مدیریت منابع انسانی

انديشه هاي بنيانگذار سوني Sony

hrnews — Sat, 12 Dec 2009 22:24:18 GMT

مسعود بينش

مقدمه
«آكيو موريتا»(AKIO MORITA 盛田昭夫) در سال 1921 در شهرناگوياي ژاپن از خانواده اي مقتدر و متمول زاده شد. با آنكه پدرش انتظار داشت او به عنوان فرزند بزرگ خانواده پاي در راه او گذارد و تجارتخانه او را در حرفه صنايع نوشيدني اداره كند اما «آكيو» از همان كودكي به وسايل الكتريكي و صوتي علاقه مند بــــود و مي خواست بداند اشياء چگونه كار مي كنند. روياي او ساخت يك گرامافون الكتريكي بود. به همين دليل رشته فيزيك را در دانشگاه اوزاكا برگزيد. پس از فراغت از تحصيل و در بحبوحه جنگ جهاني دوم كه ژاپن درگير جنگ بود به عنوان افسر نيروي دريايي در دفتر فناوري، كار بـــرروي تكميل دستگاهها و سلاحهاي حرارت ياب و ادوات هدف گير شبانه را آغاز كرد. در همان جا بود كه با مهندس تيزهوشي به نام ماسارو ايبوكا (MASARU IBUKA) آشنا شد. ايبوكا نابغه اختراع بود و در همان زمان شركتي را به نــام «ابزار دقيق ژاپن» تاسيس كرده و آمپلي فاير نيرومندي ساخته بود كه مي توانست آشفتگي جريان مغناطيسي در عماق آب را براي زيردريائيها اندازه گيري كند.

پس از بمباران اتمي ژاپن در سال 1945 و پايان يافتن جنگ، موريتا به شهر خود ناگويا برگشت و ايبوكا نيز با هفت كارمند خود كه از شركت قبلي به همراه آورده بود در ساختماني كهنه و خالي و نيمه ويرانه در توكيو شركت جديدي را تاسيس كرد. موريتا پس از مدت كوتاهي براي تدريس به توكيو آمد واطلاع يافت كه دوست و همكار او ايبوكا سلسله مقالاتي را در زمينه دستگاههاي الكتريكي در روزنامه معروف ژاپني «آساهي» مي نويسد و شركتي را تاسيس كرده است. او به ملاقات دوستش شتافت و تصميم گرفت به صورت نيمه وقت و پس از مدت كوتاهي تمام وقت به او بپيوندد و با همفكري يكديگر شركت جديد خود را تاسيس كند. ايبوكا 38 ساله و موريتا 25 ساله در سال 1946 شركت را با نام «شركت مهندسي مخابرات توكيو»(TOTSUKO) با 500 دلار سرمايه (190.000 ين) و 20 نفر تاسيس كردند. محل فعاليت شركت طبقه سوم يك ساختمان نيمه مخروبه در منطقه منهدم شده اي قرار داشت كه تمامي ديوارهاي بتوني آن شكافهاي عميق برداشته بود. بدين ترتيب سنگ بناي شركت عظيم سوني به همت دو انسان سخت كوش با فعاليت تعمير راديو گذاشته شد. 12 سال بعد و پس از دستيابي به موفقيتهاي پي درپي در كار برروي محصولات الكتريكي و عرضه فرآورده هاي صوتي و تصويري نظير پلوپز برقي، ولت متر، بالش برقي، ضبط صوت، راديو، تلويزيون و ويدئو، شركت به نام «سوني» تغيير نام داد. موريتا در سال 1953 اولين سفر خود را به آمريكا و اروپا انجام داد و كمي بعد با فكر گسترش صادرات و كسب و كار سوني به ماوراء مرزهاي ژاپن و بويژه آمريكا، به همراه خانواده خود به نيويورك رفت و در سال 1960 شركت سوني آمريكا را تاسيس كرد. اولين راديوي ترانزيستوري جهان (TR-55) در سال1956 توسط شركت ساخته شد و سال بعد كوچكترين راديوي ترانزيستوري جيبي(TR-63) با ابعاد32 ×71×112 ميليمتر و قيمت 13800 ين عرضه گرديد. البته اين راديو كمي بزرگتر از جيب معمولي پيراهن بود و لذا موريتا پيراهني با جيب بزرگتر براي خود تهيه كرده بود كه بتواند عنوان جيبي را براي آن اثبات كند قيمت صادراتي اين راديو39/95 دلار بود. اولين تلويزيون ترانزيستوري مدل 8 اينچي(TV8-301) در سال 1959 و كوچكترين و سبك ترين تلويزيون (TV5-303) در سال 1962 و بالاخره تلويزيونهاي رنگي كروماترون در سال 1964 و ترنيترون در سال 1968 ساخته و عرضه گرديد.

