مسائل، ابتدا مطمئن شوید كه آیا اصلاً مسئله ای وجود دارد یا خیر.</STRONG></FONT></FONT></P></SPAN> Tue, 10 Nov 2009 12:36:50 GMT http://commenting.blogfa.com/?blogid=hrnews&postid=311 hrnews http://hrnews.blogfa.com/post-311.aspx http://hrnews.blogfa.com/post-310.aspx <IMG src="http://www.blogcdn.com/jobs.aol.com/articles/media/2009/03/iron-worker-300.jpg"></P> <P> </P> <P>یك كارگر ژاپنی در پاسخ به "چه انگیزه ای باعث شده است كه وی سالانه حدود هفتاد پیشنهاد فنی به كارخانه بدهد؟" جواب داد: این كار به من این احساس را می دهد كه شخص مفیدی هستم، نه موجودی كه جز انجام یك سلسله كارهای عادی روزمره فایده دیگری ندارد.</P> <P> روزانه صدها نفر، این وب سایت را می بینند، مطالب آنرا می خوانند و یا دانلود می کنند؛</P> <P dir=rtl>اما فکر می کنید چرا از این عده، تنها چند نفر وقت گذاشته و نظر می دهند؟</P> <P dir=rtl> </P> <DIV> <TABLE dir=rtl border=1 cellSpacing=0 cellPadding=0> <TBODY> <TR> <TD vAlign=top width=357> <P dir=rtl>نظر شما می تونه<B><BR>یه پیشنهاد و ایده ای نو باشه!</B><BR>نظر شما می تونه<B><BR>برداشتی از مطلب ارسال شده باشه!</B><BR>نظر شما می تونه<B><BR>یه انتقاد سازنده یا حتی یه تشکر ساده باشه!</B><BR>نظر شما هر چی که باشه<B><BR>برای ما ارزشمنده و در بهتر شدن این سایت تأثیر گذار..</B></P></TD></TR></TBODY></TABLE></DIV> <P><BR> </P> Tue, 10 Nov 2009 12:34:08 GMT http://commenting.blogfa.com/?blogid=hrnews&postid=310 hrnews http://hrnews.blogfa.com/post-310.aspx http://hrnews.blogfa.com/post-309.aspx <P dir=rtl>روزی مدیر یكی از شركتهای بزرگ در حالیكه به سمت دفتر كارش می رفت چشمش به جوانی افتاد كه در كنار دیوار ایستاده بود و به اطراف خود نگاه میكرد.</P> <P dir=rtl>جلو رفت و از او پرسید: «شما ماهانه چقدر حقوق دریافت می كنی؟»</P> <P dir=rtl>جوان با تعجب جواب داد: «ماهی 2000 دلار.»</P> <P> </P> <P><IMG src="http://www.ricksteves.com/images/etbd/staff_08.jpg" width=498 height=483></P> <P>مدیر با نگاهی آشفته دست به جیب شد و از كیف پول خود 6000 دلار را در آورده و به جوان داد و به او گفت: «این حقوق سه ماه تو، برو و دیگر اینجا پیدایت نشود، ما به كارمندان خود حقوق می دهیم كه كار كنند نه اینكه یكجا بایستند و بیكار به اطراف نگاه كنند.»<BR>جوان با خوشحالی از جا جهید و به سرعت دور شد. مدیر از كارمند دیگری كه در نزدیكیش بود پرسید: «آن جوان كارمند كدام قسمت بود؟»<BR>كارمند با تعجب از رفتار مدیر خود به او جواب داد: «او پیك پیتزا فروشی بود كه برای كاركنان پیتزا آورده بود.»</P> Tue, 10 Nov 2009 12:30:48 GMT http://commenting.blogfa.com/?blogid=hrnews&postid=309 hrnews http://hrnews.blogfa.com/post-309.aspx http://hrnews.blogfa.com/post-308.aspx <FONT color=#000000> <TABLE style="BORDER-BOTTOM: medium none; BORDER-LEFT: medium none; BORDER-COLLAPSE: collapse; BORDER-TOP: medium none; BORDER-RIGHT: medium none" border=1 cellSpacing=0 cellPadding=0> <TBODY> <TR> <TD style="BORDER-BOTTOM: white 1pt solid; BORDER-LEFT: rgb(240,240,240); PADDING-BOTTOM: 0in; BACKGROUND-COLOR: transparent; PADDING-LEFT: 5.4pt; WIDTH: 342.9pt; PADDING-RIGHT: 5.4pt; BORDER-TOP: white 1pt solid; BORDER-RIGHT: white 1pt solid; PADDING-TOP: 0in" vAlign=top width=457> <P style="TEXT-ALIGN: justify; LINE-HEIGHT: normal; unicode-bidi: embed; DIRECTION: rtl" dir=rtl><SPAN style="FONT-FAMILY: 'Tahoma','sans-serif'; COLOR: black; FONT-SIZE: 9pt" lang=AR-SA><FONT size=2>استفان كاوی (از سرشناس ترین چهره‌های علم موفقیت) شاید با الهام از همین حرف انیشتین است كه می‌گوید:« اگر می‌خواهید در زندگی و روابط شخصی‌تان تغییرات جزیی به وجود آورید به گرایش‌ها و رفتارتان توجه كنید، اما اگر دلتان می‌خواهد قدم‌های كوانتومی بردارید و تغییرات اساسی در زندگی‌تان ایجاد كنید باید نگرش‌ها و برداشت‌هایتان را عوض كنید.»</FONT></SPAN></P> <P style="TEXT-ALIGN: justify; LINE-HEIGHT: normal; unicode-bidi: embed; DIRECTION: rtl" dir=rtl><SPAN style="FONT-FAMILY: 'Tahoma','sans-serif'; COLOR: black; FONT-SIZE: 9pt" lang=AR-SA><FONT size=2></FONT></SPAN> </P> <P style="TEXT-ALIGN: justify; LINE-HEIGHT: normal; unicode-bidi: embed; DIRECTION: rtl" dir=rtl align=center><SPAN style="FONT-FAMILY: 'Tahoma','sans-serif'; COLOR: black; FONT-SIZE: 9pt" lang=AR-SA><IMG src="http://2.bp.blogspot.com/_79SognVSu7A/SYZwNBLBeYI/AAAAAAAAAoA/qzKudOluM6Y/s320/StephenCovey.jpg"></SPAN></P></TD></TR></TBODY></TABLE></FONT> <P align=justify><FONT color=#000000><FONT color=#000000><FONT color=#000000 size=2>او حرفهایش را با یك مثال خوب و واقعی، ملموس‌تر می‌كند:</FONT></FONT></FONT></P> <P align=justify><FONT color=#000000><FONT color=#000000><FONT color=#000000 size=2>صبح یك روز تعطیل در نیویورك سوار اتوبوس شدم. تقریباً یك سوم اتوبوس پر شده بود. بیشتر مردم آرام نشسته بودند و یا سرشان به چیزی گرم بود و درمجموع فضایی سرشار از آرامش و سكوتی دلپذیر برقرار بود تا اینكه مرد میانسالی با بچه‌هایش سوار اتوبوس شد و بلافاصله فضای اتوبوس تغییر كرد. بچه‌هایش داد و بیداد راه انداختند و مدام به طرف همدیگر چیز پرتاب می‌كردند. یكی از بچه‌ها با صدای بلند گریه می‌كرد و یكی دیگر روزنامه را از دست این و آن می‌كشید و خلاصه اعصاب همه‌مان توی اتوبوس خرد شده بود. اما پدر آن بچه‌ها كه دقیقاً در صندلی جلویی من نشسته بود، اصلاً به روی خودش نمی‌آورد و غرق در افكار خودش بود.</FONT></FONT></FONT></P> <P align=justify><FONT color=#000000><FONT color=#000000><FONT color=#000000 size=2>بالاخره صبرم لبریز شد و زبان به اعتراض بازكردم كه: «آقای محترم! بچه‌هایتان واقعاً دارند همه را آزار می‌دهند. شما نمی‌خواهید جلویشان را بگیرید؟»</FONT></FONT></FONT></P> <P align=justify><FONT color=#000000><FONT color=#000000><FONT color=#000000 size=2>مرد كه انگار تازه متوجه شده بود چه اتفاقی دارد می‌افتد، كمی خودش را روی صندلی جابجا كرد و گفت: «بله، حق با شماست. واقعاً متاسفم. راستش ما داریم از بیمارستانی برمی‌گردیم كه همسرم، مادر همین بچه‌ها٬ نیم ساعت پیش در آنجا مرده است. من واقعاً گیجم و نمی‌دانم باید به این بچه‌ها چه بگویم. نمی‌دانم كه خودم باید چه كار كنم و ... و بغضش تركید و اشكش سرازیر شد.»</FONT></FONT></FONT></P> <P align=justify><FONT color=#000000><FONT color=#000000><FONT color=#000000 size=2>استفان كاوی بلافاصله پس از نقل این خاطره می‌پرسد: «صادقانه بگویید آیا اكنون این وضعیت را به طور متفاوتی نمی‌بینید؟ چرا این طور است؟ آیا دلیلی به جز این دارد كه نگرش شما نسبت به آن مرد عوض شده است؟»</FONT></FONT></FONT></P> <P align=justify><FONT color=#000000><FONT color=#000000><FONT color=#000000 size=2>و خودش ادامه می‌دهد كه: «راستش من خودم هم بلافاصله نگرشم عوض شد و دلسوزانه به آن مرد گفتم </FONT></FONT></FONT></P> <P align=justify><FONT color=#000000><FONT color=#000000><FONT color=#000000 size=2>واقعاً مرا ببخشید. نمی‌دانستم. آیا كمكی از دست من ساخته است؟ و...» </FONT></FONT></FONT></P> <P align=justify><FONT color=#000000><FONT color=#000000><FONT color=#000000 size=2>اگر چه تا همین چند لحظه پیش ناراحت بودم كه این مرد چطور می‌تواند تا این اندازه بی‌ملاحظه باشد٬ اما ناگهان با تغییر نگرشم همه چیز عوض شد و من از صمیم قلب می‌خواستم كه هر كمكی از دستم ساخته است انجام بدهم.</FONT></FONT></FONT></P> <P align=justify> </P> Tue, 10 Nov 2009 12:28:35 GMT http://commenting.blogfa.com/?blogid=hrnews&postid=308 hrnews http://hrnews.blogfa.com/post-308.aspx http://hrnews.blogfa.com/post-307.aspx <IMG src="http://www.alphagreenfloors.com/images/logo_iso9000.gif"> <P></P> <P> </P> <DIV align=right> <TABLE style="BORDER-COLLAPSE: collapse" dir=rtl border=0 cellSpacing=0 cellPadding=0> <TBODY> <TR style="HEIGHT: 130.05pt"> <TD style="BORDER-BOTTOM: 1pt solid; BORDER-LEFT: 1pt solid; PADDING-BOTTOM: 0cm; PADDING-LEFT: 5.4pt; WIDTH: 331.6pt; PADDING-RIGHT: 5.4pt; HEIGHT: 130.05pt; BORDER-TOP: white 1pt solid; BORDER-RIGHT: medium none; PADDING-TOP: 0cm" vAlign=top width=442> <P style="TEXT-ALIGN: justify; LINE-HEIGHT: normal" dir=rtl><SPAN style="FONT-FAMILY: 'Tahoma','sans-serif'; COLOR: rgb(0,0,0); FONT-SIZE: 10pt" lang=FA>در سالهای‌ اخیر تعداد شركتهایی‌ كه‌ موفق‌ به‌ دریافت‌ گواهی‌نامه‌ ISO9000 شده‌اند افزایش‌ قابل‌ توجهی‌ داشته‌ و هرروز به‌ تعداد شركتهای‌ دارای‌ این‌ گواهی‌نامه‌</SPAN><SPAN style="FONT-FAMILY: 'Tahoma','sans-serif'; COLOR: rgb(0,0,0); FONT-SIZE: 12pt" lang=FA> </SPAN><SPAN style="FONT-FAMILY: 'Tahoma','sans-serif'; COLOR: rgb(0,0,0); FONT-SIZE: 10pt">اضافه‌ می‌شود.<BR>خوشبختانه‌ حمایتهای‌ دولت‌ انگیزه‌ خوبی‌ برای‌ پیاده‌سازی‌ این‌ استاندارد در سطح‌ موسسه‌ها به‌وجود آورده‌ كه‌ می‌توان‌ به‌ تسهیلات‌ جهت‌ صادرات‌ اینگونه‌ محصولات‌ و هم‌چنین‌ اینكه‌ احتمالاً‌ در سال‌ جاری‌ تنها شركتهایی‌ مجاز به‌ شركت‌ در نمایشگاه‌ بین‌المللی‌ تهران‌ هستند كه‌ دارای‌ استاندارد ملی‌ و یا ISO9000 <SPAN lang=FA>باشند اشاره‌ كرد.</SPAN></SPAN></P></TD></TR></TBODY></TABLE></DIV> <P align=justify><FONT color=#000000><FONT size=2>‌هرچند كه‌ استاندارد </FONT><SPAN style="FONT-FAMILY: 'Tahoma','sans-serif'; COLOR: black; FONT-SIZE: 10pt" lang=FA>ISO</SPAN><SPAN style="FONT-FAMILY: 'Tahoma','sans-serif'; COLOR: black; FONT-SIZE: 10pt" dir=ltr>9000</SPAN><SPAN style="FONT-FAMILY: 'Tahoma','sans-serif'; COLOR: black; FONT-SIZE: 10pt" lang=FA> </SPAN><FONT size=2>بسیار كلی‌ و عام‌ بوده‌ و كمترین‌ نیازهای‌ یك‌ سیستم‌ تضمین‌ كیفیت‌ را در نظر می‌گیرد و نسبت‌ به‌ سایر استانداردهای‌ تضمین‌ كیفیت‌ مانندEAQA و یا VDA ویا </FONT><SPAN style="FONT-FAMILY: 'Tahoma','sans-serif'; COLOR: black; FONT-SIZE: 10pt" lang=FA>QS</SPAN><SPAN style="FONT-FAMILY: 'Tahoma','sans-serif'; COLOR: black; FONT-SIZE: 10pt" dir=ltr>9000</SPAN><SPAN style="FONT-FAMILY: 'Tahoma','sans-serif'; COLOR: black; FONT-SIZE: 10pt" lang=FA> </SPAN><FONT size=2>كه‌ تخصصی‌تر هستند در سطح‌ پایین‌تری‌ قرار می‌گیرد ولی‌ به‌جهت‌ جهانی‌بودن‌اخذ این‌گواهینامه‌به‌وسیله‌ شركتهای‌ داخلی‌گام‌بزرگی‌به‌پیش‌محسوب‌ می‌شود.<BR> ‌در این‌ مقاله‌ به‌ بررسی‌ اثرات‌ اجرای‌ این‌ نظام‌ بر روی‌ 35 شركت‌ تولیدی‌ دارای‌ این‌ گواهینامه‌ و بعضی‌ از دلایل‌ موفق‌ نبودن‌ اجرای‌ آن‌ در بعضی‌ از واحدها می‌پردازم.<BR>نوع‌ فعالیت‌ شركتهایی‌ كه‌ در این‌ تحقیق‌ مورد بررسی‌ قرار گرفته‌اند به‌شرح‌ ذیل‌ است:<BR>لازم‌ به‌ تذكر است‌ كه‌ دو شركت‌ ریخته‌گری‌ از چهار شركت‌ در زمینه‌ تولید قطعات‌ خودرو فعالیت‌ داشتند.<BR>ابتدا در نظر بود كه‌ در هر صنعت‌ 10 شركت‌ مورد بررسی‌ قرار گیرد ولی‌ در نهایت‌ به‌ علت‌ عدم‌ همكاری‌ تعدادی‌ از واحدهایی‌ كه‌ با آنها مكاتبه‌ صورت‌ گرفته‌ بود تنها به‌ 35 شركت‌ بسنده‌ شد.</FONT></FONT></P> <P align=justify> </P> <P align=center><IMG src="http://www.cdc.gov/niosh/nas/ppt/QUADCharts07/Images/Z4FT_FY07_QC.jpg"></P> <P align=justify><FONT color=#000000><FONT size=2><STRONG><FONT color=#ff0000>معیارهای‌ ارزیابی‌</FONT></STRONG><BR> ‌معیارهایی‌ كه‌ برای‌ بررسی‌ مورد استفاده‌ قرار گرفت‌ عبارت‌ بود از مقایسه‌ قبل‌ و بعد اخذ گواهینامه‌ و روند تغییر موارد ذیل‌ بعد از اخذ گواهینامه:<BR>ـ          میزان‌ شكایت‌ مشتریان‌ در مورد كیفیت‌ محصول؛<BR>ـ          تحویل‌ به‌موقع‌ محصول، شرایط‌ تحویل‌ و بسته‌بندی؛<BR>ـ          مقایسه‌ درصد ضایعات‌ قبل‌ و بعد از اجرای‌ نظام؛<BR>ـ          بررسی‌ میزان‌ محصول‌ برگشتی‌ از سوی‌ مشتریان؛<BR>ـ          توقفات‌ تولید و نیاز به‌ تعمیرات‌ اضطراری‌ و برنامه‌ریزی‌ نشده؛<BR>ـ          تعداد مجوز ارفاقی‌ صادر شده؛<BR>ـ          انجام‌ صحیح‌ و به‌موقع‌ كالیبراسیون؛<BR>ـ          تحویل‌ به‌موقع‌ مواد اولیه‌ و ماشین‌آلات‌ و خدمات‌ از سوی‌ پیمانكاران‌ فرعی‌ و اقدامات‌ صورت‌ گرفته‌ از سوی‌ شركت؛<BR>ـ          گزارشهای‌ مطرح‌ شده‌ در جلسه‌ بازنگری‌ مدیریت؛<BR>ـ          سوابق‌ ممیزی‌ و تعداد مغایرتهای‌ مشاهده‌ شده‌ و نوع‌ آنها.</FONT></FONT></P> <P align=justify><FONT color=#000000><FONT size=2><STRONG><FONT color=#ff0000>برخی‌ نتایج‌ مهم‌</FONT></STRONG><BR> ‌برای‌ ارزیابی‌ میزان‌ موفقیت‌ و ارزیابی‌ آماری‌ نتایج‌ با نگرش‌ سختگیرانه‌ با این‌ استاندارد برخورد شد و نتایج‌ ذیل‌ به‌دست‌ آمد:<BR><STRONG>1 -</STRONG> بررسیها نشان‌دهنده‌ بالابودن‌ میزان‌ موفقیت‌ در هیچ‌ صنعت‌ خاصی‌ نبود و آزمون‌های‌ مربع‌ هم‌ نشان‌ می‌داد میزان‌ موفقیت‌ این‌ استاندارد در شركتها ارتباطی‌ با نوع‌ فعالیت‌ آنها نداشته‌ است.<BR><STRONG>۲ -</STRONG> موفقیت‌ این‌ استاندارد در مرحله‌ اول‌ به‌اعتقاد افراد شركت‌ به‌ سودمندی‌ آن‌ و هم‌چنین‌ حمایت‌ مدیران‌ شركت‌ از اجرای‌ این‌ استاندارد بستگی‌ دارد.<BR><STRONG>3 -</STRONG> علت‌ تمایل‌ شركتها به‌ اخذ گواهینامه‌ این‌ استاندارد در مرحله‌ اول‌ احساس‌ نیاز به‌ ایجاد سیستم‌ تضمین‌ كیفیت، در مرحله‌ دوم‌ درخواست‌ مشتریان‌ و فشار مدیریت‌ مافوق، و در مراحل‌ بعدی‌ رقابت‌ با سایر همكاران، ایجاد تحرك‌ در شركت‌ و شروع‌ یك‌ كار جدید معرفی‌ شد<BR><STRONG>4 -</STRONG> آزمونهای‌ آماری‌ بستگی‌ داشتن‌ میزان‌ موفقیت‌ این‌ نظام‌ در شركتها را باانگیزه‌ آنها در اخذ این‌ گواهینامه‌ اثبات‌ می‌كند.<BR><STRONG>5 -</STRONG> 32 شركت‌ از 35 شركت‌ مورد بررسی‌ از مشاور استفاده‌ كرده‌اند و آزمونهای‌ آماری‌ ثابت‌ می‌كند میزان‌ موفقیت‌ در شركتهایی‌ كه‌ مشاور تنها نقش‌ مشاور را داشته‌ و نوشتن‌ روشهای‌ اجرایی‌ با پرسنل‌ شركت‌ بوده، بیشتر از شركتهایی‌ بوده‌ كه‌ نوشتن‌ روشهای‌ اجرایی‌ با مشاور بوده‌ است؛ به‌علاوه‌ شركتهایی‌ كه‌ از مشاور استفاده‌ كرده‌اند زودتر موفق‌ به‌ اخذ گواهینامه‌ شده‌اند.<BR><STRONG>6 -</STRONG> در 19 شركت‌ از 35 شركت‌ تا قبل‌ از اجرای‌ نظام‌ روشهای‌ انجام‌ فعالیت‌ هیچ‌ روش‌ اجرایی‌ و یا دستورالعملی‌ به‌صورت‌ مكتوب‌ و یا نظام‌ یك‌پارچه‌ وجود نداشته‌ و حدود پنج‌ شركت‌ كه‌ اجرای‌ استاندارد در آنها موفقیت‌آمیز بود جزء شركتهایی‌ بودند كه‌ در آنها مدارك‌ سیستمی‌ قبل‌ از اجرای‌ نظام‌ موجود نبود. توزیع‌ وجود این‌ نوع‌ مستندات‌ قبل‌ از اقدام‌ به‌ پیاده‌سازی‌ نظام‌ به‌قرار جدول‌ ذیل‌ بوده‌ است. لازم‌ به‌ تذكر است‌ از آنجا كه‌ اكثر سازندگان‌ قطعات‌ خودرو برای‌ فروش‌ قطعات‌ به‌ كارخانه‌های‌ خودروسازی‌ ملزم‌ به‌ اجرای‌ یك‌ حداقل‌ سیستم‌ برای‌ رتبه‌بندی‌ بوده‌اند لذا قبل‌ از اخذ گواهینامه‌ از نظر داشتن‌ سیستم‌ وضع‌ بهتری‌ نسبت‌ به‌ سایر شركتها به‌جز شركتهای‌ صنایع‌ شیمیایی‌ داشته‌اند. از نكته‌ مهم‌ دیگر اجرای‌ سیستمهای‌ كنترل‌ وSPC است‌ كه‌ متاسفانه‌ تا قبل‌ از اجرای‌ سیستم‌ به‌جز صنایع‌ غذایی‌ و بهداشتی‌ در سایر صنایع‌ به‌صورت‌ درست‌ و دقیق‌ اجرا نمی‌شده‌ و به‌ اعتراف‌ مسئولان‌ بیشتر حالت‌ نمایشی‌ داشته‌ است.</FONT></FONT></P> <P align=justify><FONT color=#000000><FONT size=2>نقش‌ اطلاع‌ رسانی‌ و عمل‌ كردن‌ این‌ استاندارد به‌ عنوان‌ محرك‌ برای‌ ایجاد سیستم‌ MIS در سازمان‌ بسیار مثبت‌ بود بطوری‌ كه‌ در قبل‌ از اجرای‌ نظام‌ در تنها 8 شركت‌ تولیدی‌ اطلاعات‌ لازم‌ در اختیار مدیر قرار می‌گرفت‌ و در واقع‌ اكثر تصمیم‌گیران‌ از عملكرد سازمان‌ خود اطلاع‌ دقیق‌ نداشته‌ و برای‌ تصمیم‌گیری‌ به‌ داده‌ها و پردازش‌ ذهنی‌ آنها متكی‌ بودند واز نظر تمام‌ مدیران‌ حتی‌ آنهایی‌ كه‌ اعتقادی‌ به‌ این‌ استاندارد نداشتند این‌ دستاورد حداقل‌ نتیجه‌ای‌ بوده‌ كه‌ به‌دست‌ آورده‌اند.</FONT></FONT></P> <P align=justify> </P> <P align=center><IMG src="http://www.tollo.com/images/iso9000_certificate.jpg"></P> <P align=justify><FONT color=#000000><FONT size=2><FONT color=#ff0000><STRONG>دلایل‌ موفق‌ نبودن‌ نظام‌ تضمین‌ كیفیت‌</STRONG> </FONT></FONT></FONT></P> <P align=justify><FONT color=#000000><FONT size=2>‌هدف‌ اصلی‌ از استقرار نظام‌ تضمین‌ كیفیت‌ </FONT><SPAN style="FONT-FAMILY: 'Tahoma','sans-serif'; COLOR: black; FONT-SIZE: 10pt" lang=FA>ISO</SPAN><SPAN style="FONT-FAMILY: 'Tahoma','sans-serif'; COLOR: black; FONT-SIZE: 10pt" dir=ltr>9000</SPAN><SPAN style="FONT-FAMILY: 'Tahoma','sans-serif'; COLOR: black; FONT-SIZE: 10pt" lang=FA> </SPAN><FONT size=2>تامین‌ اعتماد و اطمینان‌ كافی‌ در مورد اینكه‌ یك‌ محصول‌ و یا خدمات‌ مشخصات‌ كیفی‌ تعیین‌ شده‌ را از طریق‌ انجام‌ یك‌ سلسله‌ عملیات‌ سازمان‌ یافته‌ و برنامه‌ریزی‌ شده‌ ارضا می‌كند است.</FONT></FONT></P> <P align=justify><FONT color=#000000><FONT size=2> ‌استقرار صحیح‌ این‌ نظام‌ مشتری‌ را مطمئن‌ می‌سازد كه‌ محصول‌ یا خدمات‌ مورد تقاضای‌ او به‌ موقع‌ و با كیفیت‌ خواسته‌ شده‌ در اختیار وی‌ قرار خواهد گرفت‌ و در موسسه‌ باعث‌ بهبود مستمر كیفیت‌ محصول‌ و یا خدمات، كاهش‌ ضایعات، كاهش‌ و یا حذف‌ دوباره‌ كاریها، حذف‌ احتمال‌ استفاده‌ از محصول‌ نامنطبق‌ در فرآیند سازماندهی‌ محیط‌ كار، مشخص‌ شدن‌ مسئولیتها و اختیارات‌ ، كنترل‌ و ثبت‌ عوامل‌ موثر بر كیفیت، یكنواختی‌ روش‌ انجام‌ كار و ... می‌شود.</FONT></FONT></P> <P align=justify><FONT color=#000000><FONT size=2> ‌سوال‌ بزرگی‌ كه‌ مدتها ذهن‌ بسیاری‌ از مدیران‌ و تصمیم‌گیران‌ را به‌خود معطوف‌ كرده‌ بود این‌ بود «آیا اخذ گواهینامه‌ استقرار نظام‌ تضمین‌ كیفیت‌ </FONT><SPAN style="FONT-FAMILY: 'Tahoma','sans-serif'; COLOR: black; FONT-SIZE: 10pt" lang=FA>ISO</SPAN><SPAN style="FONT-FAMILY: 'Tahoma','sans-serif'; COLOR: black; FONT-SIZE: 10pt" dir=ltr>9000</SPAN><SPAN style="FONT-FAMILY: 'Tahoma','sans-serif'; COLOR: black; FONT-SIZE: 10pt" lang=FA> </SPAN><FONT size=2>همیشه‌ به‌ رسیدن‌ به‌ اهداف‌ فوق‌ منجر می‌شود؟»</FONT></FONT></P> <P align=justify><FONT color=#000000><FONT size=2> ‌جواب‌ متاسفانه‌ منفی‌ است! باتوجه‌ به‌ آنچه‌ در بالا ذكر شد براساس‌ مطالعه‌ میدانی‌ انجام‌ شده‌ از روش‌ انجام‌ ممیزی‌ سیستم، توزیع‌ پرسشنامه‌ و مصاحبه‌ و یا مطالعه‌ صورت‌ جلسه‌های‌ بازنگری‌ مدیریت‌ و گزارش‌ كارآموزی‌ دانشجویان‌ برروی‌ 35 شركت‌ داخلی‌ دارای‌ این‌ گواهینامه‌ نشان‌ داده، پس‌ از حداقل‌ 6 ماه‌ از صدور گواهینامه‌ در 15 شركت‌ عملاً‌ كیفیت‌ محصولات، درصد ضایعات، رضایت‌ مشتریان‌ و شاخصهای‌ فرایندی‌ تغییر معنی‌داری‌ نداشته‌ و سوابق‌ نشان‌دهنده‌ بهبود، نسبت‌ به‌ قبل‌ از اجرای‌ نظام‌ نیست، در 9 شركت‌ شكایت‌ مشتریان‌ و درصد بازگشت‌ محصولات‌ كاهش‌ یافته‌ و سوابق‌ موجود در قسمت‌ مالی‌ نشان‌ داده‌ كه‌ تا 5/1 درصد كاهش‌ هزینه‌ تولید، شامل‌ مواد مستقیم‌ و دستمزد مستقیم‌ بوده‌ است. هم‌چنین‌ درصد ضایعات‌ حین‌ فرایند بعد از اجرای‌ نظام‌ بین‌ 5/2 تا 1/9 درصد كاهش‌ یافته‌ ولی‌ در 11 شركت‌ درصد محصولات‌ برگشتی‌ بین‌ 5/1 تا 8 درصد و شكایت‌ مشتریان‌ بین‌ 4 تا 15 درصد پس‌ از اخذ گواهینامه‌ افزایش‌ یافته‌ است.</FONT></FONT></P> <P align=justify><FONT color=#000000><FONT size=2> ‌كاهش‌ كیفیت‌ محصول‌ و یا خدمات‌ و شاخصهای‌ فرایندی‌ در نتیجه‌ عدم‌ رضایت‌ مشتریان‌ بااهداف‌ نظام‌ تضمین‌ كیفیت‌ كاملاً‌ مغایر است‌ اما چرا در بعضی‌ از شركتها پیاده‌سازی‌ این‌ نظام‌ باعث‌ كاهش‌ كیفیت‌ شده‌ است؟</FONT></FONT></P> <P align=justify><FONT color=#000000><FONT size=2> ‌جواب‌ به‌طور خلاصه‌ عدم‌ اعتقاد به‌ كارآبودن‌ این‌ استاندارد، درك‌ نادرست‌ از این‌ نظام، طراحی‌ و پیاده‌سازی‌ نادرست‌ نظام‌ و میل‌ مدیران‌ شركت‌ به‌ اخذ گواهینامه‌ تنها به‌ جهت‌ تبلیغات‌ نه‌ با هدف‌ بهبود وضعیت‌ بوده‌ است.</FONT></FONT></P> <P align=justify><FONT color=#000000><FONT size=2> ‌تقریباً‌ در تمام‌ شركتهایی‌ كه‌ نظام‌ در آنها شكست‌ خورده‌ و در 7 شركت‌ از شركتهایی‌ كه‌ اجرای‌ نظام‌ در آنها تاثیری‌ نداشته‌ مدیران‌ و مجریان‌ هیچ‌ اعتقادی‌ به‌ مفیدبودن‌ این‌ نظام‌ نداشتند آنها یا به‌ علت‌ فشارهای‌ مدیریت‌ ارشدتر یا به‌ علت‌ تقاضای‌ مشتری‌ و یا به‌علت‌ رقابت‌ از نوع‌ چشم‌ و هم‌چشمی‌ اقدام‌ به‌ اجرای‌ این‌ نظام‌ كرده‌ بودند. در این‌ شركتها در واقع‌ </FONT><SPAN style="FONT-FAMILY: 'Tahoma','sans-serif'; COLOR: black; FONT-SIZE: 10pt" lang=FA>ISO</SPAN><SPAN style="FONT-FAMILY: 'Tahoma','sans-serif'; COLOR: black; FONT-SIZE: 10pt" dir=ltr>9000</SPAN><SPAN style="FONT-FAMILY: 'Tahoma','sans-serif'; COLOR: black; FONT-SIZE: 10pt" lang=FA> </SPAN><FONT size=2>چیزی‌ جز نمایش‌ بوروكراسی‌ نیست‌ و مدیران‌ و مجریان‌ نیز به‌ آن‌ معترفند.</FONT></FONT></P> <P align=justify><FONT color=#000000><FONT size=2> ‌ازنظر بعضی‌ از موسسات‌ مفهوم</FONT><SPAN style="FONT-FAMILY: 'Tahoma','sans-serif'; COLOR: black; FONT-SIZE: 10pt" lang=FA>ISO</SPAN><SPAN style="FONT-FAMILY: 'Tahoma','sans-serif'; COLOR: black; FONT-SIZE: 10pt" dir=ltr>9000 </SPAN><SPAN style="FONT-FAMILY: 'Tahoma','sans-serif'; COLOR: black; FONT-SIZE: 10pt" lang=FA> </SPAN><FONT size=2>عبارت‌ است‌ از نوشتن‌ یك‌ سری‌ روش‌ اجرایی‌ و دستورالعمل‌ و پركردن‌ یك‌ سری‌ برگه‌ و فرم‌ براساس‌ آنها ویا به‌طور خلاصه‌ تهیه‌ سوابق‌ بر مبنای‌ روشهای‌ اجرایی‌ و دستورالعمل‌های‌ كاری. متاسفانه‌ گروهی‌ از مشاوران‌ </FONT><SPAN style="FONT-FAMILY: 'Tahoma','sans-serif'; COLOR: black; FONT-SIZE: 10pt" lang=FA>ISO</SPAN><SPAN style="FONT-FAMILY: 'Tahoma','sans-serif'; COLOR: black; FONT-SIZE: 10pt" dir=ltr>9000</SPAN><SPAN style="FONT-FAMILY: 'Tahoma','sans-serif'; COLOR: black; FONT-SIZE: 10pt" lang=FA> </SPAN><FONT size=2>نیز دقیقاً‌ همین‌ برداشت‌ را از این‌ استاندارد دارند آنها با شعار معروف‌ «استاندار می‌گوید آنچه‌ را كه‌ انجام‌ می‌دهی‌ بنویس‌ آنچه‌ را كه‌ نوشته‌ای‌ اجرا كن» اقدام‌ به‌ تهیه‌ مستندات‌ برای‌ نظام‌ می‌كنند. این‌ مدارك‌ معمولاً‌ تنها بر اساس‌ خواسته‌های‌ بندهای‌ استاندارد بوده‌ و ازنظر سیستمی‌ ارتباط‌ منطقی‌ محكمی‌ با هم‌ ندارند و طراحان‌ سیستم‌ هیچ‌ متدولوژی‌ خاص‌ شناخته‌ شده‌ای‌ برای‌ طراحی‌ سیستم‌ به‌ كار نبرده‌اند و فقط‌ هر جا به‌ عبارت‌ «عرضه‌كننده‌ باید» در استاندارد رسیده‌اند آن‌ باید را در یك‌ روش‌ اجرایی‌ ویا دستورالعمل‌ آورده‌اند یا برای‌ آن‌ فرمی‌ طراحی‌ كرده‌اند بدون‌ توجه‌ به‌ اینكه‌ هدف‌ از این‌ خواسته‌ در استاندارد دقیقاً‌ چه‌ بوده‌ است.</FONT></FONT></P> <P align=justify><FONT color=#000000><FONT size=2> ‌معمولاً‌ در این‌ شركتها تعدد فرمها بسیار زیاد است‌ و برای‌ هر كار ساده‌ای‌ فرمی‌ طراحی‌ شده‌ كه‌ بسیاری‌ از این‌ فرمها موازی‌ و قابل‌ تبدیل‌ به‌ یك‌ فرم‌ هستند. به‌علاوه‌ این‌ فرمها اكثراً‌ كامل‌ نبوده‌ و قابل‌ استفاده‌ در امور روزمره‌ شركت‌ به‌ویژه‌ قسمت‌ مالی‌ نیستند. لذا برای‌ امور مالی‌ مشكلات‌ زیادی‌ را تولید می‌كند. در مطالعه‌ بر روی‌ شركتهای‌ پیش‌ گفته‌ تنها در چهار شركت‌ ارتباط‌ بین‌ قسمت‌ تولید ومالی‌ دقیقاً‌ دیده‌ شده‌ بود و فرمهای‌ مالی‌ آنها نیز تحت‌ كنترل‌ مدارك‌ بوده‌اند این‌ چهار شركت‌ بین‌ شركتهایی‌ بودند كه‌ اجرای‌ نظام‌ باعث‌ بهبود كیفیت‌ در آن‌ شده‌ بود</FONT></FONT></P> <P align=justify><FONT color=#000000><FONT size=2>. ‌ ‌در تمام‌ شركتهای‌ مورد مطالعه‌ كه‌ كیفیت‌ محصولات‌ آنها بعد از اجرای‌ نظام‌ كاهش‌ یافته‌ بود تعدد فرمها (در حجم‌ و نوع‌ تقریباً‌ یكسان‌ تولید و نفرات) بسیار بیشتر از شركت‌هایی‌ بود كه‌ كیفیت‌ محصولات‌ آنها افزایش‌ یافته‌ بود.</FONT></FONT></P> <P align=justify><FONT color=#000000><FONT size=2> ‌نكته‌ مهم‌ دیگری‌ كه‌ تقریبا در تمام‌ شركتهایی‌ كه‌ كیفیت‌ محصولات‌ آنها كاهش‌ یافته‌ بود. مشاهد شد. این‌ بود كه‌ فرم‌ها بدون‌ توجه‌ به‌ نیازهای‌ شركت‌ و تنها بر اساس‌ نمونه‌ فرم‌های‌ سایر موسسه‌هایی‌ كه‌ موفق‌ به‌ اخذ گواهینامه‌ شده‌ بودند تهیه‌ شده‌ بود.</FONT></FONT></P> <P align=justify><FONT color=#000000><FONT size=2> ‌جالب‌ اینكه‌ در سه‌ شركت‌ كه‌ هیچ‌ ارتباطی‌ با یكدیگر نداشتند ولی‌ مشاور آنها یك‌ نفر بود روش‌های‌ اجرایی‌ و فرمها و روش‌ نگارش‌ دقیقاً‌ مانند هم‌ بود. دو شركت‌ از این‌ سه‌ شركت‌ جزء شركتهایی‌ بودند كه‌ كیفیت‌ محصولات‌ آنها بعد از اجرای‌ نظام‌ كاهش‌ یافته‌ بود و شركت‌ سوم‌ جزو شركتهایی‌ بود كه‌ تغییری‌ در كیفیت‌ آنها به‌ وجود نیامده‌ بود و شركتی‌ كه‌ كیفیت‌ محصول‌ آن‌ تغییری‌ پیدا نكرده‌ بود از نظر زمان‌ گرفتن‌ مدرك‌ قبل‌ از شركتهایی‌ كه‌ كیفیت‌ محصول‌ آنهاكاهش‌ یافته‌ بود موفق‌ به‌ گرفتن‌ گواهینامه‌ شده‌ بود.</FONT></FONT></P> <P align=justify><FONT color=#000000><FONT size=2> ‌یكی‌ از مهمترین‌ مشكلاتی‌ كه‌ سبب‌ می‌شود كه‌ استاندارد </FONT><SPAN style="FONT-FAMILY: 'Tahoma','sans-serif'; COLOR: black; FONT-SIZE: 10pt" lang=FA>ISO</SPAN><SPAN style="FONT-FAMILY: 'Tahoma','sans-serif'; COLOR: black; FONT-SIZE: 10pt" dir=ltr>9000</SPAN><SPAN style="FONT-FAMILY: 'Tahoma','sans-serif'; COLOR: black; FONT-SIZE: 10pt" lang=FA> </SPAN><FONT size=2>آن‌ طور كه‌ انتظار می‌رود كارآ نباشد تعریف‌ حدود پذیرش‌ است. در بسیاری‌ از شركتهایی‌ كه‌ هدف‌ آنها تنها اخذ گواهینامه‌ است‌ به‌منظور جلوگیری‌ از بروز مغایرت‌ حدود پذیرش‌ را (جهت‌ مواد اولیه، فرآیند، محصول‌ در جریان‌ ساخت‌ و نهایی) وسیعتر از آنچه‌ برای‌ رسیدن‌ به‌ كیفیت‌ قابل‌ قبول‌ لازم‌ است‌ در نظر می‌گیرند. این‌ مسئله‌ تاآنجا پیش‌ رفته‌ كه‌ در یك‌ شركت‌ مواد اولیه‌ و محصول‌ ضایع‌ نیز پذیرفته‌ می‌شد!</FONT></FONT></P> <P align=justify><FONT color=#000000><FONT size=2> ‌این‌ مسئله‌ در مورد بازرسی‌ و آزمون‌ نیز مصداق‌ دارد به‌ این‌ صورت‌ كه‌ بعضی‌ از شركتها كه‌ بعضی‌ از تجهیزات‌ اندازه‌گیری، بازرسی‌ و آزمون‌ لازم‌ را كه‌ بر كیفیت‌ محصول‌ تاثیر دارند را در اختیار ندارند اساساً‌ آن‌ بازرسی‌ و آزمون‌ را در لیست‌ اندازه‌ گیری، بازرسی‌ و آزمون‌ خود وارد نمی‌كنند و اگر ممیز در آن‌ صنعت‌ تخصص‌ نداشته‌ باشد شركت‌ به‌راحتی‌ موفق‌ به‌ گرفتن‌ گواهینامه‌ می‌شود.</FONT></FONT></P> <P align=justify><FONT color=#000000><FONT size=2> ‌در مطالعه‌ انجام‌ شده‌ براساس‌ تحقیق‌ انجام‌شده‌ در 8 شركت‌ از شركتهایی‌ كه‌ كیفیت‌ محصول‌ آنها تغییری‌ نكرده‌ بود حدود پذیرش‌ وسیعتر از حد لازم‌ تدوین‌ شده‌ و در 10 شركت‌ از این‌ شركتها آزمایشهای‌ لازم‌ به‌اندازه‌ كافی‌ تعریف‌ نشده‌ بود.</FONT></FONT></P> <P align=justify><FONT color=#000000><FONT size=2> ‌این‌ تعداد برای‌ شركتهایی‌ كه‌ كیفیت‌ تولیدات‌ آنها كاهش‌ یافته‌ بود به‌ترتیب‌ 6 و 8 بوده‌ در حالی‌ كه‌ برای‌ شركتهایی‌ كه‌ كیفیت‌ آنها بهبود داشته‌ این‌ تعداد به‌ترتیب‌ 2 و 4 بوده‌ است.