شمارش تعداد محصولاتي كه اين شركت از آغاز تاسيس تاكنون ابداع و به بشريت عرضه داشته مشكل است و علاوه بر مواردي كه برشمرده شد، ويدئو، ديسك فشرده، فلاپي ديسك، نوارهاي ويدئوئي بتاماكس، واكمن، تلويزيون دستي كوچك، پخش استريو، دوربينهاي فيلمبرداري 8 ميليمتري، دوربينهاي عكاسي و دهها اختراع ديگر را شامل مي شود.

در مدت همكاري اين دو يار باوفا، ايبوكا انرژي خود را بر روي انجام تحقيقات فناوري و توسعه محصول متمركز كرد و موريتا دست به گسترش سوني در مناطق مختلف دنيا، جهاني سازي شركت و توجه به مسائل مالي، توسعه منابع انساني و ورود به دنياي نرم افزار زد. موريتا پيشتاز طرح ايده جهاني شدن شركتها بود و براي گسترش شركت خود به بسياري نقاط دنيا رفت وآمد مي كرد. او شناخته شده ترين ژاپني در آمريكاست كه جوايز متعددي را دريافت كرده است.

توانايي او در مطالعه و شناخت دو فرهنگ شرقي و غربي و تركيب جنبه هاي خوب آن با يكديگر شگفت انگيز بود.

موريتا در سال 1959 عنوان نايب رئيس سوني را داشت و در سال 1971 به رياست سوني رسيد و تا سال 1994 كه به عنوان رياست افتخاري سوني بازنشسته شد در سمتهاي مختلف رياست، مديريت عامل و رياست هيئت مديره فعاليت كرد. ايبوكا دوست و همكار او در بنيانگذاري شركت در سال 1997 درگذشت. چهارسال قبل از آن، موريتا به هنگام بازي تنيس دچار حمله قبلي شد و تا سال 1999 كه در 78 سالگي جهان را وداع گفت صندلي چرخدار سوار مي شد. موريتا مسير زندگاني و نظرات و افكار خود را در زمينه كسب و كار صنعت الكترونيك و فناوري برتر در كتابي به نام «ساخت ژاپن» در معرض استفاده همگان قرار داده است. همت والاي او و دوست و همكار و همراهش ايبوكا، از خاكسترهاي ويرانه هاي جنگ جهاني دوم، شركتي جهاني را پديد آورد كه رهبري بلامنازع اختراعات پي درپي و عرضه محصولات و وسايل الكترونيكي صوتي و تصويري و فناوري اطلاعات را در اختيار خود گرفت و در سال 2003 با 161100 نفر كارمند، فروش 62 ميليارد دلاري را به دست آورد.

در چه خانواده اي متولد شديد؟
- هنگامي كه به عنوان اولين فرزند خانواده در سال 1921 متولد شدم امور تجاري از رونق خوبي برخوردار بود. ما خانواده ثروتمندي بوديم و در خانه بسيار بزرگ و بي حصاري در يكي از بهترين محله هاي مسكوني شهر ناگويا زندگي مي كرديم. خانواده من ديندار و پارسامنش بود و معمولاً در خانه مراسم مذهبي برگزار مي كرديم و سنتها در خانواده ما اهميت داشت.

پدرتان چگونه آدمي بود و چه نقشي در تربيت شما ايفا كرد؟
- پدرم در تربيت من بسيار دست و دل باز بود. اما بااين همه من مسئوليتهاي پسر ارشد خانواده را به عهده داشتم و او مصمم بود كه به من امور بازرگاني را بياموزد تا از همان آغاز زندگي شروع به كار كنم. پدرم هميشه علاقه مند به فناوري جديد و وارداتي و محصولات خارجي بود. او با واردكردن ماشين هاي فورد، سرويس تاكسيراني را آغاز كرد. ما در خانه ماشين لباسشويي جنرال الكتريك و يخچال وستينگهاوس داشتيم. گرچه خانواده ما داراي برخي ويژگيهاي غربي بودند، با وجود اين نخستين تاثير نيرومند روي زندگي من از طرف عمويم بود كه پس از چهارسال زندگي در خارج از پاريس برگشته بود.