</FONT></FONT></P> <P align=justify><FONT color=#000000><FONT size=2> ‌اما مساله‌ جالب‌ اینجاست‌ كه‌ شركتهایی‌ بودند كه‌ از نظر تجهیزات، مدارك‌ و نظام‌ وضع‌ نسبتاً‌ خوبی‌ داشتند ولی‌ اجرای‌ نظام‌ در آنها موفقیت‌آمیز نبود! در بررسی‌ انجام‌شده‌ مشخص‌ شد در این‌ موسسه‌ها پرسنل‌ و به‌ویژه‌ مسئولان‌ به‌گمان‌ اینكه‌ بااجرای‌ این‌ نظام‌ و آنها از آن‌ پس‌ تنها مسئول‌ انجام‌ یك‌سری‌ وظایف‌ تولیدی‌ و یا كنترلی‌ براساس‌ مدارك‌ معتبر در سازمان‌ و پركردن‌ یك‌سری‌ فرم‌ هستند و مسئولیت‌ آنها باانجام‌ این‌ امور تمام‌ شده‌ است‌ عملاً‌ در اجرای‌ بخشی‌ از وظایف‌ خود كوتاهی‌ می‌كنند. به‌این‌ صورت‌ كه‌ مشكلات‌ و مغایرتها را تنها گزارش‌ می‌كنند و خود، كاری‌ جهت‌ رفع‌ آنها انجام‌ نمی‌دهند و از آنجا كه‌ مدیران‌ سطح‌ بالا كه‌ معمولاً‌ دریافت‌كننده‌ این‌ گزارشها هستند به‌علت‌ مشغله‌كاری، دیر به‌ این‌ موارد رسیدگی‌ می‌كنند و یا مهارت‌ لازم‌ را در رسیدگی‌ به‌ امور و یا آن‌ سری‌ از مشكلات‌ كاری‌ ندارند. عملاً‌ اقدام‌ موثری‌ برای‌ رفع‌ مشكل‌ به‌عمل‌ نمی‌آمد. برای‌ مثال‌ در 4 شركت‌ از شركتهایی‌ كه‌ مدارك‌ خوبی‌ داشتند ولی‌ اجرای‌ نظام‌ در آنها موفقیت‌آمیز نبود اصولاً‌ مدیران‌ گیرنده‌ گزارشات‌ هیچ‌ تخصصییی‌ مدیر كارخانه‌ و مدیر تولید كه‌ می‌باید طبق‌ دستورالعملها در مورد بروز مشكلات‌ دستور صادر می‌كردند مهندس‌ برق‌ بودند و سابقه‌ كار كمی‌ در آن‌ صنعت‌ داشتند و كارشناسان‌ خط‌ نیز بااین‌ بهانه‌ كه‌ طبق‌ مدارك‌ ما تنها مسئول‌ گزارش‌ مشكل‌ و انجام‌ دستورات‌ مدیر هستیم. عملاً‌ نه‌ نظر كارشناسی‌ می‌دادند و نه‌ خود راساً‌ اقدامی‌ می‌كردند در حالی‌ كه‌ قبل‌ ازاجرای‌ نظام، كارشناسان‌ در صورت‌ بروز مشكل‌ خود سریعاً‌ اقدام‌ به‌ رفع‌ آن‌ می‌كردند و مشكلات‌ و مغایرتها در كمترین‌ زمان‌ حل‌ می‌شد. متاسفانه‌ در این‌ 4 شركت‌ تعداد مجوز ارفاقی‌ صادر شده‌ بسیار زیاد بود.</FONT></FONT></P> <P align=justify> </P> <P align=center><IMG src="http://www.itc.gov.hk/en/quality/psis/images/psis/iso9000flow.gif" width=506 height=900></P> <P align=justify><FONT color=#000000><FONT size=2> ‌موارد فوق‌ اصلی‌ترین‌ مواردی‌ بود كه‌ در این‌ تحقیق‌ درباره‌ اثرات‌ اجرای‌ نظام‌ </FONT><SPAN style="FONT-FAMILY: 'Tahoma','sans-serif'; COLOR: black; FONT-SIZE: 10pt" lang=FA>ISO</SPAN><SPAN style="FONT-FAMILY: 'Tahoma','sans-serif'; COLOR: black; FONT-SIZE: 10pt" dir=ltr>9000</SPAN><SPAN style="FONT-FAMILY: 'Tahoma','sans-serif'; COLOR: black; FONT-SIZE: 10pt" lang=FA> </SPAN><FONT size=2>مورد شناسایی‌ قرار گرفت.</FONT></FONT></P> <P align=justify><FONT color=#000000><FONT size=2>منبع : iran-ie.ir</FONT></FONT></P> <P align=justify> </P> <P align=justify>منابع دیگر برای علاقمندان:<BR>ویکی پدیا <A href="http://en.wikipedia.org/wiki/ISO_9000">http://en.wikipedia.org/wiki/ISO_9000</A></P> <P align=justify> <A href="http://www.iso.org/iso/iso_catalogue/management_standards/iso_9000_iso_14000.htm">http://www.iso.org/iso/iso_catalogue/management_standards/iso_9000_iso_14000.htm</A></P> Tue, 10 Nov 2009 12:20:18 GMT http://commenting.blogfa.com/?blogid=hrnews&postid=307 hrnews http://hrnews.blogfa.com/post-307.aspx http://hrnews.blogfa.com/post-306.aspx <P align=justify><STRONG>چكيده</STRONG></P> <P align=justify>رهبري عنواني با كاربرد جهاني است و در نشريات مشهور و ادبيات علمي و تحقيقي مطالب زيادي در مورد آن آمده است . به رغم فراواني نوشته ها درباره رهبري هنوز هم محققان سازمانها را به يك كوشش جدي براي فهم آن دعوت مي‌كنند. در اين تحقيق يك نظريه علي (انگيزشي) از رهبري معنوي در يك الگوي انگيزشي توسعه يافته است كه چشم انداز ،اميد، ايمان و نوع دوستي ، نظريه‌هاي معنويت در محيط كار و بقاي معنوي را در هم آميخته است . منظور از رهبري معنوي، ايجاد و تحقق چشم انداز و همساني ارزشها، وراي رهبري استراتژيك است. </P> <P align=justify><IMG src="http://www.imi.ir/tadbir/tadbir-189/images-189/189-page29.jpg" width=371 height=262> </P> <P align=justify><STRONG>مقدمه</STRONG><BR>در طليعه قرن جديد كه سازمانها با محيط رقابت جهاني مواجه‌اند، همواره نياز به تغييرات ريشه اي و خلاقيتهاي كاري احساس مي شود؛ نيروي رقابتي جهاني، سازمانهاي امروزي را مجبور كرده است كه بعد از دهها سال پيگيري روشها و رويه‌هاي كاري ثابت خود، روشهاي كاري جديد را در پيش بگيرند، به گونه اي كه سازمانها داراي ثبات كاري نيستند و از نوعي ثبات نسبي برخوردارند (Geijsel & Leithwood & Jantzi,2003) و براي اينكه از قافله عقب نيافتند، اكثر اين سازمانها توجه خود را معطوف به رهبران سازماني كرده‌اند و با شجاعت و جسارت خاصي سعي در ايجاد تغييرات بنيادي درون سازمان دارند، چرا كه رهبري با ايجاد تغيير سروكار دارد. در واقع در حال حاضر يك نيروي شتابان آشكار و نمايان براي تغيير سازماني و جامعه جهاني در حال حركت است. از اين رو نياز به رهبري مقدستر به‌وجود آمده است كه چهار عرصه اساسي ماهيت انسان يعني جسم(فيزيكي)،ذهن(تفكر منطقي)،سرشت(عواطف و احساسات)،و روح را در هم ادغام مي‌كند. در واقع پاسخ به اين نياز ها، نياز به تغيير شكل سازماني گسترده به پارادايم سازمان يادگيرنده را الزام مي كند. از اين رو نياز به رهبران معنوي در سازمانهاي ياد گيرنده‌اي نمود پيدا مي كند كه الگوهاي تفكر در آنها گسترده و پرورش يافته و اشتياق همگاني به طور گسترده اي در آن تنظيم شده است. افراد در چنين سازمانهايي توانمند هستند و صلاحيت دستيابي به چشم انداز روشن سازماني را به طور نماياني دارند. بنابراين وجود رهبري معنوي در چنين سازمانهايي مستلزم تغيير و تحول و موفقيت مستمر است. در مجموع اهميت و ضرورت معنويت در سازمان آنچنان است كه مي‌تواند براي سازمانها، انسانيت و براي اجتماع، فعاليت و براي محيط، مسئوليت را به ارمغان آورد. اگر چه رهبري يك موضوع مورد علاقه براي هزاران سال بوده است، اما تحقيق علمي در اين زمينه درست در قرن بيستم شروع شده است. (Judge&Bono&Ilies&Gerhardt,2002) در واقع، تحولي در توسعه نظريات رهبري از جنگ جهاني دوم به وجود آمده است كه باعث ارائه چندين نظريه در زمينه انگيزش پيروان شامل نظريه مسير- هدف ، رهبري كاريزماتيك ، رهبري تحول آفرين و تعاملي شده است. اما اگر با تعمقي دقيق به سير تكوين مطالعات رهبري توجه كنيم، خواهيم ديد، تا كنون تحقيقات مختلفي در مورد ويژگيهاي فيزيكي، ذهني و عاطفي رهبران صورت گرفته، ولي موضوعي كه در سالهاي اخير توجهات زيادي را به سوي خود جلب كرده است، ويژگي رهبران معنوي است و اينكه چگونه مي توان با توسل جستن به معنويت، سلامت فردي و سازماني را به ارمغان آورد.</P> <P align=justify><STRONG>تعريف معنويت</STRONG><BR>اغلب از عواطف و معنويت به عنوان جعبه هاي سياه ياد مي شود، موضوعاتي كه ما بخوبي آنها را درك نمي كنيم . در واقع چنين اصطلاحاتي واضح نيستند و نمي توان تعاريف مشخصي براي آنها ارائه نمود. (Freshman&Tischler,2002) با اين اوصاف معنويت داراي ماهيتي شخصي است و همين امر موجب شده است كه ديدگاههاي چند گانه اي در مورد آن به وجود آيد . بعضي ها، معنويت را برخاسته از درون انسانها مي دانند و مي‌گويند معنويت چيزي فراتر از قواعد مذهبي است و مربوط به جريان معنا بخشي و خود يابي دروني است كه بدون توجه به مذهب افراد در وجود آنها شكل مي‌گيرد. (ديدگاه دروني بودن معنويت) اگر چه در اين ديدگاه به طور قطع صحبت از قدرتي به ميان مي آيد كه از درون هر فرد سرچشمه مي‌گيرد، ولي در عين حال اين ديدگاه شامل احساس مرتبط بودن فرد با كار خود و ديگران نيز مي شود؛ به گونه‌اي كه حتي طرفداران اين ديدگاه، معنويت را به صورت احساس اصلي فرد ارتباط با درون خود، ديگران و كل جهان نيز تعريف كرده‌اند (Krishnakumar&Neck,2002) و عقيده دارند كه معنويت در محيط كار شامل سه جز است: 1.يك زندگي دروني 2. كار با معنا 3. اجتماع. (Kale&Shrivastava,2003)</P> <P align=justify><STRONG>معنويت عصر جديد</STRONG><BR>امروزه بسياري از مردم مي پرسند كه كدام نوع معنويت قادر است، دگرگونيهاي فردي و اجتماعي عميقي را كه اين جهان سخت بدان نيازمند است، پديد آورد. در يك سنخ شناسي با ماهيت پلوراليستي معنويت عصر جديد در سه نوع زير خلاصه شده است:<BR><STRONG>1. معنويت ديني:</STRONG><BR>معنويتي است كه مبتني بر يك سنت خاص ديني است. آمال و مقصد نهايي معنويت و همچنين راههاي رسيدن به آن بر مبناي سنت خاص ديني است و بر يك چارچوب و سيستم خاص اعتقادي استوار است.<BR><STRONG>2. معنويت غير ديني:</STRONG><BR>در بر گيرنده معنويتهاي انسان گرا، طبيعت محور و زمين محور است. عقايد آنان ممكن است بر مبناي انكار وجود خدا يا وحدت وجود خدا باشد. آموزه هاي آنان در بر گيرنده عمل گرايي محيطي و اجتماعي است.<BR><STRONG>3. معنويت رازگونه:</STRONG><BR>تجربه شخصي افرادي است كه ممكن است به عنوان شيوه ها يا فرقه هاي فرعي از يك دين مثل يهوديت، مسيحيت يا اسلام باشد و يا مشمول بيشتر معنويتهاي شرقي شود. نويسندگان و محققان معنويت در سازمان ، در مقياسها و الگوهاي خود، معنويت نوع اخير را انكار مي كنند كه به نظر مي رسد، محل تأمل باشد. در معنويت عصر جديد، دين افراد شخصي است، فرديت بسياري حاكم است و بر جهاني بودن همه چيزها اشاره مي شود. اين معنويت در واقع اعتراضي است به استيلاي دين، جهان شناسي و اقتصاد در قرن نوزدهم و نمادي است از پس زدن عقل‌گرايي غير ديني و برداشت مادي گرا از علم، صنعت، مصرف گرايي و دين رسمي غربي. (Schmit-wilk&Alexander,199)</P> <P align=justify><STRONG>معنويت فرا ديني</STRONG><BR>عنواني است كه ممكن است به بسياري از مناقشات و چالشهاي عصر جديد درباره معنويت پاسخ بدهد. در واقع اين معنويت، حد وسط دو گرايش عمده است: از يك طرف، اين معنويت، مبتني بر دين خاصي نيست و از طرف ديگر، برخي معنويتهاي عصر جديد كه به خود اجازه مي دهند، هر چيزي را معنوي بدانند را رد مي كند. معنويت فرا ديني، اولا دلبسته به سنت ديني خاصي نيست، ثانيا تاكيد بر تعامل و دادوستد با معنويتهاي ديگر مكاتب و اديان را نيز دارد.</P> <P align=justify><STRONG>ديدگاه مذهبي در مورد معنويت</STRONG><BR>طرفداران اين ديدگاه معنويت را وابسته به مذهب افراد قلمداد مي كنند. بر طبق اين نگرش معنويت در هر مذهب خاص معناي متفاوتي خواهد داشت، براي مثال، مسيحيان معتقدند، معنويت، مستلزم كار كردن است. هندوها معتقدند كه معنويت را بايد در انجام كارها با نهايت از خود گذشتگي مشاهده كرد. در اخلاق كار اسلامي نيز معنويت به عنوان عاملي براي تعهد بالاي كاركنان نسبت به سازمان معرفي شده است و موجب مي شود كه كاركنان با آغوش باز پذيراي تغييرات باشند. به اين ترتيب از ديدگاه هر مذهبي، معنويت داراي معناي خاصي است.</P> <P align=justify><STRONG>ديدگاه هستي گرايان</STRONG><BR>طرفداران اين ديدگاه بر اين عقيده اند كه معنويت در ارتباط با سوالاتي است كه هستي گرايان مطرح مي كنند از قبيل: كار من چه معنايي مي دهد؟ و يا چرا من اين كار را انجام مي دهم؟ اين ديدگاه بيشترين ارتباط را با مفاهيمي از قبيل: معناي واقعي كار، هدف اصلي از انجام كار، و تاثير كار بر زندگي افراد دارد. با وجود ديدگاههاي چند گانه، نويسندگان از زواياي مختلف به معنويت نگاه كرده و تعاريف گوناگوني براي آن ارائه داده اند، به طوري كه مي توان گفت هيچ توافقي بر سر تعريف معنويت وجود ندارد. در واقع دو تعريف از اين تعاريف عبارت‌اند از: <BR>معنويت، جستجوي مداوم براي يافتن معنا و هدف زندگي، درك عميق و ژرف ارزش زندگي، وسعت عالم، نيروهاي طبيعي موجود و نظام باورهاي شخصي است. (Myers,1990)</P> <P align=justify><STRONG>رهبري معنوي <BR>با برانگيختن كاركنان <BR>و ايجاد زمينه هاي فرهنگي براساس ارزشهاي انساني، كاركناني فعال <BR>با بهره‌وري بالا <BR>متعهد و باانگيزه تربيت مي كند.</STRONG></P> <P align=justify><BR>اما تعريف ديگري كه تقريبا جامعتر از بقيه تعاريف است، معنويت را اين گونه تعريف كرده است:تلاشي در جهت پرورش حساسيت نسبت به خويشتن، ديگران، محيط طبيعي كه اين تلاش و كوشش همواره در پي وحدت بخشيدن و يگانگي به اين حساسيتها و جهت دادن به سوي سعادت درجهت انسان كامل شدن است. (Hinnells,1995)</P> <P align=justify><STRONG>معنويت در محيط كار</STRONG><BR>پديده عدم اطمينان محيط ها در عصر كنوني، سازمانها را بر آن داشته است تا پاسخهاي بسيار گوناگون و متفاوت داشته باشند. يكي از عملي ترين شيوه ها، ترغيب كاركنان به اين امر اين است كه با تمام وجود خود را وقف كار كنند و از اين طريق «خود» تمام عيار خويش را در كار بيابند كه پيامد آن كاركناني خلاق و نوآور در پاسخگويي به محيط هاي متلاطم خواهد بود. بروز خود تمام عيار در كار با ورود معنويت در سازمان ميسر خواهد بود. امروزه به نظر مي رسد، كاركنان در هر كجايي كه فعاليت مي كنند، چيزي فراتر از پاداشهاي مادي در كار را جستجو مي كنند. آنان در جستجوي كاري با معنا، اميد بخش و خواستار متعادل ساختن زندگي‌شان هستند. سازمانها با كاركنان رشد يافته و بالنده اي روبرويند كه در پي يافتن كاري با معنا، هدفمند و پرورش محيط هاي كاري با چنين ويژگيهايي هستند. در واقع معنويت در كار، توصيف كننده تجربه كاركناني است كه كارشان ارضا كننده، با معنا و هدفدار است. همچنين تجربه معنويت در كار، با افزايش خلاقيت، صداقت، اعتماد و تعهد در كار همراه است. <BR>در واقع، معنويت در محيط كار يك روند در حال ظهور است كه براي افراد مختلف معاني متفاوت دارد . براي بسياري از افراد آن به معناي ارتباط با خداوند است. براي بعضي از مديران و كارآفرينان مذهبي، معنويت به معناي تصديق خداوند و كتابهاي مذهبي است.<BR>حال به دو تعريف ديگر از معنويت در محيط كار مي پردازيم:<BR>1. سفري است به سوي يكپارچگي شغلي و معنويت كه جهت، كمال و پيوستگي در محيط كار را فراهم مي‌آورد. (Gibbons,2001)<BR>2.معنويت در كار ، درك و شناسايي بعدي از زندگي دروني و باطني كاركنان است كه قابل پرورش است و به واسطه انجام كارهاي با معنا، در زندگي اجتماعي رشد و توسعه مي يابند. (Ashmos&duchon,2000)</P> <P align=justify><STRONG>دين(مذهب) و معنويت</STRONG><BR>معمولا سفر معنوي افراد با جستجو در مورد كشف حقيقت خود و جستجو براي كشف معنا و هدف واقعي زندگي آغاز مي شود. البته اين سفر معنوي لزوما محدود و محصور به چارچوب مذهبي خاصي نيست و در واقع فرايند تمركز دروني براي آگاهي از وجود خود و معناي واقعي كار و زندگي است. پس دراين سفر معنوي مي توانيم عمق شخصيت خود، چگونگي ارتباط با جهان پيرامون ، اهداف عالي وتواناييهاي بالقوه خود را درك كنيم. به اين ترتيب معنويت، مترادف با مذهب نيست. بر اساس تحقيق راف كه ميان مذهب و معنويت تفاوت قائل شد، احساس مي‌شود كه مذهب، يك مفهوم نهادي است كه شامل آيينهاي مذهبي وفاداري به اصول ديني و مراسم مذهبي است. اما معنويت اغلب در ارتباط با انگيزه هاي عميق درون افراد و روابط عاطفي آنها با خداي خود است. به عبارت ديگر مي‌توان گفت مذهب در ارتباط با پاسخها و معنويت در ارتباط با سوالات است. (Kale&Shrivastava,2003) </P> <P align=justify><STRONG>رهبري معنوي</STRONG><BR>ماكس دي پري در كتاب خود باعنوان «رهبري به عنوان يك هنر» چنين بيان كرده است. كه اولين مسئوليت رهبر، توصيف وتبيين واقعيت است و آخرين آن سپاس از پيروان است كه در ميان اين دو، رهبر بايد يك خدمتگزار و وامدار باشد كه ماكس دي پري اين را تحت عنوان رهبري معنوي بيان مي كند. (Bishop&schol,2001) در واقع نهضت رهبري معنوي شامل الگوهاي خدمتگزاري رهبري، مشاركت دادن كاركنان و توانمند سازي آنان است و بر اساس فلسفه رهبري خدمتگزار بنا نهاده شده است. نوعي رهبري كه بر ارائه خدمت به ديگران، ديدگاه كل‌نگر نسبت به كار، توسعه فردي و تصميم گيري مشترك تاكيد دارد. در واقع رهبران معنوي ايمان، اشتياق و نتايج كار خودشان را بروز مي دهند كه جان وسلي از اين سه چيز به عنوان ويژگي عمده و نماد رهبري معنوي ياد مي كند. (‌Bishop&schol,2001)</P> <P align=justify><STRONG>الگوي علي رهبري معنوي</STRONG><BR>نظريه رهبري معنوي يك نظريه علي براي تحول سازماني است كه به منظور ايجاد سازماني يادگيرنده و داراي محرك دروني به وجود آمده است. نظريه رهبري معنوي بر اساس الگوي انگيزش دروني توسعه يافته است كه تركيبي از چشم انداز، ايمان به تحقق هدف، نوع دوستي و بقاي معنوي است. هدف رهبري معنوي توجه به نيازهاي اساسي پيروان است تا موجبات بقاي معنوي آنان را فراهم آورد. چنين رهبري موجب مي شود كه كاركنان معناي واقعي شغل خود را درك كنند و براي شغلي كه دارند، اهميت قائل شوند.(معناداري) همچنين به آنها اين احساس دست مي دهد كه شغلشان از نظر سازمان و ساير همكاران نيز داراي اهميت است. (عضويت) اين رهبران چشم انداز و ارزشهاي مشتركي براي كاركنان ايجاد و موجبات توانمندي تيمي و سازماني آنان را فراهم مي كنند كه در نهايت سطح رفاه زيستي و سلامتي و تندرستي كاركنان و همچنين بهره وري و تعهد سازماني آنان افزايش خواهد يافت.<BR></P> <P align=justify><STRONG>ترويج معنويت<BR>در محيط كار ابزاري است كه <BR>بقاي سازمانها را در برابر محيط‌هاي نامطمئن كنوني بيمه مي‌كند. </STRONG></P> <P align=justify> </P> <P align=justify>در واقع، رهبر معنوي با ويژگيهاي منحصر به فرد خود، چشم اندازي از آينده سازمان ايجاد و به گونه اي در كاركنان نفوذ مي كند كه آنان به تحقق چشم انداز سازمان ايمان آورند و به آينده سازمان اميدوار باشند؛ به اين ترتيب انگيزه دروني كاركنان را براي تلاش بيشتر افزايش مي دهد. از طرف ديگر با رواج فرهنگ نوع‌دوستي موجب مي شود كه افراد توجه عميقي به خود و زندگي گذشته خود داشته باشند و روابط مطلوبي با ديگران بر قرار كنند.<BR>در واقع رهبر معنوي كسي است كه با استفاده از ارزشها، طرز تلقيها و رفتار‌هايي كه لازمه انگيزش دروني خود و ديگران است، بقاي معنوي اعضاي سازمان را فراهم كند. وي اين كار را در دو مرحله انجام مي دهد:1- در حالي كه هر يك از رهبران و پيروان سازماني احساس مي‌كنند كه داراي شغل با اهميت و معناداري هستند، رهبر معنوي، اقدام به ايجاد چشم‌انداز مشترك مي كند . 2- رهبر معنوي با استقرار فرهنگ سازماني/ اجتماعي بر اساس ارزشهاي انساني موجب مي شود كه كاركنان علاقه خاصي به خود و ديگران نشان دهند و اين احساس در آنان به‌وجود مي آيد كه سايرين نيز مهم‌اند و بايد از آنان به خاطر شغلشان قدرداني شود.</P> <P align=justify><STRONG>نتيجه گيري</STRONG><BR>معنويت در محيط كار و رهبري معنوي را مي توان به عنوان يك بخش جزئي و مقدماتي از فرايند توسعه سازماني در نظر گرفت. در واقع تحقيقات چندي پيش نشان داده است كه قبل از ايجاد اعتبار نظريه رهبري معنوي بايد از آن به طور گسترده به عنوان يك مدل توسعه شغلي/ سازماني در ايجاد تغيير و تحولات سيستمي استفاده كرد. در واقع طرفداران معنويت در محيط كار مي گويند، همه افرادي كه وارد سازمان مي‌شوند داراي ويژگيها و روحيات منحصر به فردي هستند ولي همگي آنها در جستجوي تعالي روحي و همبستگي در محل كاراند. در اين ميان نقش رهبران معنوي تحريك و بر انگيختن كاركنان با استفاده از چشم‌انداز معنوي و ايجاد زمينه‌هاي فرهنگي بر اساس ارزشهاي انساني است تا كاركناني فعال، داراي بهره‌وري بالا، متعهد و با انگيزه را تربيت كنند. </P> <P align=justify><STRONG>منابع</STRONG></P> <P dir=ltr align=justify>1-Ashmos,D.P.&Duchon,D.(2000),spiritualityatwork:definitions,measurs,assumptions, and validity clamims,paperpresentedattheacademy of management, toronto.<BR>2-Bishop john ,R.Schol.(2001),Becoming a spiritual leader,Lewis Center for Church Leadership<BR>3-Freshman,B.(1999),An exploratory analysis of definitions and applications of spirituality in the workplace, Journal of Organizational Change Management,Vol.12No.4,pp.318-327<BR>4- Geijsel, f. Sleegers,p.Leithwood,k.and Jantzi,D.(2003),Transformational leadership effect on teacher,sCommitment and effort toward school reform,Journal of Educational Administration,Vol.41.No.3 pp.228-256<BR>5- Gibbons,P.(2001),spirituality at work : A pre-Theoritical overview,MSC.Thesis – Birnbeck College, university of london,Aug.<BR>6 - Hinnells,R.John,(1995),A New Dictionary of Religion ,Blackwell.<BR>7 - Judge,T.A., Bono ,J.E.Ilies,R., & Gerhardt,M.W.(2002),prsonality and leadership: A qualitative and quantative review . Journal of Applied Psychology,87(4),765-780<BR>8- Kale,S.H. and Shrivastava, S.(2003),The enneagram system for enhancing workplace spirituality, Journal ofManagement Development, Vol.22No.4,pp.308-328<BR>9 - Krishnakumar,S. and Neck,C.P.(2002),The what , why , and how of spirituality in the workplace,Journal of Managerial Psychology,Vol.17No.3,pp.153-164<BR>10 - Myers,J.E.(1990),Wellness Throughout the Lifespan,Guidepost,May.<BR>Robbins, S.P(2002),"Organozational Behavior", 9th ed. Prentice-Hall, Inc.<BR>11 - Schmit-wilk,J.,Alexander,C.and Swanson,G.,(1996),Developing Consciousness in Organizations: The transcendental Mediation program Business, Journal of Business and Psychology, Vol.10(4),pp.29-44</P> <P dir=ltr align=left><STRONG><FONT size=1>ترجمه و تدوين: عباس نرگسيان</FONT></STRONG></P> Sat, 07 Nov 2009 08:46:12 GMT http://commenting.blogfa.com/?blogid=hrnews&postid=306 hrnews http://hrnews.blogfa.com/post-306.aspx http://hrnews.blogfa.com/post-305.aspx <P align=left><STRONG><FONT size=1>نگارش: دکترسيدمصطفي جعفري<BR>دکترسيد اصغر ابن الرسول<BR>اشرف السادات ساعي</FONT></STRONG></P> <P align=justify> </P> <P align=justify> <STRONG>چكيده</STRONG></P> <P align=justify><STRONG>امروزه در اقتصاد مبتني بر دانش، ارزش پايدار از راه توسعه دارائيهاي نامشهودي، نظير: مهارتها، دانش نيروي كار، ارتباط شركت با مشتريان و تامين كنندگان و ايجاد فضاي سازمان نوآوري پذير، ايجاد مي‌شود. مديريت دانش، يك فعاليت استراتژيك است براي ارزشمند شدن دانش و خلق دانش جديد از راه هم‌افزايي. كنترل و ارزيابي مديريت دانش در سازمان، به عنوان عامل حياتي در موفقيـت و دستيابي به اهداف چشم‌انداز بسيار مهم مي باشد. روش ارزيابي متوازن رويكردي نوين براي مديريت بر استراتژي است. توانمندي اين روش در تحريك يادگيري و هدايت پرسشها براي رسيدن به چشم انداز است. ­در اين ­مقاله ­به ارزيابي مديريت دانش سازمان ­با روش­کارت امتيازي متوازن­ مي پردازيم ­تا ­از ­دانش سازمان ­در­ جهت ­اهداف ­عاليه ­و­ كسب ­مزيت رقابتي بهره‌گرفته شود.</STRONG></P> <P align=justify><STRONG>مقدمه </STRONG><BR>مديريت استراتژيك دانش، ازاهميت ويژه‌اي برخوردارشده است. امروزه­ فرصتهاي ­ارزش ­آفريني­ سازمان، به مديريت ­استراتژيهاي ­دانش ­پايه‌­اي منوط شده، كه ­هدف آنها به كارگيري ­داراييهاي­ نامشهود­ سازمان ­است و اين امر سبب ­تحولات­ قابل­ ملاحظه‌اي ­در برنامه‌ها، ساختارها و سيستم‌هاي ­مختلف ­موجود در سازمان­ شده ­است و الزاماتي را به ­لحاظ ­ايجاد سيستم‌هاي­ جديد­ به ­همراه ­داشته است­. ­ليكن توجه ­به ­مقوله ­دانش ­و مديريت ­دانش ­در سازمانها، ­در اولويت قرارگرفته‌­است. هدف مديريت دانش‌، بيشينه ­كردن­ سودآوري­ و افزايش اثر بخشي ­سازماني است. در عصر دانايي ­و دانش محوري، مديريت­ دانش­ از اهميت ويژه‌­اي­ برخوردار شده ­است. مديريت ­دانش ­اثر بخش، ­­به ­افرادي نياز دارد­ که تجربه­‌اي­ مفيد ­در فراهم­ کردن ­دانش دارند و افرادي ­حرفه‌­اي ­و با تجربه ­اند، که ­دانش­ را فراهم­ مي‌كنند ­و در دسترس­ کساني ­قرار مي­­‌دهند که­ مخازن اطلاعات سازمان ­را­­ توسعه ­مي­‌دهند (گنجي، 1383).<BR>در اغلب ­منابع­،­ مديريت ­دانش داراي ­چهار ­بخش ­اصلي ايجاد، ذخيره­‌سازي ­و ­بازيابي­­­، انتقال ­و به كارگيري دانش است ­و همواره­ پنجمين ­مرحله­ كه مي‌­تواند اندازه­‌گيري ­دانش باشد در مراحل ­اصلي­ مديريت­ دانش ­از قلم ­افتاده ­است، در حالي كه­ وجود آن­ براي­ موفقيت­ اجراي­ ساير فرايندهاي مديريت دانش ­امري ضروري­ است. مديريت ­دانش­ براي­­ اجراي اثر بخش­ نياز به­ روشها، فن‌­آوري و ابزارهاي درست دارد (جعفري و همكاران، 1386).<BR>طبق تعريف داونپورت­ و پروساك­­ دانش به معناي ­جريان ­پيچيده‌اي ­از تجربيات­ ساخت­ يافته­، ارزشها، اطلاعات ­زمينه‌اي­ و­ بينش ­كارشناسي است ­كه چارچوبي ­را ­براي ارزشيابي ­و­ تلفيق­ تجارب ­و ­اطلاعات ­جديد فراهم مي‌كند ­که­ از ­تفکر ­افراد نشئت­ مي گيرد. دانش در فرايند مديريت ­دانش­ از ­راه ­ذهن هايي ­که­ آن­ را­ به­ کار مي­‌گيرند، ­به وجود ­مي‌آيد(گنجي، 1383). كيفيت­ مديريت ­دانش­ پياده شده در سازمان،­ به ­اين بستگي ­دارد كه دقيقا مشخص شود كه­ چه اقدامي ­در كجا­ بايستي ­انجام­ شود كه بيشترين رشد را در فرايند ­ايجاد و توسعه ­دانش مديريت ­دانش و بيشترين ­تاثير مثبت­ را در سازمان ­به وجود آورد ­و مهمترين ­ابزار ­­­­اين امر، ­امكان ­اندازه­‌گيري ­دانش و مديريت ­دانش در سازمان ­است (خديور و نظافتي، 1386). </P> <P align=justify><IMG src="http://www.imi.ir/tadbir/tadbir-205/images-205/205-page35.jpg" width=128 height=155></P> <P align=justify><BR>­مقالات ­متعددي ­در زمينه­ ‌مديريت ­دانش ­و ­استراتژيهاي ‌مديريت دانش در سازمان ­منتشر شده ­و روشهاي اندازه ­گيري ­و ارزيابي ­مديريت دانش ­سازمان ­شناخته شده ­است. نقطه­ مشترك ­تمامي ­مقالات ­‌مديريت دانش، شناسايي­ و ­سازماندهي دانش ضمني ­و ­آشكاري­ كه­ در ­سازمان­­ها ­وجود ­دارد، و استفاده ­درست از آن­ است.­ <BR>يكي ازروشهاي ارزيابي مديريت دانش در سازمان، روش كارت امتيازي متوازن است. كارت امتيازي متوازن از سنجش براي تسخير مهارتها، فرايندها و احتياجات مشتري كه منجر به آينده مطلوبي كه در چشم‌انداز مي شود ، استفاده مي‌كند. كارت امتيازي بر روي نتايج سازمان تمركز دارد و با ايجاد توازن منجر به آينده مطلوبي كه در چشم ‌انداز منعكس شده ، مي شود (كاپلان و نورتون، 2004).<BR>از آنجا كه کارت امتيازي­ متوازن،­ روشي ­مناسب ­براي ­شناخت ­و جذب دارايي نامشهود ­سازمان به حساب مي‌آيد، ­در اين ­مقاله ­به ارزيابي مديريت دانش سازمان ­با روش­کارت امتيازي متوازن­ مي‌پردازيم­ و ­با ­تكيه ­بر­ عوامل كليدي موفقيت­ الگوي ­بهبود ­سازمان ­را­ ارائه كرده ­تا ­از ­دانش سازمان ­در­ جهت ­اهداف ­عاليه ­و­ كسب مزيت رقابتي ­استفاده شود.<BR><STRONG>روش­ كارت­ امتيازي ­متوازن­: </STRONG>کارت ­امتيازي­ متوازن­ توسط ‌رابرت­‌ کاپلان و­ ديويد ­‌نورتون ­ توسعه ­داده­ شد. ­اين ­روش يكي­ از روشهاي­ مرسوم­ و توسعه ­يافته­ شده­ در آمريكا­ براي اندازه­‌گيري ­بهره‌­وري ­سازماني ­و يكي ­از روشهاي ­با­قابليت بالاي مديريت ­دانش­ است­.­ مزيت ­عمده ­اين ­رويكرد در مديريت ­دانش ­اين ­است­ كه ارتباطي تنگاتنگ ­بين ­يادگيري سازماني ­و ­ساير اندازه‌­گيري ­را ­بيان­ مي‌‌كند. مبناي ­آن، تمركز ­بر استراتژي­ سازماني ­و اهداف ­و ­نسبت ­عملكرد ­با چهار عنصر كليدي­ مالي­، ­مشتري­،­ فرايندهاي ­كليدي و يادگيري ­و رشد است­.­ در حقيقت روشي­ براي تكميل­ اندازه‌­گيري­هاي ­سنتي­ مالي­،­ با ­سه­ فاكتور پيروزي ­ضمني ­و ناملموس­ كه شامل: سرمايه انساني (دانش و مهارت‌ها)­ سرمايه ساختاري (دانش ­به ­هم ­تنيده فرايندهاي سازمان ­و سيستم­) ­و ­سرمايه مشتري­(ارتباطات مشتريان) است (خديور، 1386).<BR>چار چوب ­چهار وجهي­ كارت ­امتيازي متوازن ­نشان­ مي­‌دهد ­كه چگونه ­سازمان ­با سرآمدي در فرايندهاي داخلي ­و ارتقاي ­ارتباط ­­با مشتريان، براي ­سهامداران ­خود ارزش ­مي­‌آفريند و ­با همسويي ­كاركنان، سيستمها و فرهنگ داخلي، زمينه بهبود مستمرفرايندهاي سازمان را ميسر مي‌سازد. كارت امتيازي ­متوازن، ­مكانيسمي ­را فراهم مي‌­آورد كه ­به­ كمك­ آن، ­سازمان ­برنامه‌­هاي­ عملياتي يكپارچه‌­اي را در راه ­رسيدن ­به اهداف ­اجرا­ مي‌كند كه اين ­برنامه­‌هاي عملياتي، عبارتند از:­ جمع‌آوري ­داده­، ­گزارش ­دهي، تخصيص منابع­،‌ جلسه ­راهبري­ و حل­ مسئله­، بازنگري ­استراتژي ­در پرتو دانش ­تجارب جديد. ­در واقع ­با اين­ مكانسيم، سازمان ­براي­ حل­ مشكلات ­به­ صورت جمعي ­اقدام ­مي‌­كند.­ كارت امتيازي ­متوازن­ ماموريت، ­ارزشها، ­چشم‌انداز ­و استراتژي سازمان­ را­ به اهداف ­و­ شاخصهاي ­عملكرد ­در ­هر ­يك از چهار وجه كارت امتيازي، ترجمه مي‌كند. </P> <P align=justify><STRONG>چهار وجه­ كارت ­امتيازي ­متوازن</STRONG><BR><STRONG>وجه مالي:</STRONG>­ چگونه­ مي­توانيم ­براي ­سهامداران­ ارزش افزوده­ ايجاد كنيم­؟‌ <BR><STRONG>وجه مشتري:</STRONG>­ چگونه ­مي­‌توانيم­ براي مشتريان ­ارزش ­ايجاد ­كنيم­؟