چه درسهايي از زندگي خانوادگي آموختيد كه بعدها شما را در مديريت شركت ياري رساند؟
- پدرم عادت داشت بگويد كه تمام ثروت جهان نمي تواند به شخص آموزش و فرهنگ بدهد مگر اينكه شخص خود تصميم بگيرد كه بنشيند و سخت مطالعه و تحصيل كند. سخت كوشي، داشتن پشتكار و خوشبيني از جمله صفاتي هستند كه از اجدادم به من به ارث رسيده است. به من هشدار مي دادند كه در مورد تصميم گيريهاي خود و نيز درباره دستورهاي خود به ديگران بسيار دقيق باش و مسئوليت تمام كارها را به عهده بگير. به من آموختند كه سرزنش زيردستان و تقصير مشكلات را به گردن كسي انداختن و در واقع در صدد يافتن قرباني برآمدن بي فايده است. موضوع مناسب از ديدگاه انديشه ژاپني كه در خانه آموخته بودم عبارت بود از استفاده از انگيزه هاي مشترك با مردم در انجام كارهايي كه به سود هردو طرف است. متوجه شدم كه در كار با كارمندان خود هر مديري احتياج دارد خصوصياتي نظير صبروحوصله و درك و فهم را ترويج دهد. نمي توان حركتهاي خودخواهانه اي انجام داد يا زيردستان را به ديده تحقير نگريست. اين مفاهيم بودند كه در توسعه فلسفه مديريت مرا ياري رساندند و من براساس آن توانستم چه در گذشته و چه در حال حاضر به شركت خود خدمت كنم.

با دنياي كسب و كار چگونه و از چه زماني آشنا شديد؟
- هنگامي كه در ده يازده سالگي بودم، پدرم براي اولين بار مرا به دفتر كارخانه خود برد و به من نشان داد كه شركت چگونه اداره مي شود. مجبور بودم در تمام مدت دراز و خسته كننده جلسه هيئت مديره در كنار پدرم بنشينم. در حالي كه هنوز در مدرسه ابتدايي بودم با گفت و شنودهايي كه درباره كارهاي تجاري شركت بود آشنا شده بودم. از آنجا كه پدر من رئيس شركت بود از مديران دعوت مي كرد كه براي دادن گزارشهاي لازم و برگزاري جلسات به خانه ما بيايند و اغلب اصرار داشت كه من هم در جلسات حضور داشته باشم و به دقت به آنچـــــه گفته مي شود گوش فرا دهم. اغلب مي گفتند كه تو از حالا رئيس شركت هستي، پسر ارشد خانواده هستي، اين را به خاطر داشته باش.

علاقه مندي به وسايل الكتريكي چگونه در شما پديد آمد؟
- مادر من به موسيقي كلاسيك غربي بسيار علاقه مند بود و صفحات بسياري را براي گرامافون قديمي خود مي خريد. من براين باورم كه به خاطر مادرم بود كه در من علاقه به وسايل صوتي الكتريكي پديد آمد. پدرم عقيده داشت اگر كسي موسيقي را دوست دارد بايد به صداي خوب دسترسي داشته باشد.

بنابراين، هنگامي كه نخستين گرامافون جديد به بازار آمد اولين نفر در منطقه ما بود كه براي خريد آن پول فراوان خرج كرد. صداي كاملاً متفاوت دستگاه جديد نسبت به دستگاه قديمي مكانيكي مرا گيج و متحير كرد.
خود شما هم در آن دوران آيا وسوسه شديد كه دست به كار ساختن چيزي شويد؟
- من از اكتشاف جديد وسوسه شدم و سوالات بسياري در ذهنم پديد آمد. شروع به خريد كتابهايي درباره وسايل الكتريكي كردم. روياي من اين بود كه يك گرامافون الكتريكي بسازم و صداي خود را روي صفحه اي ضبط كنم. بالاخره به سختي موفق شدم به تنهايي يك گرامافون زمخت و يك راديو بسازم حتي توانستم صداي خود را روي صفحه اي ضبط كنم و سپس در گرامافون الكتريكي خود به آن گوش دهم.