<BR><STRONG>وجه­ فرايندهاي­‌ داخلي</STRONG>: ما براي ­موفق ­شدن ­نياز داريم ­چه­ كارهايي ­را خوب ­انجام ­دهيم؟ فرايندهاي بحراني­ كه­ بيشترين­ تاثير را ­بر مشتريان و اهداف ­مالي ­ما ­دارند، كدامند؟ <BR><STRONG>وجه ‌رشد و‌يادگيري: </STRONG>چگونه ­دارايي­هاي ­نامشهود­ كاركنان­ و­سازمان­، براي بهبود فرايندهاي حياتي­ همسو مي‌شود­؟­ چگونه مي‌­توانيم ­به ارزش ­افزايي ­ادامه ­دهيم­؟ <BR>درمقايسه با اندازه­ گيريهاي حسابداري ­سنتي­، ­كارت امتيازي­ متوازن­، كانون ­توجه خود را از شاخص ­مالي­ خالص ­به­ گونه‌اي ­تغيير داده ­است­ كه ­سه عامل­ كليدي­ موفقيت غير ملموس ­را در برگيرند. اينها تقريبا معادل ­با سه ­بخش­ سرمايه ­فكري­ هستند كه سرمايه­ انساني (دانش ­و تجربه ­افراد) ­سرمايه ساختار يافته­(دانش نهفته ­در سيستم­ها و فرايندهاي سازمان­)­و ­سرمايه­ مشتري (ارتباطات مشتري)نام دارند. بر ­اين ­اساس ­وجه­‌هاي ياد شده­ مي‌­توانند به طور مناسب براي ارزيابي­ شرايط موجود مديريت ­دانش ­و ارزيابي­ آن ­تطبيق­ داده ­شوند (جعفري و همكاران، 1386).<BR>اين چهار وجه با­ زنجيره­ علت ­و معلولي ­به يكديگر وابسته­‌اند­. براي مثال‌،­ يك دوره آموزشي­ كه­ مهارت ­كاركنان ­را بهبود مي­‌بخشد­ (وجه رشد و يادگيري) سبب بهبود ­ارائه خدمات ­بهتر ­به­ مشتري ­مي­‌شود ­(فرايند داخلي)­و اين بهبود نيز به نوبه خود به رضايت ­و­ وفاداري ­مشتري منجر ­مي­‌شود (­وجه ­مشتري ­و بازار)­ و در نهايت درآمد و حاشيه­ سود بالا­ مي‌رود (وجه مالي). (كاپلان و نورتون، 2006) معيارها در کارت امتيازي متوازن­ به­ گونه‌­اي ­انتخاب مي شوند که براساس آن بتوان توجه مديران و کارکنان سازمان را به عواملي جلب کرد که سطح عملکرد بالا درآن معيار­ها باعث موفقيت رقابتي سازمان شود.کارت امتيازي متوازن معيارها را با محوريت اجراي استراتژي يکپارچه مي سازد. با روش ­ارزيابي متوازن، ­توانايي­ سازمان­ در رسيدن­ به­ اهداف­ ارزيابي مي‌شود، ­تمام ­توان­ و ­نيروي ­سازمان­ در راستاي­ تحقق ­استراتژي سازمان همسو مي‌شود.</P> <P align=justify><IMG src="http://www.imi.ir/tadbir/tadbir-205/images-205/205-page36.jpg" width=407 height=225></P> <P align=justify><STRONG>ارتباط وجوه كارت امتيازي متوازن با مديريت دانش</STRONG><BR>ارتباط ­بين ­كارت ­امتيازي ­متوازن ­و مديريت ­دانش ­را مي­‌توان ­در شكل (شماره 1) نمايش ­داد.­ چهار وجه­ كارت امتيازي متوازن ­در قالب ­زنجيره علت ­و معلولي ­با هم­ در ارتباط هستند­. در ­اين ­زنجيره، مفهوم ­وجه­ رشد و يادگيري به ­مديريت ­دانش ­مرتبط ­مي­‌شود. در مديريت ­دانش ­فعاليتهايي، ­از قبيل: آموزش(هم ­به صورت ­رسمي ­و هم ­بصورت غيررسمي­) ­ايجاد تيمهاي­ كاري، مديريت ­مستندسازي ، سيستم‌هاي ­ارتباطي مشاركتي­، مميزه­‌هاي ­مهارتي ­دانشي كاركنان­، و غيره ­تعريف ­مي­‌شوند. (ابن‌الرسول، 1383) كارت امتيازي براي همه­ گروه‌هاي ­سازمان، اين­ فرصت ­را­ فراهم ­‌مي‌كند ­تا­ چگونگي مشاركتشان ­را­ در ­موفقيت­ كلي ­سازمان نشان ­دهند.</P> <P align=justify><STRONG>ارزيابي­ مديريت­ دانش ­با­ روش­ كارت­ امتيازي ­متوازن</STRONG><BR>اگر­ چه­ کارت امتيازي ­متوازن ­ممکن­ است­ سازمان­ را ثروتمندتر از ­بيل گيتس­ نکند،­ اما­مي‌ تواند­ به ­جذب منابع­ ناياب ­و دارايي ­نامشهود سازمان ­بپردازد. كارت امتيازي­ متوازن­ از­ سنجش ­براي­ ايجاد­ توازن ­درستي ­از مهارتها، ­فرايندها­ و­ احتياجات­ مشتري ­كه منجر ­به ­آينده مطلوبي كه ­در­چشم ­انداز ­منعكس­‌ شده، استفاده­ مي‌كند­. كارت ­امتيازي برروي نتايج ­سازمان­ تمركز دارد (Nevin, 2003). کارت ‌امتيازي­ متوازن، ­استراتژيها­ را به گونه شفاف ­توضيح ­مي‌دهد. ­شفاف­ كردن­ ‌استراتژيهاي ­سازمان، مي‌تواند ­بسياري ­‌از ظرفيتهاي ­نهفته­ در­ سازمان ­را­ آزاد کرده، ­کارکنان­ سازمان ­را در راه ­رسيدن ­به چشم‌‌انداز، همراهي­ ‌کند.­ روش ­ارزيابي ­متوازن ­به ­عنوان سيستمـي ­براي­ تشويق ­پرسشها،­ بحثها، مناظره‌­ها ­و گفتمان ­بين­ همه ­افراد ­سازمان­ است و­ توانمندي ­اين روش زماني ­است كه­ براي­ تحريك­ يادگيري ­و ­هدايت ­پرسشها،­ براي رسيدن به چشم انداز استفاده شود.<BR>براي ارزيابي مديريت دانش با روش كارت امتيازي متوازن به بررسي هريك از وجوه كارت امتيازي متوازن درمديريت دانش سازمان پرداخته مي شود :<BR><STRONG>وجه‌ مالي: چگونه مي­‌توان براي سهامداران ارزش افزوده ايجاد كرد؟</STRONG><BR>فرايند مديريت دانش، متاثر از جنبش کيفيت جامع و استراتژي‌هايي است­ که براي بهبود اقتصاد به کار برده مي‌شود. عملكرد مؤثر و حفظ منابع در همه سازمانها حياتي است. وجه مالي در نشان دادن چگونگي ارائه خدمات به صورتي كه اثربخشي با كارايي و آگاهي از هزينه‌ها در توازن باشد، كمك مي‌كند. معيارهاي عملکرد مالي نشان دهنده نقش اقدامات و طرح ها در بهبود سود مي­‌باشند. وجه ‌مالي برآورد کننده ‌بخشي از اهداف ‌استراتژيک سازمان و نقطه تمرکز ‌مديريت و فعاليتهاي ‌کنترلي آن است. درواقع منابع مالي سقفي براي آنچه را كه سازمان مي‌­تواند برروي فعاليتهاي مديريت دانش (كسب ، ذخيره ، بازيابي وانتشار دانش) هزينه كند، مشخص مي سازد كه به طور قطع افزايش اين سقف سبب بهبود و بيشينه كردن سودآوري و افزايش اثربخشي سازمان خواهد شد. موفقيت ‌سه وجه ‌ديگر، تنها از راه تامين منابع ‌ مالي تضمين مي­شود.<BR><STRONG>وجه ‌مشتري: چگونه نيازها و انتظارات مشتريان رابرآورده نماييم ؟ </STRONG><BR>شناخت دانش مشتريان و آگاهي از نيازها و انتظارات آنان، سازمان را به سوي كسب رضايت مشتري، حفظ مشتري، جذب مشتري جديد، سودآوري مشتري و افزايش سهم بازار مي برد، رضايت‌ مشتري مضمون ‌اصلي اکثر سيستمهاي ‌مديريت است. از يک‌سو، شناسايي ‌سيستماتيک نيازمنديهاي‌ مشتري يک الزام است و از سوي ‌ديگر، ‌اطلاعات مربوط به رضايت ‌مشتري متغيري است‌ که ‌به ‌مسئوليت ‌و پاسخگويي ‌مديريت ارشد سازمان نسبت به رضايت ‌مشتري، ‌تأکيد دارد. </P> <P align=justify><IMG src="http://www.imi.ir/tadbir/tadbir-205/images-205/205-page37.jpg" width=121 height=222></P> <P align=justify>مشتريان به چنددسته تقسيم مي‌شوند:<BR><STRONG>مشتريان داخلي (كاركنان سازمان): </STRONG>افرادي كه ازدانش وسيستمهاي اطلاعاتي فرايندها استفاده مي‌­كنند ايجاد پايگاهي از تجارب و مهارتهاي آنان مفيد است.<BR><STRONG>ذي‌نفعان (روسا و مديران ارشد سازمان)‌:</STRONG> افرادي كه شناسايي ودرك نيازها وتصورات وتوقعات آنها براي سازمان بسيارمهم است. زيرا اغلب اين شناخت منجربه رسيدن اهداف چشم انداز سازمان مي­‌شود. <BR><STRONG>مشتريان بيروني :</STRONG> كساني كه از سازمان وخدمات آن بهره مي‌برند كه شناخت دانش و نيازها و چگونگي وفادار كردن آنان براي سازمان، بسيارمهم است.<BR>ايجاد پايگاه اطلاعاتي از نيازهاي مشتريان در بروز خلاقيت و دانش كاركنان، بسيار موثر است. با اجراي فرايندهاي مديريت دانش به منظور كسب و ذخيره و بازيابي و انتشار دانش مشتريان، به ويژه شناخت عوامل كليدي موفقيت دراين وجه، موجبات رشدو بيشينه كردن سودآوري و افزايش اثربخشي سازمان فراهم مي­‌شود.<BR><STRONG>وجه ‌فرايندهاي داخلي:</STRONG> براي كسب مزيت رقابتي در چه فرايندهايي بايد سرآمد بود و نياز به بهبود چه فرايندهاي داخلي است؟ فرايندهاي بحراني كه بيشترين تاثير را برمشتريان واهداف مالي دارند، كدامند؟<BR>با شناخت عوامل كليدي موفقيت دراين وجه مي توان انتظار رشدسازمان را فراهم كرد. براي موفقيت سازمانها، دستيابي به يك دانش و فهم عميق در تمامي سطوح و فرايندهاي سازمان ضروري است . فرايندهاي مديريت دانش در سازمان بايد داراي اين توانايي باشند كه به گونه اثر بخش و كارآمد دانش مورد نياز براي موفقيت فرايندهاي كسب و كار سازماني را پردازش كنند. اين امر نيازمند هماهنگي و يكپارچگي بين دانش و فرايندهاي سازمان است، به اين معني كه نياز فرايندها به دانش ارضا شده، و از تمام منابع دانش داخل و دانش خارج سازمان، استفاده شود .دانش نه تنها در اسناد و منابع، بلكه در كارهاي روزمره سازماني، فرايندها‌، عملکرد و هنجارهاي سازمان نيز وجود دارد. دانش افراد در به كارگيري راههاي مختلف فرايندها براي دستيابي به کيفيت بالاي خدمات و محصول، موثر است؛ فرايندهايي که سازمان را قادر مي‌سازد تا ارزشي ارائه دهد که مشتريان بخشهاي بازار هدف راجذب وحفظ كند و رضايت سهامداران رانسبت به بازده مالي تامين كند. اجراي استراتژيها از راه فرايندهاي مناسب تضمين مي‌شود و با مديريت موثر بر فرايندهاي داخلي سازمان، مي­‌توان انتظار بيشينه كردن سودآوري و افزايش اثربخشي سازمان را داشت . اگر فرايندهاي داخلي سازمان، با فرايندهاي مديريت دانش تلفيق شوند، مي‌­توان از استراتژيهاي سازمان حمايت كرد. همچنين لازم است كه فرايندها در راستاي خط مشي و استراتژي مديريت دانش طراحي وتدوين شوند و براي اينكه مديريت دانش به گونه موثر وكارا اجرا شود، نيازاست كه بخشي ازفرايندهاي سازمان بدل شوند (آقايي، 1386).<BR><STRONG>وجه‌رشد‌ و‌ يادگيري: چگونه مي‌­توانيم بهبود و ارزش افزايي را تداوم بخشيم ؟ </STRONG><BR>داونپورت و پروساك، براين باورند كه موفق‌ترين سازمانها، آنهايي هستندكه مديريت دانش رابه بخشي ازكاركنان خود تبديل كرده‌اند. (Davenport & Prusak,1998) باشناسايي تواناييها و دانش كاركنان و ارتقاي آنها، مي‌توان به اهداف بلند‌پروازانه تعيين شده در منظرهاي فرايندهاي داخلي مشتري، جامه عمل پوشاند. سازمان بايد از راههاي آموزشهاي رسمي وغيررسمي، دانش كاركنان را افزايش دهد، زيرابا افزايش تعداد كاركنان آموزش‌ديده، فرايندها توسعه مي­‌يابند. موفقيت در بهبود فرايندها، فعاليت در راه پاسخگويي مالي و برآوردن نيازهاي همه گروههاي مشتريان، به گستردگي توانايي كاركنان و ابزارهايي که براي پشتيباني از مأموريت سازمان به کار مي‌‎گيرند، بستگي دارد. به همان اندازه که اهداف و شاخصهاي وجه رشد و يادگيري حياتي هستند، اغلب ناديده گرفته مي‌شوند. دانش کارکنان شامل شايستگي­ها، مهارتها، استعداد، افکار، خلاقيت، تعهدات، انگيزه‌‌ها و نوآوريهاي آنهاست. مديريت بايد در سرمايه گذاري روي افراد دقت بسياري داشته باشد و افرادي را انتخاب كند كه تواناييهاي آنان با نيازهاي سازمان مطابقت داشته باشد. زيرا كليد اصلي موفقيت سازمانها تنها در گرو سرمايه‌گذاري و مديريت توانمنديها وداراييهاي نامشهود است. با شناخت عوامل كليدي موفقيت در اين وجه موجبات رشدو بيشينه كردن سودآوري و افزايش اثربخشي سازمان فراهم مي­‌شود. <BR><STRONG>نتيجه گيري</STRONG><BR>سازمانها براي موفقيت مديريت دانش، مي‌­بايستي ضمن تدوين استراتژي دانش و توجه به همراستايي آن با استراتژيهاي اصلي سازمان، فرهنگ سازماني را پذيرايي مديريت دانش كرده، از راه ايجاد جو مشاركت، اعتماد، شفاف سازي و ايجاد يك ساختار منعطف و مسطح، شبكه­‌هايي را براي اشتراك دانش تقويت كنند. </P> <P align=justify><STRONG>منابع</STRONG><BR>1.­کاپلان ­رابرت، ­نورتون­ ديويد: (2004)، نقشه استراتژي­­ تبديل­ دارايي­هاي ­نامشهود به ­پيامدهاي ­مشهود،­ ترجمه: اکبري، حسين­،­ سلطاني، مسعود­، و امير ملکي، گروه­ پژوهشي­ آريانا، ­انتشارات آسيا.<BR>2. ­کاپلان­ رابرت، ­نورتون ­ديويد: (2006). همسويي استراتژيك ­­ايجاد هم­‌افزايي ­با­ كارت ­امتيازي ­متوازن‌، ترجمه: بابك زنده دل­، گروه­ پژوهشي­ آريانا­­، انتشارات آسيا.<BR>3. ­آقايي عبداله ، كدخدازاده فرزانه: (1386)، EFQM با رويكرد مديريت دانش ارائه يك مدل تلفيقي. پنجمين كنگره بين المللي مهندسي صنايع.<BR>4. احمدي­ فصيح ­صديقه:­ (1385)، مديريت ­دانش ­از­ ديدگاه­­­­ استراتژي­ تجاري­ فصلنامه­ اطلاع ­رساني، دوره18،­ شماره 3و4.<BR>5. جعفري، سيد مصطفي­، ­ابن­ الرسول،­ سيد ­اصغر و ­پيمان ­اخوان: (1386)، مطالعه تطبيقي ­رويكردهاي اندازه ­گيري دارائيهاي­ دانش ، ­پنجمين­ كنگره ­بين­‌المللي مهندسي صنايع.<BR>6- خديور آمنه ­الهي­ شعبان­، نظافتي­ نويد: ­(1386)، بررسي،­ طبقه ­بندي ­و­ مقايسه مدل هاي ­اندازه­ گيري ­دانش، پنجمين كنگره بين المللي مهندسي صنايع.<BR>7.­گنجي­ عليرضا­: (1383)­، نقش ­منابع­ هوشمند­ در ­مديريت دانش­،­ فصلنامه ­اطلاع­ رساني،­ دوره­19،­ شماره­3 ­و­ 4 بهار- تابستان. <BR>8. ابن­ الرسول، ­سيد اصغر:(1383)، طراحي ­سيستم ­اندازه­ گيري­ عملكرد ­براي­ سيستم هاي­ تحقيقاتي،­ پايان ­نامه دكترا، دانشگاه ­علم ­و صنعت­ ايران.</P> <P align=justify>9. Davenport ,T.; Prusak ,L. (1998); «Working knowledge , how know organization manage what the know» Harvard College .<BR>10. Niven, Paul,(.2003) “The Balanced Scorecard Step by Step : For Government And Nonprofit Agencies “; New York : Wiley 8- 9</P> Fri, 06 Nov 2009 06:09:24 GMT http://commenting.blogfa.com/?blogid=hrnews&postid=305 hrnews http://hrnews.blogfa.com/post-305.aspx http://hrnews.blogfa.com/post-304.aspx <P align=left><FONT size=1><STRONG>نگارش:محمد رضا کوثرنشان<BR>محمد شهبازي<BR>مهدي جواهري کامل</STRONG></FONT></P> <P align=justify><BR></P> <P align=justify><STRONG>چكيده</STRONG></P> <P align=justify><STRONG>رهبري تحول گرا به عنوان يکي از پارادايم هاي رهبري در روان شناسي سازماني است که مورد تحقيق گسترده اي قرار گرفته است. رهبري تحول گرا، (Transformational Leadership) رضايت زير دستان(پيروان) و اعتماد آنان به رهبري و به علاوه تعهد عاطفي آنان را افزايش مي دهد. رهبراني که رفتارهاي تحول گرا از خود نشان مي دهند مجموعه اي از نتايج مثبت در سازمان ايجاد مي کنند. زماني که پيروان، به رهبرشان، اعتماد و اطمينان داشته، همگام با رسالت سازمان باشند، قادر خواهند بود به سطوح استثنايي عملکرد برسند. هدف اين مقاله بررسي ارتباط ميان هوش عاطفي (هيجاني) و رهبري تحول گرا است. همچنين ضمن اشاره به مفاهيم رهبري تحول گرا و تعامل گرا و مقايسه آنها، رابطه بين هوش عاطفي و رهبري تحول گرا، مورد بررسي قرار مي گيرد. اين تحقيق از نوع توصيفي است و در آن براي جمع آوري اطلاعات مربوط به ادبيات موضوع، از روش كتابخانه اي استفاده شده است. اين مقاله نشان مي دهد که هوش عاطفي پيش نيازي براي رهبري موفق است. </STRONG></P> <P align=justify><STRONG>مقدمه</STRONG><BR>رهبران براي موفقيت، نياز به توانايي رفتاري براي انتخاب نقش درست و مناسب براي موقعيت دارند. براي انجام اين مورد، رهبران نياز به انعطاف پذيري شناختي و رفتاري دارند. يک رهبر، نيازمند توانايي شناخت نيازها و اهداف افراد و توانايي تطبيق ديدگاه فردي خود مطابق با فعاليتهاي گروه است.<BR>اهميت رهبري براي حفظ و توسعه فرهنگ سازماني توسط نويسندگاني موفق مورد تاکيد قرار گرفته است. رهبري تاثير ضمني و آشکاري بر فرهنگ از راه زبان، ساختار، ارزشها و رفتار دارد و در سطح گروهي و فردي عمل مي کند. آيزن باچتال پيشنهاد مي کند که روابط رهبري براي تغيير ارزشها، باورها و نگرشهاي پيروان، مهم و حياتي است. به ويژه اينکه تحقيق آنها بر اهميت رهبري تحول گرا در محيط هاي تغيير شديد به دليل تاثيرات روان‌شناختي بلند مدت، بر رفتار و نگرشهاي پيروان که موجب ايجاد فرهنگي مي شود که تغيير را مي پذيرد، تاکيد دارد. (Duckett & Macfarlane,2003)<BR>در طول بيست سال گذشته، توجه و علاقه زيادي به بررسي پارادايمهاي جديد رهبري نشان داده شده است. بسياري از تعريفهاي اوليه رهبري به نظر مي رسد که روي فرايندهاي عقلايي و شناختي تأکيد مي کنند. به علاوه الگوهاي پيشين رهبري به دليل اينکه از تشريح دامنه کامل سبکها و رفتارهاي رهبري موجود ناتوان بوده‌اند، مورد انتقاد قرار گرفته اند. در پاسخ به چنين انتقادهايي، مفاهيم رهبري تحول‌گرا و تبادل‌گرا (Transactional) پديدار شد. همان گونه که سازمانها با تحول و توسعه اقدامات سنتي مديريت روبه‌رو مي شوند، تعيين عملکرد بالا و ويژگيهاي تحول‌گرايانه رهبران مهم و حياتي خواهد شد. (Leban,2004)</P> <P align=justify><STRONG>رهبري تحول گرا و تبادل گرا</STRONG><BR>اصطلاحات تحول، تحول گرا و تبادل گرا، مباحث اصلي مطالعات رهبري و استفاده شده براي تمايز بين رهبري و مديريت است. تئوري رهبري تحول گرا نخست توسط برنز (1978) به منظور تمايز بين آن دسته از رهبران که روابط قوي و انگيزشي با زيردستان و پيروان برقرار مي‌کنند و آن دسته از آنها که به طور گسترده اي متمرکز بر مبادله يا تعامل براي ايجاد نتايج اند به وجود آمد.<BR>او مشخص کرد که يک رهبر تحول‌گرا، به دنبال انگيزه هاي بالقوه در پيروان و ارضاي نيازهاي بالاتر آنان است. رهبران تحول گرا، رابطه انگيزشي متقابلي را برقرار مي کنند که پيروان را به رهبران تبديل مي کند. بنابراين رهبري تحول گرا، تعاملي و دوسويه (Mutual) است. (Duckett & Macfarlane,2003)<BR>باس و آووليو رهبري تحول گرا را رهبري‌اي تعريف کرده اند که زماني اتفاق مي افتد که رهبر علاقه اي را ميان همکاران و پيروان خود برمي انگيزد، تا کارشان را از يک ديدگاه جديد نگاه کنند. رهبر تحول گرا از رسالت يا بينش سازمان آگاهي ايجاد مي کند و همکاران و پيروان را براي سطوح بالاتر توانايي و پتانسيل، توسعه مي دهد. علاوه بر اين، رهبر تحول گرا همکاران و پيروان را تحريک مي کند که فراسوي منافع خودشان به منافعي توجه کنند که به گروه بهره برساند.<BR>در مقابل، رهبري تبادل گرا، شامل مبادله منابع سازماني و پاداشها اقدام و عملکرد است. برنز پيشنهاد مي کند که رهبري تبادل گرا محدود به سلطه است، زيرا منابع کمياب هستند و قدرت، پراکنده است. بنابراين اختيار عمل رهبر محدود است. رهبران تبادل گرا، يک مبادله اقتصادي و هزينه-منفعت را با پيروان دنبال مي کنند. در اين مورد، نيازهاي مادي و رواني به جاي عملکرد کاري مورد انتظار، ارضا مي شود. <BR>در مقايسه با رهبري تحول گرا، رهبري تبادل گرا هنگامي اتفاق مي افتد که رهبر، پيرو را با توجه به عملکرد، پاداش داده، يا تنبيه مي کند. رهبران تبادل گرا را به عنوان رهبراني توصيف مي کنند که بر استانداردهاي کاري، تکليف ها و هدفهاي وظيفه گرا، تمرکز و تأکيد دارند. به علاوه، رهبران تبادل گرا گرايش دارند كه روي تکميل وظيفه و پيروي (اطاعت) کارکنان تمرکز کنند و اين رهبران براي تأثير بر عملکرد کارکنان کاملا بر پاداشها و تنبيه هاي سازماني تمرکز دارند. (Mandell & Pherwani,2003) (جدول 1)<BR>به دليل اينکه در اين مقاله به بررسي رابطه بين هوش عاطفي و رهبري تحول گرا پرداخته خواهد شد، بنابراين در اينجا به شيوه‌هاي رهبري تحول گرا، پرداخته مي شود. </P> <P align=justify><IMG src="http://www.imi.ir/tadbir/tadbir-205/images-205/205-page50.jpg" width=440 height=236></P> <P align=justify><BR><STRONG>الف- ملاحظات فردي</STRONG><BR>ملاحظات فردي مرتبط با رفتارهاي رهبري تحول گرا، در رابطه به رفتار با افراد، به عنوان مشارکت کنندگان مهم به محيط کار است. رهبراني که از اين شيوه رهبري استفاده مي کنند، ملاحظاتي براي نيازهاي کارکنانشان نشان مي دهند و آماده‌اند تا توسعه رفتار محيط کار مناسب را تشويق و مربيگري کنند. <BR><STRONG>ب- انگيزش الهامي</STRONG><BR>افزايش هشياري کارکنان درباره رسالت و بينش سازمان و تشويق ديگران در شناخت و تعهد به آنها، جنبه اصلي شيوه انگيزش الهامي رهبري تحول گرا است. انگيزش الهامي، به اصل وجودِ (ماهيت) سازماني مي پردازد، تا به شخصيت رهبر. رهبراني که از انگيزش الهامي به عنوان رفتار رهبري استفاده مي کنند، ايده ها و بينش خود را به کارکنانشان با شيوه هاي واضحي منتقل كرده، کارکنان را تشويق مي کنند تا فراتر از استانداردها توسعه يابند و بنابراين خود آنها و سازمان رشد و توسعه يابد. <BR><STRONG>ج- تحريک عقلاني</STRONG><BR>رهبراني که از نظر عقلاني کارکنان را تحريک مي کنند خلاقيت و پذيرش چالشها را به عنوان بخشي از کارشان تشويق مي‌کنند. آنها شيوه هاي رفتار با مسائل و مشکلات، را در يک رفتار عقلايي به کار مي برند. آنها در تمام مشکلات در يک شيوه آرام و محاسبه شده با کارکنانشان کار مي کنند و از تکنيک هاي حل مسأله براي رسيدن به تصميمهايي استفاده مي کنند که اتفاق نظر متقابل بين رهبران و کارکنان را منعکس مي سازد.</P> <P align=justify><IMG src="http://www.imi.ir/tadbir/tadbir-205/images-205/205-page51.jpg" width=266 height=173></P> <P align=justify><BR><STRONG>د- تأثير آرماني</STRONG><BR>تأثير آرماني، رفتاري است که پيروان را به استفاده از رهبرانشان به عنوان الگو تشويق مي کند. اصطلاح ديگري که براي تشريح اين شکل رهبري استفاده شده، کاريزما است. در مرکز و هسته تأثير ايده‌آل، ايجاد ارزش هايي قرار دارد که الهام‌آور و معنادار هستند و حس هدفمندي را در افراد ايجاد مي کنند. <BR>رهبراني که در تأثير آرماني بالا هستند، همچنين حس قوي ثبات کنترل عاطفي دارند. آنها باور دارند که تغيير و متحول کردن پيروانشان از راه ارتباطات، الگو دهي نقش و تشويق، استراتژيهاي مناسب براي رسيدن به مأموريت و هدفهاي سازمان است.<BR>به طور خلاصه، شاخصهاي اصلي تأثير ايده‌آل، عبارتند از: الگودهي، ايجاد و تشريح ارزشها، مهم و معني‌دار بودن، حس هدفمندي، اعتماد و اطمينان به پيروان، عزت نفس، حس کنترل عاطفي و <BR>خود سازماني(خود تعييني). (Sarros & Santora,2001)<BR>باس فرضيه اي را مطرح مي کند که رهبران تحول گرا به احتمال بيشتري، به عنوان رهبراني موثرتر و ارضاکننده تر نگريسته مي شوند و اين را با استفاده از پرسشنامه رهبري چند عاملي در سراسر بخش خصوصي و عمومي آزمون کرد. نتايج او نشان مي دهد که رهبران تحول گرا نسبت به رهبران تعامل گرا، روابط بهتري با سرپرستان و پيروان خود برقرار كرده، کمک بيشتري به سازمان مي کنند. به علاوه اينکه او پي برد کارکنان تمايل بيشتري براي اعمال تلاش بيشتر و افزايش استانداردها براي رهبران تحول گرا دارند. تمرکز بر ملاحظات فردي به اين معني است که رهبري تحول گرا منجر به اتخاذ ريسک بيشتر و سطوح بالاي فعاليت کارآفرينانه مي شود. هنگامي که يک شرکت با بازار آشفته روبه‌رو است، نياز دارد که رهبري تحول گرا در همه سطوح شرکت، گسترش يابد. (Duckett & Macfarlane,2003)<BR>باس مطرح مي کند که رهبران تحول‌گرا، نسبت به رهبران تعامل گرا، به سطوح بالاتري از موفقيت در محيط کار دسترسي پيدا مي کنند. او اشاره مي کند که رهبران تحول گرا، در مقايسه با رهبران تعامل‌گرا، بيشتر ارتقا پيدا مي کنند و نتايج مالي بهتري را به وجود مي‌آورند. او همچنين مشاهده کرد که کارکنان، رهبران تحول گرا را نسبت به رهبران تعامل گرا، راضي کننده‌تر و مؤثرتر، رتبه بندي کرده‌اند. (Mandell & Pherwani,2003)</P> <P align=justify><STRONG>هوش عاطفي</STRONG><BR>هال و لرد اشاره مي کنند که هم دليل نظري، و هم تجربي قوي‌اي وجود دارد که فرض کنيم تعهد عاطفي رهبر به يک هدف، ادراکها و قضاوتهاي زيردست را رنگ مي دهد. در اين زمينه، مدلهاي غالبِ شکل دهي احساس، نشان مي دهند که دريافت کنندگان به طور خودکار اطلاعاتي را با توجه به عاطفه مرتبط با هدف ارائه شده ذخيره مي کنند. (Brown & Keeping, 2005)<BR>گاردنر الگويي را متشکل از هشت نوع هوش ارائه کرده است که شامل: هوش مکاني، موسيقيايي، درون فردي، ميان فردي، جسماني_ حرکتي، هوش طبيعي، زباني و هوش منطقي-رياضي است.<BR>استرنبرگ سه نوع توانايي ذهني را مشخص مي کند: هوش تحليلي، هوش خلاق، و هوش عملي. <BR>هوش عاطفي از اين شناخت و واقعيت ايجاد شده است که هوش، نه فقط شامل توانايي مجرد(انتزاعي) و عيني بلکه شامل توانايي اجتماعي نيز مي باشد. <BR>هوش اجتماعي به شکل زير تعريف مي شود: <BR>توانايي شناخت حالتهاي دروني ، انگيزه ها و رفتارهاي خود و ديگران و کنش با آنها به گونه بهينه، بر اساس آن اطلاعات.<BR>هوش ميان فردي به عنوان توانايي شناخت افراد ديگر، چگونگي انگيزش آنها و چگونگي کار کردن با آنها كه به گونه مشارکتي تعريف مي شود.<BR>هوش درون فردي عبارتست از توانايي براي شکل دادن شناخت درست خود و قادر بودن به استفاده از آن، براي فعاليت موثر.<BR>هوش عاطفي از مفاهيم هوش ميان فردي و هوش درون فردي كه نشئت گرفته است.<BR>در سال 1990، سالووي و ماير از اصطلاح هوش عاطفي به عنوان زير مجموعه اي از هوش اجتماعي استفاده کرد که عبارت است از: <BR>توانايي نظارت بر احساسات و عواطف خود و ديگران براي تمايز بين آنها و استفاده از اين اطلاعات براي هدايت تفکر و عمل فرد.<BR>مفهوم هوش عاطفي متشکل از تمايل، براي موارد زير است:<BR>ارزيابي و بيان احساسات و عواطف در خود و ديگران؛ نظم دهي احساسات و عواطف در خود و ديگران و استفاده از عواطف و احساسات در شيوه هاي تطبيقي.<BR>گلمن، مفهوم هوش عاطفي را به دو بعد گسترده تبديل کرد که شايستگي فردي ناميده شد. شايستگي فردي، متشکل از : خود آگاهي، خودتنظيمي، و انگيزش است. شايستگي اجتماعي مرتبط با تعامل فرد با ديگران است و متشکل از : همدلي و مهارتهاي اجتماعي(مثل ارتباطات، رهبري و همکاري) است. (Duckett & Macfarlane,2003)<BR>درباره ماهيت دقيق هوش عاطفي اتفاق نظر وجود ندارد. هوش عاطفي را متشکل از اين پنج ويژگي مي دانند:<BR>1. شناخت عواطف و احساسات خود؛<BR>2. شناخت چگونگي مديريت آنها؛<BR>3. خودکنترلي عاطفي؛<BR>4. شناخت عواطف و احساسات يا همدلي ديگران؛<BR>5. مديريت روابط. (Barling,et,al,2000)<BR>در طول دهه گذشته دو الگوي متمايز و متفاوت، اما مرتبط، درباره هوش عاطفي پيشنهاد شده است: الگوي توانايي و الگوي ترکيبي. الگوي توانايي احساس و عاطفه را با هوش ترکيب و الگوي ترکيبي ويژگيها را با رفتارهاي اجتماعي و شايستگي ها ترکيب مي کند. (Brown,et.al,2006)</P> <P align=justify><STRONG>هوش عاطفي و رهبري تحول گرا </STRONG><BR>ريشه هاي هوش عاطفي، در تئوري مديريت کلاسيک قرار دارد. براي مثال، در سال 1995، روبرت كاتز بحث مي کند که عملکرد يک مدير مؤثر و کارآ، بستگي به سه نوع مهارت پايه اي: (مهارت فني، مهارت ادراکي و مهارت انساني) دارد. حتي تا اين هنگام و اوايل دهه 1940، نظريه‌پردازان فعال در مطالعات رهبري دانشگاه اوهايو زير سرپرستي همپيل مفاهيم ساختار و ملاحظات را با ارائه مفهوم اثربخشي رهبر در ايجاد اعتماد متقابل و سازگاري بين سرپرست و گروه او را ايجاد كرده، توسعه دادند. در نهايت پيشنهاد شد كه بين هوش عاطفي و رهبري تحول گرا، رابطه وجود دارد. مقايسه آنها در (شکل 2) نشان داده شده است.<BR>گلمن به گونه‌اي قوي بحث مي کند که هوش عاطفي پيش نيازي براي رهبري موفق است. دلايل متعددي وجود دارند که چرا افرادي که هوش عاطفي بالايي دارند به احتمال بيشتري از رفتارهاي تحول گرا، استفاده مي کنند. نخست اينکه، رهبراني که مي دانند و مي توانند عواطف و احساسات خودشان را کنترل کنند و خودکنترل هستند، مي توانند به عنوان الگو براي پيروان خود باشند و بنابراين اعتماد و احترام پيروان خود را به رهبران افزايش مي دهند. اين مطابق با اصل تأثير آرماني است.</P> <P align=justify><IMG src="http://www.imi.ir/tadbir/tadbir-205/images-205/205-page52.jpg" width=370 height=227></P> <P align=justify><BR>دوم اينکه، رهبراني که هوش عاطفي بالايي دارند با تأکيد بر شناخت احساسات و عواطف ديگران، انتظارات پيروان را تا حد معقولي تحقق مي بخشند و اين نشانه اي از انگيزش الهامي است.<BR>سوم اينکه، عنصر و جزو اصلي ملاحظات فردي، توانايي شناخت نيازهاي فردي پيروان و تعامل مطابق با آنها است. رهبراني که هوش عاطفي بالايي از خود نشان مي دهند با تأکيد مثبت بر همدلي و توانايي مديريت روابط به شکل خوب، به احتمال زياد ملاحظات فردي بالايي نيز نشان مي دهند. (Barling,et,al,2000)<BR>پژوهشگران بسياري، تلاشهاي خود را بر رفتارها و ويژگيهاي رهبران مؤثر و کارآمد متمرکز کرده اند. براساس نظر گلمن اکثر رهبران کارآ درجه بالايي از هوش عاطفي را دارا هستند. او مي گويد که: هوش عاطفي جدايي ناپذير از رهبري است. بدون آن، يک فرد مي تواند بهترين آموزش را داشته باشد، ذهن تحليلي قاطع و ايده هاي زيرکانه داشته باشد اما نمي‌تواند رهبر بزرگي شود». هوش عاطفي نقش مهم فزاينده اي در بالاترين سطوح شرکت، يعني جايي را که تفاوتها در مهارتهاي فني اهميت ناچيزي دارند، ايفا مي کند. (Mandell & Pherwani,2003)<BR>سوسيك و مرجرين چهار اشتراک بين هوش عاطفي و رهبري تحول گرا را به اين گونه ارائه کرده اند:<BR>1. استانداردهاي حرفه اي ِ رفتار و تعامل، که مرتبط به تاثير ايده آل يا کاريزما هستند.<BR>2. انگيزش، که مرتبط با عنصر انگيزش الهامي رهبري تحول گرا است. رهبران داراي هوش عاطفي در کنترل و تاثير بر حوادث زندگي تواناتر هستند.<BR>3. تحريک عقلاني.