در دانشگاه چه رشته اي را براي تحصيل برگزيديد؟
- رشته علوم را انتخاب كردم و آن هم پايه ترين علوم يعني فيزيـك. مي خواستم بدانم كه چيزها چگونه كار مي كنند. پس از طي دوران تحصيل، عضو نيروي دريايي شدم كه به تحصيل در رشته فيزيك در دانشگاه ادامه بدهم. در سال 1945 به دليل شدت يافتن جنگ به دفتر فناوري نيروي دريايي اعزام شدم و در زمينه تكميل دستگاههاي هدايت حرارتي كار مي كردم.

به هنگام بمباران اتمي چندسال داشتيد و به چه كاري مشغول بوديد؟
- بيست و چهارساله بودم كه خبر باورنكردني بمباران اتمي هيروشيما را شنيدم. آن موقع از دانشگاه اوزاكا فارغ التحصيل شده بودم و با گروهي از دانشمندان و مهندسان رشته هاي مختلف كار مي كردم كه مي كوشيدند سلاحهاي حرارت ياب و ادوات هدف گير شبانه را تكميل كنند. من خوف و وحشت بمباران ناگويا، زادگاهم را به چشم خود ديدم. در سال 1945 بسياري از شهرهاي عمده صنعتي ژاپن تبديل به سرزمين بايري شدند با تل سياهي از بقاياي خانه هاي سوخته.

ديدن اين وضعيت چه احساس و واكنشي را در شما برانگيخت؟
- واكنش من نسبت به بمباران هيروشيما واكنش يك دانشمند بود. بمب اتمي نشان داد كه شكاف فناوري ميان ما و آمريكائيها بسيار عميق است. ما فكر مي كرديم فناوري ما بسيار خوب است. همين طور هم بود اما بايد هنوز خيلي سعي مي كرديم كه ايده هاي جديد فراواني را از جاهاي ديگر به دست آوريم. به عنوان يك جوان احساس كردم كه در آينده نقشي را بايد ايفا كنم اما نمي دانستم كه اين نقش چقدر بزرگ و مهم خواهد بود.

چگونه با ايبوكا آشنا شديد؟
- يكي از پژوهشگران غيرنظامي در گروه ما، مهندسي بسيار تيز در زمينه الكتريسيته بود كه در آن زمان مديريت شركت خود «شركت ابزار دقيق ژاپن» را برعهده داشت و مقدر بود كه در زندگي من نفوذ بسيار زيادي داشته باشد.
ماسارو ايبوكا مدت 13 سال مافوق من بود و اكنون مدتهاست دوست بسيار نزديك، همكار وشريك من است. و شركت سوني را با هم تاسيس كـــرده ايم. او در شركت خود آمپلي فاير نيرومندي اختراع كرده بود. او در شركت خود در ايالت ناگونا در حدود 1500 نفر را در استخدام خود داشت كه دستگاههاي كوچك مكانيكي مي ساختند كه فركانس رادار را كنترل مي كرد. اما ايبوكا از نظر شغلي چندان راضي به نظر نمي رسيد و به رئيس شركت خود گفت كه مي خواهد به توكيو باز گردد. ايبوكا كار آزمايشگاههاي مخابراتي را با هفت كارمند كه از كارخانه ناگويا با خود آورده بود در ساختماني كهنه و خالي در ميان ويراني و خرابي به جا مانده از بمباران شهر توكيو آغاز كرد.

ايبوكا چه شخصيتي داشت كه شما جذب او شديد؟
- ايبوكا شخصي است كه داراي توانايي رهبري بزرگي است. او مردم را به خود جذب مي كند و آنان دوست دارند با او كاركنند. در واقع تاريخچه شركت ما سرگذشت گروهي از مردمي است كه سعي مي كنند ايبوكا را كمك كنند تا بتواند به روياهايش جامه عمل بپوشاند. او هرگز به مديريت فردي اعتقاد نداشت. نه تنهـــــا هوش و قريحه ابتكاري ايبوكا در زمينه هاي فناوري بلكه توانايي او در هدايت مهندسان جوان و جسور و تبديل آنان به مديران پخته اي كه به آنان امكان همكاري در فضايي را داد كه همه كس با آزادي مي توانست نظرات خود را بيان دارد همگان را به شدت تكان داد. منابع ايبوكا در مغز او قرار داشت. گروه كوچكي افسرده و دلتنگ از سوخته شدن انبار شركت، جلساتي را تشكيل مي دادند و هفته ها سعي مي كردند تا بررسي كنند كه اين شركت جديد چه كار سودآوري مي تواند انجام دهد.

اولين محصولات اين شركت چه بود؟
- فكر ايبوكا اين بود كه چيز نويني بسازد. گروه بالاخره تصميم گرفتند روي دستگاه پلـوپز ساده اي كار كنند. گرچه مدل هاي آزمايشي بسياري ساختند اما هرگز طرح آن را تكميل نكردند. دستگاه مزبور ظرف چوبي ساده اي بود كه سيم مارپيچي شكل به ته آن وصل شده بود. كار پلوپز بستگي به رطوبت برنج داشت تا جريان برق را به كار اندازد و برنج را بپزد و جريان برق قبل از ته ديگ بستن و اتمام رطوبت برنج قطع شود. البته ايبوكا داراي فكر و انديشه ديگري بود: راديوهاي موج كوتاه كه با طرح او شما با يك رابط ساده، آداپتور موج كوتاه به راديوي استاندارد موجود وصل مي شد و آن را به موج كوتاه تبديل مي كرد. اين محصول نو، خواهان بسيار پيدا كرد و باعث بالارفتن اطمينان و اعتماد كارمندان شركت شد.
پس از پايان جنگ به شهر خود ناگويا برگشتيد و از ايبوكا جدا شديد.

چطور شد كه مجدداً به ايبوكا پيوستيد؟
- وقتي براي تدريس به توكيو آمدم به ملاقات او در محل كارش رفتم. تصميم گرفتم در شــــركت جديد ايبوكا به صورت محقق نيمه وقت نقشه ها و طرحهايي براي تشكيل شركت جديد خودمان كار كنم. وقتي براي تاسيس شركت جديد خود «شركت مهندسي مخابرات توكيو» منابع سرمايه گذاري خود را بررسي كرديم مجموعاً 500 دلار مي شد. در آن روزها براي گرفتن وام به پدرم متوسل مي شديم و بعد تصميم گرفتيم از سهام شركت به او بفروشيم.

چرا از تدريس دست كشيديد؟
- مسئولان آمريكايي تصميم گرفتند تمام معلمان مدارس را كه زمان جنگ پرسنل كادر ارتش يا نيروي دريايي بودند تصفيه كنند و من يكي از آنان بودم چون افسر فني نيروي دريايي سلطنتي بودم. تصفيه براي من خبر خوبي بود چون اصلاً به تدريس علاقه نداشتم و علاقه مند بودم كه در شركت جديد به طور تمام وقت كار كنم.

پس از پيوستن به ايبوكا اولين اقدام شما چه بود؟
- شركت جديد ما رسماً در هفتم ماه مه 1946 تشكيل شد. ايبوكا و من اغلب درباره مفهوم شركت جديد به عنوان يك مبتكر گفت وگو كرده بوديم و به اين نتيجه رسيده بوديم كه شركت نوآور دست به توليد ابتكاري محصولات مبتني بر فناوري جديد مي زند.

تنها ساختن راديو كمال مطلوب ما نبود و نظر ما را تامين نمي كرد. البته ما مجبور بوديم اجناس و خريد مايحتاج و آوردن لوازم و مواد اوليه براي كارخانه را انجام دهيم. هم كار اجرايي را خود انجام مي داديم و هم به باركردن اجناس توزيعي به كاميون كمك مي كرديم و هم كاميون را هل مي داديم تا راه بيفتد. هم اجناس را توزيــع مي كرديم و هم پيغامها را مي رسانديم. سال بعد از محل قبلي شركت به ساختماني قديمي و فرسوده منتقل شديم. به هرجا كه نگاه مي كردي خرابه هاي ناشي از بمباران مشاهده مي شد. شكافهاي زيادي در سقف وجود داشت. مواقع باراني بايد چتر بالاي سر ميزهايمان مي گرفتيم. گرچه از مركز شهر دور بوديم اما در اينجا بيشتر از ساختمان قبلي استقلال و جا داشتيم. اقوام كه براي ديدن من مي آمدند با ديدن آن اوضاع بد و ناجور شوكه مي شدند چرا كه من در ناگويا مثل پسر رئيس يك شركت معتبر زندگي مي كردم.