<BR>4. تمرکز فردي روي ديگران که مرتبط با ملاحظه فردي است. (Brown,et.al,2006)</P> <P align=justify><IMG src="http://www.imi.ir/tadbir/tadbir-205/images-205/205-page53.jpg" width=250 height=159></P> <P align=justify><BR>اين دو پيشنهاد مي کنند که جنبه هاي ذکر شده براي برقراري و مديريت روابط عاطفي قوي با پيروان، ضروري و لازم است.<BR>لويس مي گويد که: عاطفه مثبت و اشتياق، براي بالا بردن و ارتقاي حالت عاطفي پيروان ضروري است. تاثير عاطفي، اغلب مرتبط با جنبه هاي تاثير ايده آل و انگيزش الهامي رهبري تحول گرا است. رهبري که داراي هوش عاطفي است بهتر مي‌تواند پيروان را بشناسد و روي آنها تاثير بگذارد.<BR>از لحاظ نظري، شيوه‌اي وجود دارد که در آن هوش عاطفي مي تواند به شناخت ما، از رابطه بين رهبري تحول گرا و نتايج مطلوب، کمک کند و آن، اين است که هوش عاطفي مي تواند به طور علـّي، مقدم بر رهبري تحول گرا باشد. اين بدان معني است که يک رهبر با هوش عاطفي بالاتر، به احتمال بيشتر از رهبري تحول گرا استفاده مي کند و بر خلاف رهبري مبتني بر پاداشِ مشروط، هوش عاطفي آنها به آنها اجازه مي دهد که شناخت عالي از آنچه که پيروانشان را بر مي انگيزاند، پيدا کنند. بنابراين مي توان گفت: هوش عاطفي به گونه مثبت با رهبري تحول گرا و به گونه منفي با رهبري مبتني بر پاداش مشروط، يا رهبري بي قيد و بند، رابطه دارد.</P> <P align=justify><STRONG>نتيجه گيري</STRONG><BR>رهبري تحول گرا، مرتبط با عملکرد سازمان (واحد) است. با توجه به سودمندي رهبري تحول گرا، توجهات به مسائل ديگري، مثل چگونگي ايجاد و توسعه آن و عوامل مرتبط که ممکن است زمينه را براي استفاده افراد از رهبري <BR>تحول گرا فراهم سازد، معطوف شده است. نتايج اين مقاله نشان مي دهند که هوش عاطفي پيش نيازي براي رهبري موفق است. دلايل متعددي وجود دارند که چرا افرادي که هوش عاطفي بالايي دارند، به احتمال بيشتر از <BR>رفتارهاي تحول گرا، استفاده مي کنند؟ نخست اينکه، رهبراني که مي دانند و مي توانند عواطف و احساسات خودشان را کنترل کنند و خودکنترل هستند مي‌توانند به عنوان الگوي نقش براي پيروان خود باشند و بنابراين اعتماد و احترام پيروان خود به رهبران را افزايش مي‌دهند. دوم اينکه، رهبراني که هوش عاطفي بالايي دارند با تأکيد بر شناخت احساسات و عواطف ديگران، به گونه‌اي ايده‌آل تا اندازه‌اي که انتظارات پيروان مي تواند افزايش يابد آنها را تحقق <BR>مي بخشند. سوم اينکه، رهبراني که هوش عاطفي بالايي از خود نشان مي دهند بر همدلي و توانايي مديريت روابط به شکل خوب و ملاحظات فردي تاکيد دارند. </P> Fri, 06 Nov 2009 06:07:28 GMT http://commenting.blogfa.com/?blogid=hrnews&postid=304 hrnews http://hrnews.blogfa.com/post-304.aspx http://hrnews.blogfa.com/post-303.aspx <STRONG>مقدمه</STRONG><BR>مفهوم مديريت منابع انساني، از اواسط دهه هشتاد ميلادي معرفي شد و هدف از آن ارايه روش‌هايي براي مديريت كاركنان و کمک به بهبود عملکرد سازمان است. (سعادت، 1386)به منابع انساني سازمان، ديگر نه به عنوان منبع هزينه بلكه همانند دارايي‌هاي ارزشمندي براي كسب مزيت رقابتي نگريسته مي‌شود. به همين دليل است كه برنامه‌ريزي منابع انساني از اولويت بالايي در سازمانها برخوردار شده است. مايكل پورتر بر اين باور است كه مهارتها و انگيزش افراد يك شركت و چگونگي به‌كارگيري آنها را مي‌توان عامل مهم مزيت رقابتي آن شركت، به حساب آورد. (آرمسترانگ، 1380) به طور کلي، مديريت منابع انساني را، شناسايي، انتخاب، استخدام، تربيت و پرورش نيروي انساني به منظور رسيدن به اهداف سازمان تعريف کرده‌­اند. به بيان ديگر، مديريت منابع انساني عبارت است: از: تحليل نيازهاي انساني سازمان با توجه به شرايط متغير و انجام اقدامات لازم براي پاسخگويي به اين نيازها. مديريت منابع انساني را مي‌توان نوعي رويكرد مديريت بر افراد دانست كه بر اين چهار اصل استوار است: <BR>1. كاركنان مهم‌ترين دارايي سازمان به حساب مي‌آيند و موفقيت سازمان در گرو اعمال مديريتي اثربخش، بر آنهاست.<BR>2. اگر سياست‌هاي پرسنلي و خط‌مشي‌هاي سازمان با حصول اهداف سازمان و برنامه‌هاي استراتژيك آن پيوند تنگاتنگي داشته باشند و به رسيدن به آن اهداف كمك كنند، احتمال موفقيت سازمان بيشتر خواهد شد.<BR>3. فرهنگ و ارزشهاي سازمان، جو سازماني و رفتار مديريتي منبعث از آن فرهنگ در دستيابي برتري سازمان تاثير عمده‌اي خواهد داشت. بنابراين، فرهنگ سازمان را بايد هدايت و اداره كرد.<BR>4. ترغيب همه اعضاي سازمان به همكاري با يكديگر و رساندن آنان به احساس هدف مشترك، مستلزم تلاشي مستمر است؛ به ويژه حفظ تعهد به تحول، نوعي ضرورت به حساب مي‌آيد. (آرمسترانگ، 1384)<BR>بررسي اصول ياد شده، اهميت استراتژيک مديريت منابع انساني سازمان را نشان مي‌­دهد. در واقع انجام موفقيت‌­آميز هر کاري در سازمان، اعم از برنامه‌­ريزي، اجرا و کنترل استراتژي­هاي کلان سازمان، پياده‌سازي برنامه‌­هاي تحول، و پيشبرد اهداف سازماني بدون مديريت و توجه جدي به منابع انساني، امکان­پذير نخواهد بود. از اين رو نگاه استراتژيک به نيروي انساني در قالب مديريت استراتژيک منابع انساني از اهميت فراواني برخوردار شده است.</P> <P align=justify><STRONG>مديريت استراتژيك منابع انساني</STRONG><BR>مفهوم مديريت استراتژيك منابع انساني، بر نقش مهم مديريت منابع انساني استوار است كه بر ماهيت استراتژيك منابع انساني و بر يكپارچه شدن استراتژي منابع انساني با استراتژي سازمان تاكيد مي‌كند. شولر (1992) مديريت استراتژيك منابع انساني را چنين توصيف كرده است: «تمامي فعاليتهاي موثر بر رفتار افراد در برانگيختن آنها به طراحي و اجراي نيازهاي استراتژيك سازمان». رايت و مك ماهان (1992) نيز مديريت استراتژيك منابع انساني را الگوي تخصيص برنامه‌ريزي شده منابع انساني و انجام فعاليت‌هاي موردنظر براي كمك به سازمان در رسيدن به اهدافش مي‌دانند. مديريت استراتژيك منابع انساني، روشي است براي تصميم‌گيري درباره مقاصد و طرح‌هاي سازمان كه به مسائلي، مانند: اشتغال، كارمنديابي، آموزش، پاداش و مديريت عملكرد كاركنان مربوط مي‌شوند. در واقع مديريت استراتژيك منابع انساني به طور کلي به روابط ميان مديريت منابع انساني و مديريت استراتژيك سازمان مي‌پردازد.(آرمسترانگ، 1384) <BR>وجه تمايز اصلي ميان مفاهيم سنتي مديريت منابع انساني و مديريت استراتژيك منابع انساني، از ديدگاه گست (1989) ميزان يكپارچگي مديريت منابع انساني با فرايندهاي تصميم‌گيري استراتژيك سازمان به منظور مقابله با تغييرات محيطي است. بير (1997) بر اين باور است كه محيط رقابتي، جهاني شدن و تغييرات مداوم بازار و فناوري، دلايل اصلي دگرگوني مفاهيم مديريت منابع انساني و تبديل آن به مديريت استراتژيك منابع انساني است. مفاهيم سنتي مديريت منابع انساني تنها بر مهارتهاي فيزيكي، آموزشهاي خاص، تخصص‌هاي ويژه و كارايي فردي كاركنان تاكيد مي‌كرد و به جاي آنكه به افراد توجه كند، به كارهايي كه توسط افراد انجام مي‌شد، تمركز مي‌كرد. در حالي‌كه مديريت استراتژيك منابع انساني، علاوه بر توجه به موارد ياد شده، به تمام بخشها، اثربخشي كلي و يكپارچگي فعاليت‌هاي مختلف سازمان، تاكيد مي‌ورزد. (آرمسترانگ، 1384)</P> <P align=justify><STRONG>اهداف مديريت استراتژيك منابع انساني</STRONG><BR>هدف اصلي مديريت استراتژيك منابع انساني، ايجاد ديدگاه کلاني است که امکان پرداختن به مسائل اساسي کارکنان را فراهم آورد. مديريت استراتژيک منابع انساني موجب بهره­‌مندي سازمان از كاركنان ماهر، متعهد و با انگيزه در تلاش براي رسيدن به مزيت رقابتي پايدار مي‌شود. (Armstrong,2006) هدف آن، ايجاد حس هدفمندي و جهت‌دار بودن در محيط‌هاي اغلب پرتلاطم امروزي است تا بدين وسيله نيازهاي تجاري سازمان و نيازهاي فردي و گروهي كاركنانش از راه طراحي و اجراي برنامه‌ها و سياست­هاي منسجم و عملي منابع انساني تامين شود. (آرمسترانگ، 1384) داير و هولدر (1998) بر اين باورند كه مديريت استراتژيک منابع انساني بايد چارچوبي واحد، گسترده، اقتضايي، و يکپارچه ايجاد كند. (Armstrong,2006)</P> <P align=justify><STRONG>فضاي شکل­‌گيري استراتژي­هاي منابع انساني</STRONG><BR>در اين بخش، با بررسي رويکردهاي مختلف، فضاي شکل­‌گيري استراتژي منابع انساني را تبيين خواهيم كرد. به طور کلي استراتژي منابع انساني، در فضايي تعاملي شکل مي­‌گيرد. تعامل ميان رويکردهاي بالا به پائين، و پائين به بالا در تدوين استراتژي از يک سو و تعامل ميان رويکردهاي مبتني بر توانمندي­ها، و مبتني بر بهره­‌مندي از فرصتهاي محيطي از سوي ديگر، فضاي کلي شکل­‌گيري استراتژي منابع انساني را تشکيل مي­‌دهد. <BR>تعامل ميان رويکردهاي بالا به پائين و پائين به بالا، ناظر به اين موضوع است که لازمه شکل­‌گيري استراتژي‌هاي اثربخش منابع انساني، مشاركت مديران منابع انساني در كنار مديران ارشد سازمان در تنظيم و تدوين استراتژي­هاي منابع انساني است. چنين فضاي همکاري، سبب آگاهي همه سطوح از الزامات مربوط به جهت‌‌گيري‌‌هاي استراتژيک سازمان و ويژگي­ها و اقتضائات منابع انساني سازمان شده، در نتيجه تبيين اثربخش‌­تر استراتژي‌هاي منابع انساني را امکان‌­پذير مي­‌سازد. <BR>رويکرد بالا به پائين بدين موضوع اشاره مي­‌کند که استراتژي منابع انساني سازمان بايد از استراتژي سازمان نشئت گرفته، انطباق عمودي بين آنها مشاهده شود. به بيان ديگر، استراتژي منابع انساني بايد جزئي از استراتژي سازمان باشد، به گونه­‌اي که از اجراي آن حمايت كند. (آرمسترانگ، 1384) از سوي ديگر مقتضيات و ويژگي­هاي منابع انساني خود موجب شکل­‌گيري استراتژي­هايي تدريجي مي­‌شوند. بدين ترتيب که شرايط حاکم بر منابع انساني سازمان، در گذر زمان استراتژي­هايي نوظهور و بدون پيشينه را پديد مي­‌آورند که نشئت گرفته از اقتضائات است.<BR>ايجاد مناسب فضاي ترسيم شده فوق، باعث تلفيق و همسوسازي استراتژي‌هاي منابع انساني با استراتژي‌هاي سازمان و در نتيجه بهره‌برداري اثربخش از منابع انساني سازمان مي‌شود. کارکرد ديگر اين تلفيق استراتژيك، ايجاد ارتباط و هماهنگي ميان سياست‌ها و فعاليت‌هاي منابع انساني و استراتژي‌هاي سازمان است. در واقع وجود اين ارتباط و هماهنگي از يك سو موجب تطبيق منابع انساني با تحولات سازماني شده، از سوي ديگر اجراي استراتژي‌هاي سازمان را امكان‌پذير ساخته، اقدامات لازم براي تامين نيازمندي‌هاي اجرايي آن را در همه سطوح سازمان فراهم مي‌سازد. (Kane & Palmer, 1995)<BR>از سوي ديگر، فضاي تعاملي ديگري بين دو رويکرد مبتني بر منابع و توانمندي‌ها و رويکرد بهره‌­مندي از فرصتها وجود دارد. هدف اصلي از رويکرد مبتني بر منابع بنا، به گفته بارني (1991) ، توسعه قابليت‌هاي استراتژيک است. اين کار به واسطه ايجاد تناسب ميان منابع و فرصتها و خلق ارزش افزوده از طريق تخصيص اثربخش منابع صورت مي­پذيرد. همل و پاراهالاد (1989) بر اين باورند كه مزيت رقابتي در صورتي حاصل مي­‌شود که سازمان بتواند منابع انساني مناسبي را جذب كرده، يا توسعه دهد؛ به گونه­‌اي که امکان تسريع در يادگيري و به کارگيري آموخته­‌ها را نسبت به رقبا، براي سازمان پديد آورند.(آرمسترانگ، 1384)<BR>در طرف مقابل، رويکرد مبتني بر محيط قرار دارد که به استفاده از فرصتهاي محيطي و تناسب ميان استراتژي­هاي منابع انساني با شرايط محيطي اشاره مي­کند. در اين رويکرد سازمان با تمرکز بر عوامل محيطي حاکم، اعم از وضعيت نيروي کار (از نظر تخصص، حقوق و دستمزد و غيره) الزامات قانوني، شرايط اتحاديه­‌ها و اصناف، و مواردي از اين قبيل، استراتژي­هاي منابع انساني سازمان را تدوين مي‌كند. </P> <P align=justify><IMG src="http://www.imi.ir/tadbir/tadbir-204/images-204/204-page29.jpg" width=476 height=270></P> <P align=justify><STRONG>استراتژي حوزه‌­هاي مختلف منابع انساني</STRONG><BR>پس از بررسي فضاي شکل­‌گيري استراتژي­هاي منابع انساني سازمان، در اين بخش به منظور بررسي استراتژي­هاي حوزه‌­هاي کارکردي منابع انساني، الگوي پايه‌­اي برنامه­‌ريزي استراتژيک منابع انساني که روش سنتي برنامه­‌ريزي بوده، رويکردي بالا به پائين دارد را مبنا قرار داده، آن را مورد مطالعه دقيق‌­تر قرار مي‌‌دهيم. اين الگو که در (شكل 1) نشان داده شده است، چگونگي تبديل استراتژي‌هاي سازمان را به استراتژي‌هاي منابع انساني و استراتژي‌هاي حوزه‌­هاي مختلف آن، بيان مي‌كند.<BR>همان گونه كه در شكل ملاحظه مي‌شود، در اين الگو پس از مشخص شدن استراتژي‌هاي سازمان كه با توجه به چشم‌انداز، مأموريت، ارزشهاي سازمان و با بررسي محيط داخلي و خارجي آن به دست مي‌آيد، استراتژي‌هاي کلان منابع انساني تدوين مي‌شوند. تدوين اين استراتژي‌ها نيز مستلزم بررسي عوامل محيطي، با تمرکز بر عوامل مرتبط با نيروي انساني سازمان است. (Kane & Palmer, 1995) <BR>هر يك از عوامل داخلي و خارجي، نقشي کليدي در تعيين استراتژي­هاي منابع انساني سازمان ايفا مي­‌کنند. تغيير در هر يك از اين عوامل مي­‌تواند باعث ايجاد دگرگوني­‌هايي اساسي در جهت­‌گيري­هاي منابع انساني سازمان شود. بنابراين بررسي مستمر اين عوامل به منظور اتخاذ استراتژي­ها و سياستهاي درست منابع انساني سازمان، کاملاً ضروري است. <BR>پس از تدوين استراتژي‌هاي کلان منابع انساني، استراتژي­هاي حوزه‌هاي عمومي منابع انساني، يعني: مديريت تأمين منابع انساني، مديريت توسعه منابع انساني، مديريت عملكرد، مديريت پاداش و مديريت روابط كاركنان تعيين مي‌شوند. هدف از انجام اين كار، تبديل استراتژي‌هاي کلان منابع انساني به استراتژي‌هاي حوزه‌هاي مختلف كاري منابع انساني است. بديهي است در تدوين استراتژي‌هاي حوزه‌هاي منابع انساني نيز بايد ضمن توجه به استراتژي‌هاي كلان، به بررسي عوامل محيطي مؤثر بر آن حوزه خاص پرداخته شود. (Kane & Palmer,1995)<BR>همان گونه که در (شکل 1 ) نشان داده شده است، به منظور بررسي چگونگي شکل­‌گيري استراتژي­هاي کارکردي منابع انساني، استراتژي­هاي مديريت منابع انساني سازمان­ها را در قالب اين پنج حوزه عمومي، مورد مطالعه قرار مي­‌دهيم.</P> <P align=justify><STRONG>الف) تامين منابع انساني</STRONG><BR>تامين منابع انساني، متضمن وجود كارمندان مورد نياز، براي انجام فعاليتهاي سازمان است. كيپ (1989) هدف از طراحي و اجراي استراتژي‌هاي جذب مديريت منابع انساني را چنين عنوان كرده است: «هدف، به دست آوردن و جذب كاركنان مناسبي است كه از شايستگي‌ها، مهارت‌ها، دانش و پتانسيل لازم براي ديدن آموزش‌هاي آتي برخوردار باشند. روشهاي انتخاب و جذب كاركناني كه به بهترين شكل مي‌توانند اين دسته از نيازهاي سازمان را تأمين كنند، بايد به عنوان فعاليت اساسي سازمان قلمداد شوند و اكثر سياستهاي منابع انساني كه در جهت پرورش و انگيزش كاركنان طراحي مي‌شوند بايد بر پايه اين فعاليت‌ها بنا نهاده شوند». (آرمسترانگ، 1384) به بيان ديگر برنامه‌ريزي منابع انساني فرايند بازنگري نظام­‌مند نيازمندي­هاي سازمان، به نيروي انساني است؛ براي تضمين اينكه نيروي انساني مورد نياز سازمان با مهارت­هاي مورد نظر در زمان لازم در اختيار قرار دارند». (Dessler,2005)<BR>برنامه‌ريزي منابع انساني را از دو جنبه مي‌توان مورد بررسي قرار داد: <BR>- برنامه‌ريزي سخت منابع انساني<BR>- برنامه‌ريزي نرم منابع انساني<BR>برنامه‌ريزي سخت منابع انساني مبتني بر تجزيه و تحليل كمي است و تضمين مي‌كند كه تعداد مناسبي از كاركنان كارآمد به هنگام نياز، موجود است. اما جنبه نرم برنامه‌ريزي منابع انساني پيرامون ايجاد فرهنگ سازماني است، كه ميان اهداف سازمان و ارزشها، باورها و رفتارهاي كاركنان هماهنگي و انسجام برقرار كند. </P> <P align=justify><IMG src="http://www.imi.ir/tadbir/tadbir-204/images-204/204-page30.jpg" width=280 height=109></P> <P align=justify><BR>پس از مشخص شدن اين نکته که سازمان به چه تعداد نيروي کار، در چه زماني و با چه مهارتها و شايستگي­هايي نياز دارد و نيز با مطالعه وضعيت عرضه نيروي کار در محيط پيرامون سازمان، و برآورد نيازهاي آتي سازمان، مديران منابع انساني از راه جذب و حفظ نيرو و يا ايجاد انعطاف‌پذيري در سازمان، نيروي انساني مورد نياز را تامين مي‌كنند.<BR><STRONG>جذب نيرو:</STRONG> جذب نيروهاي كارآمد از خارج سازمان به منظور مرتفع ساختن نيازهاي منابع انساني، مستلزم انجام اين فعاليتها است:<BR>1. تعريف نيازهاي مهارتي و شايستگي‌‌هاي رفتاري؛ <BR>2. تجزيه و تحليل عوامل مؤثر بر تصميم پيوستن به سازمان، مانند:<BR>- حقوق و مزايا،<BR>- فرصت‌هاي ارتقاي شغلي،<BR>- فرصت بهره‌گيري از مهارتهاي موجود يا كسب مهارتهاي جديد،<BR>- راضي كننده بودن شغل (ميزان وظايف، اختيارات و استقلال در انجام كار)،<BR>- شهرت سازمان،<BR>- امكان مشاركت افراد در سازمان،<BR>- محيط كار جذاب،<BR>3. تجزيه و تحليل فعاليتهاي رقيبان: بررسي اين موضوع كه رقيبان سازمان در زمينه عوامل مؤثر بر تصميم افراد چه اقداماتي انجام مي‌دهند.<BR>4. تدوين ابزار و فنوني به منظور جذب بهترين كاركنان به سازمان. مانند مصاحبه‌هاي ساختاريافته و آزمون‌هاي روان‌سنجي. (Business Fundamentals,2002)</P> <P align=justify><STRONG>حفظ نيرو:</STRONG> با توجه به چالش­هاي فراوان جذب نيروي انساني كه از كمبود نيروي كار متخصص، رقابت شديد براي جذب نيروهاي ماهر و قوانين و مقررات استخدامي نشئت مي‌گيرد، مسئله حفظ منابع انساني از اهميت فراواني برخوردار است. مطالعات انجام شده در زمينه علل ترک شغل افراد در سازمانها نشان مي‌دهند كه عواملي چون آينده ضعيف شغلي، عدم علاقه به كار، احساس كم ارزش تلقي شده توسط سازمان، كافي نبودن وظايف كاري، عدم دريافت پاداش مناسب، عدم برخورداري از موقعيت اجتماعي مناسب، محيط كاري خسته‌كننده، احساس تبعيض، فقدان انسجام گروهي و پرداخت غيرمنصفانه و غير رقابتي دلايل اصلي ترک شغل را تشكيل مي‌دهند. بنابراين موارد زير را مي‌توان به عنوان استراتژي‌هاي حفظ منابع انساني برشمرد:<BR>_ طراحي مناسب مشاغل (از نظر تنوع، استقلال، امكان رشد و فضاي كاري)،<BR>_ جبران مناسب و عادلانه خدمات و ارائه پاداشهاي مناسب به افراد،<BR>_ ايجاد نظام مديريت عملكرد قوي،<BR>_ آموزش، توسعه مهارتها و شناخت توانمندي‌هاي بالقوه افراد،<BR>_ ايجاد مسيرهاي شغلي مشخص و آينده كاري روشن،<BR>_ ايجاد تعهد در كاركنان،<BR>_ تشكيل گروه‌هاي كاري. (آرمسترانگ، 1380)</P> <P align=justify><STRONG>انعطاف‌پذيري:</STRONG> بنا به گفته اتكينسون (1984) ، هدف از استراتژي انعطاف‌پذيري بايد ايجاد يك شركت منعطف از راه فراهم آوردن انعطاف‌پذيري بيشتر عملياتي و نقشي باشد. تخصيص بهينه فعاليتها به كاركنان، استفاده حداكثر از زمان، برونسپاري برخي از فعاليتها و توسعه مهارتهاي كاركنان، به­ گونه‌اي كه قابليت ‌انجام مشاغل مختلف را داشته باشند، از مسايلي است كه بايد موردنظر قرار گيرد. (آرمسترانگ، 1380) اين امر بسياري از دغدغه­‌هاي مديران سازمان را در ارتباط با جذب و حفظ نيروي انساني، به ويژه در شرکت­هاي پروژه­ محور مرتفع مي‌­سازد.</P> <P align=justify><STRONG>ب) توسعه منابع انساني</STRONG><BR>پيدايي دانش و فناوري‌هاي نوين، تحولات صنعتي و همچنين جهت‌گيري‌ها و استراتژي‌هاي جديد سازمانها، آنها را ناگزير مي‌سازد براي بقا در عرصه رقابت، به سوي آموزش و توسعه مداوم منابع انساني خود گام بردارند. (آرمسترانگ، 1380) والتون (1999) توسعه استراتژيك منابع انساني را چنين توصيف مي‌كند: «توسعه استراتژيك منابع انساني شامل اين موارد است: ايجاد، حذف، اصلاح و تعديل مسئوليت­ها و فرايندها و راهنمايي و هدايت افراد به شيوه‌اي كه همه افراد و گروه‌ها به مهارت‌، دانش و شايستگي‌هايي كه براي قبول و انجام وظايف فعلي و آتي سازمان لازم است، مجهز شوند». (آرمسترانگ، 1384)<BR>هدف از توسعه استراتژيك منابع انساني، ايجاد چارچوبي فراگير و يكپارچه براي پرورش كاركنان است. بخش اعظم فرايندهاي توسعه منابع انساني متوجه فراهم آوردن محيطي خواهد شد كه در آن محيط، كاركنان به يادگيري و توسعه دانش و مهارت‌هاي خود ترغيب شد. ممكن است فعاليتهاي مرتبط با توسعه منابع انساني شامل برنامه‌هاي سنتي آموزشي نيز باشند، اما تأكيد اين فعاليتها بر توسعه سرمايه معنوي سازمان و ترويج و ارتقاي پويايي سازماني، گروهي و فردي است. افزايش شايستگي‌ها و قابليتهاي كاركنان سازمان بايد به عنوان يكي از سياستهاي اصلي توسعه منابع انساني مورد توجه جدي قرار گيرد.</P> <P align=justify><IMG src="http://www.imi.ir/tadbir/tadbir-204/images-204/204-page31.jpg" width=459 height=166></P> <P align=justify><STRONG>ج) مديريت عملكرد</STRONG><BR>مديريت عملكرد، حوزه‌اي از منابع انساني است كه مي‌تواند بيشترين سهم را در بهبود عملكرد سازمان داشته باشد. هدف از استراتژي‌هاي مديريت عملكرد، افزايش اثربخشي سازمان، افزايش بهره‌وري كاركنان و گروه‌ها و كسب سطح بالاتري از مهارت، شايستگي و افزايش تعهد و انگيزه در كاركنان است. استراتژي‌هاي مديريت عملكرد به مسائلي همچون چگونگي مديريت سازمان براي رسيدن به اهداف تعيين شده، مي‌پردازد. مديريت عملكرد را مي‌توان به عنوان روشي استراتژيك و يكپارچه براي فراهم آوردن موفقيتي پايدار براي سازمانها از راه بهبود عملكرد كاركنان تعريف كرد. مديريت عملكرد از اين جهت استراتژيك است كه به مسائل گسترده‌ فراروي سازمان مي‌پردازد؛ اينكه آيا در محيط خود به گونه‌اي اثربخش فعاليت مي‌كند و اينکه جهت كلي حركت سازمان به سمت دستيابي به اهداف سازماني است يا خير؟ استراتژي‌هاي مديريت عملكرد اهداف عمده زير را دنبال مي‌كنند:<BR>_ کمک به نيروي انساني در جهت بهبود عملکرد؛<BR>_ توسعه و پرورش كاركنان در جهت طي مسير شغلي؛<BR>_ استفاده از نظرات کارکنان براي بهبود سازمان؛<BR>_ مشاركت و تشويق كاركنان؛<BR>_ گردآوري اطلاعات لازم براي جبران خدمت کارکنان؛<BR>_ کشف نقاط قابل بهبود و برنامه‌­ريزي براي بهبود آنها (Dessler,2005)<BR>سيستم مديريت عملكرد را مي‌توان متشکل از سه جزء: عوامل مورد ارزيابي، ورودي‌ها و خروجي‌هاي سيستم دانست. عوامل اصلي مورد ارزيابي سيستم مديريت عملكرد عبارتند از:<BR>_ ميزان دستيابي به اهداف،<BR>_ رعايت ارزشهاي اصلي سازمان،<BR>_ ويژگيهاي افراد، مانند: انگيزه، مهارت‌هاي فردي و خلاقيت<BR>_ توان بالقوه افراد.<BR>ورودي‌هاي سيستم را مي‌توان با اين عنوان‌ها زير بيان كرد:<BR>_ محدوده‌هاي مورد ارزيابي،<BR>_ عوامل كليدي موفقيت و شاخص‌هاي عملكرد،<BR>_ قابليت‌هاي موردنياز سطوح مختلف سلسله مراتب شغلي،<BR>_ اهداف يا الزامات مشخص مشاغل گوناگون.<BR>و در نهايت خروجي‌هاي سيستم موارد را در برمي‌گيرند:<BR>_ ارزيابي و درجه‌بندي عملكرد،<BR>_ برنامه‌هاي بهبود عملكرد مانند آموزش،<BR>_ برنامه بهبود شغلي،<BR>_ ارزيابي از پائين به بالا.<BR>شرط مهم و اساسي در پياده‌­سازي استراتژي­هاي مديريت عملكرد، برخورداري از حمايت كامل مديريت ارشد و مشارکت کامل مديران صف است. نقش كاركنان در فرايند مديريت عملكرد نيز بايد بسيار دقيق و روشن باشد، زيرا آنان بايد اين فرايند را از خود بدانند و با مشارکت خود زمينه بهبود عملکرد سازمان را فراهم آورند. سازمانهايي در بهبود عملكرد خود با توفيق همراه خواهند بود كه به اين هدف بنيادين توجه كنند: «ايجاد فرهنگي كه در آن افراد و گروه‌ها مسئوليت بهبود مستمر فرايند كسب و كار و مهارتها و ميزان مشاركت خود را به عهده مي‌گيرند». (آرمسترانگ، 1380)<BR><BR><STRONG>د) استراتژي­هاي پاداش</STRONG><BR>استراتژي‌هاي پاداش بر چگونگي تهيه و طراحي برنامه‌ها توسط سازمان، به منظور اطمينان از اينكه رفتارها و عملكرد مؤثر كاركنان در تحقق اهداف سازمان مورد تقدير قرار مي‌گيرند، تمركز مي‌كنند. همان گونه كه گومز- مجيا و بالكين (1992) معتقدند، استراتژي پاداش عبارت است از «به ­كارگيري مطلوب سيستم‌ پاداش به‌عنوان يك ساز و كار يكپارچه­‌ساز کليدي كه از راه آن تلاشهاي واحدهاي فرعي مختلف و كاركنان آنها به سمت تحقق اهداف استراتژيك يك سازمان جهت داده مي‌شود.» استراتژي پاداش بايد بر پايه اين اصل مهم بنا نهاده شود كه منبع نهايي ايجاد ارزش كاركنان سازمان هستند. اين امر به معناي آن است كه فرايندهاي پاداش بايد به گونه‌اي خلاق به نيازهاي كاركنان و نيازهاي سازمان پاسخ دهد. مبناي اين استراتژي بايد الزامات سازمان به بهبود عملكرد در كوتاه مدت و بلندمدت باشد. استراتژي پاداش مي‌تواند از تغيير حمايت كند، فعاليت سازمان را تقويت كرده و رسميت ببخشد.<BR>استراتژي پاداش بايد موجب انسجام و يكپارچگي فرايندها و سياستهاي پاداش با استراتژي رشد و بهبود عملكرد شود. همچنين اين استراتژي بايد باعث تقويت ارزشهاي سازمان، به ويژه ارزشهايي مانند: خلاقيت، كارگروهي، انعطاف‌پذيري، كيفيت و ارائه خدمات به مشتري شده، نيز موجب بهبود فرهنگ سازماني و گسترش رفتارهاي مطلوب در بخش‌هاي مختلف سازمان شود. در اين صورت استراتژي پاداش مي‌تواند نقش مهمي در تحقق اهداف سازمان ايفا كند. (آرمسترانگ، 1384)</P> <P align=justify><IMG src="http://www.imi.ir/tadbir/tadbir-204/images-204/204-page32.jpg" width=280 height=109><BR>استراتژي پاداش مي‌تواند جهت‌گيري‌هاي گوناگوني داشته باشد: <BR>_ جذب و حفظ نيروي انساني،<BR>_ ايجاد انگيزه در افراد براي بهبود عملكرد،<BR>_ ايجاد انگيزه در افراد براي مشاركت بيشتر در برنامه‌هاي سازمان. (Business Fundamentals, 2005)<BR>هدف، ايجاد استراتژي پاداشي است كه تناسب و توازن فرايندها و سياست‌هاي پاداش با اهداف کسب و کار و منابع انساني سازمان و عملي بودن آنها را تضمين كند. عواملي كه در تدوين استراتژي پاداش تأثيرگذار هستند را مي‌توان بدين گونه بيان كرد:<BR>قوانين و مقررات: الزامات قانوني دولت درباره پرداخت­ها و عقد قرارداد،<BR>سياست­هاي سازمان: سياست­هاي مديران ارشد در ارتباط با استراتژي­ها و وضعيت مالي سازمان، سياست­هاي اتحاديه‌­ها و اصناف،<BR>وضعيت بازار: ميزان پرداخت­هاي موجود در بازار کار .<BR>يكي از نكات قابل توجه در پاداش كاركنان، ايجاد تناسب ميان نيازهاي افراد و پاداش‌هاي تخصيص داده شده به آنان است. با توجه به اينكه افراد مختلف دغدغه‌ها و نيازهاي متفاوتي دارند، پاداش‌هاي در نظر گرفته شده براي آنان بايد متناسب با نيازهايشان باشد. اين امر موجب اثربخشي بيشتر استراتژي پاداش و ترغيب افراد براي تلاش بيشتر در جهت تحقق اهداف سازماني مي‌شود. (Dessler,2005)</P> <P align=justify><STRONG>ه) مديريت روابط كاركنان</STRONG><BR>اساس الگوي مديريت منابع انساني در زمينه روابط كاركنان را مي‌توان بدين‌گونه بيان كرد كه مديريت روابط كاركنان، عاملي براي ايجاد و توسعه تعهد در كاركنان، تاكيد بر منافع متقابل، تغيير رويه‌ از چانه‌زني گروهي به سوي قراردادهاي فردي، بهره‌گيري از تكنيك‌هاي افزايش مشاركت كاركنان مانند حلقه‌هاي كيفيت يا گروه‌هاي بهبود، تاكيد پيوسته بر كيفيت، افزايش انعطاف‌پذيري در توافقنامه­‌هاي كاري، تأكيد بر كار گروهي و هماهنگ ساختن شرايط براي همه كاركنان است. <BR>استراتژي روابط كاركنان با توجه به شرايطي كه پيش‌روي سازمانهاست، طراحي مي‌شود. عواملي چون استراتژي سازمان، چارچوبهاي قانوني، مسائل اقتصادي، اجتماعي و سياسي، و سياست‌هاي كلان كشوري و بين‌المللي موضوعاتي هستند كه بر استراتژي روابط كاركنان تأثير فراواني دارند. ايجاد روابط مناسب با اتحاديه‌ها و كاركنان يكي از استراتژي‌هاي بنيادي هر سازماني است. اين امر باعث ايجاد اعتماد و احترام متقابل، بينشي مشترك در مورد برنامه‌هاي آتي، مبادله مستمر اطلاعات، اهداف و فرهنگ مشترك و مشاركت كاركنان در تصميم‌گيري مي‌شود. (جدول شماره 1)، تحول در روابط صنعتي سنتي و مديريت منابع انساني را كه توسط گست (1995) ارائه شده است، نمايش مي‌دهد.<BR><STRONG>نتيجه‌گيري</STRONG><BR>لزوم نگاه استراتژيك به منابع انساني، موضوعي است انكارناپذير كه با گذر زمان و ايجاد تحولات روزافزون محيطي‌ بر اهميت آن افزوده مي‌شود. در عين حال، فضاي شکل­گيري استراتژي­هاي منابع انساني و ايجاد يکپارچگي ميان اين استراتژي­ها و استراتژي­هاي سازمان، از جمله چالشهاي اساسي مديران است. <BR>آنچه در اين نوشتار ارائه شد مروري بر رويکردهاي مختلف شکل­‌گيري استراتژي­هاي کلان منابع انساني و نيز بررسي استراتژي­هاي حوزه‌­هاي کارکردي منابع انساني سازمان است. به علاوه تبيين عوامل مؤثر بر استراتژي­هاي کارکردي از ديگر موضوعاتي است که در اين نوشتار مورد مطالعه قرار گرفته است. مطالب بيان شده مي‌تواند به عنوان مبنايي براي تحليل استراتژيک منابع انساني در سازمانها به کار گرفته شود. </P> <P align=left><STRONG><FONT size=1>نگارش: حسين صامعي</FONT></STRONG></P> Fri, 06 Nov 2009 06:05:22 GMT http://commenting.blogfa.com/?blogid=hrnews&postid=303 hrnews http://hrnews.blogfa.com/post-303.aspx