اولين محصول شركت جديد شما چه بود؟
- ايبوكا تصميم گرفته بود محصول كاملاً جديد مصرفي براي ژاپن توليد كند: يك ضبط صوت با نوار سيمي. ما نمونه هايي از اين ضبط صوت را كه ساخت آلمان بود ديده بوديم. البته جواب رد شركت سوميتومو كه توانايي توليد سيم فولادي مورد نياز ما را داشت به نفع ما تمام شد زيرا در آينده ضبط صوت نوع ديگر و البته بسيار بهتر وجود داشت يعني ضبط صوت نواري كه در آن زمان از اين موضوع بي اطلاع بوديم.
مگر شما امكانات تهيه و ساخت نوار مغناطيسي را در آن زمان داشتيد؟
- نه، دستگاه ضبط صوت نواري چيزي بود كه ايبــوكا مي خواست شركت ما توليد كند. او مي خواست يك ضبط صوت نواري براي ژاپن بسازد. اما نوار در واقع بخش اصلي پروژه ما بود كه به نظر يك معما مي نمود. كسي در ژاپن تجربه اي در خصوص نوار ضبط مغناطيسي نداشت. اكنون برايم باورنكردني است كه چگونه ايبوكا و من توانستيم به طور دستي آن نوار را بسازيم.

چگونه؟
- ما مواد پلاستيكي نداشتيم. تنها سلوفن داشتيم. كوره برقي براي حرارت دادن موادشيميايي نيز نداشتيم. معجون اگزاليك آهن را در يك تابه ريختيم و با قاشق چوبي به هم زديم و آن را با لاك الكلي ژاپني مخلوط كرديم و با قلم موي ظريف نوار را رنگ زديم. با تعجب مشاهده كرديم از اين طريق بهترين نتيجه مطلوب را به دست آورديم. ما از اين كار خود مغرور بوديم. در آن زمان 45 نفر در كارخانه ما كار مي كردند كه بيش از يك سوم آنان فارغ التحصيل دانشگاه بودند. چند سال بعد شركت IBM نوار مغناطيسي ما را به عنوان بهترين نوار ذخيره سازي اطلاعات رايانه اي انتخاب كرد.
در فروش محصول جديد چه مشكلاتي داشتيد؟
- اولين مشكل ما جعبه بسيار بزرگ سنگين 35 كيلوئي و قيمت 170/000 ين دستگاه ضبط صوت بود. ما 50 عدد از اين دستگاهها را براي بازاري درست كرديم كه به نظر مي رسيد وجود داشته باشد اما نتوانستيم آن را بفروشيم. ما هر دو مهندس بوديم و روياي موفقيتهاي بزرگي را در سرداشتيم. فكر مي كرديم با ساختن يك كالاي منحصر به فرد مي توانيم ثروتي كسب كنيم اما متوجه شديم كه دانش فناوري منحصر به فرد براي ايجاد يك دادوستد موفق كافي نيست، بايد محصولات خود را بفروشي. ما شروع به ساختن يك مدل قابل حمل ونقل و جذاب تري كرديم كه اطمينان بيشتري جلب كرد. انديشه هاي نو بالاخره پذيرفته شدند.
گويا شما با شركت خبرپراكني ژاپنيNHK كه در اشغال آمريكايي ها بود نيز ارتباط برقرار كرديد. چگونه؟
- نيروهاي اشغالگر كه شركتNHK را تحت كنترل خود گرفته بودند احتياج به وسايل تكنــــيكي جديدي نظيـــر دستگاههاي تركيب كننده و استوديو داشتند كه ايبوكا با چنين وسايلي آشنايي داشت. ايبوكا پيشنهاد داد كه برايNHK يك دستگاه تركيب كننده بزرگ خبرپراكني درست كند. افسر آمريكايي مسئول كار كه به كلبه چوبي ما آمد تا اين شركت گمنام را از نزديك مشاهده كند به قدري نگران ساختمان وحشتناك ما شده بود كه موقع رفتن پيشنهاد كرد چند سطل شن و آب آماده نگه داريم تا در صورت بروز آتش سوزي از آن استفاده كنيم. اما وقتي دستگاه ساخته شد و به NHK تحويل شد از كيفيت خوب آن همه شگفت زده شده بودند، بويژه افسر مسئول آمريكايي كه چگونه شركتي كوچك و جديد با يك كارخانه موقتي توانسته محصولي با فناوري پيشرفته بسازد.
چگونه به فكر ساخت دستگاه ويدئو افتاديد؟
- اولين دستگاه ضبط ويدئوئي براي ايستگاههاي پخش برنامه، بسيار بزرگ و تقريباً به اندازه يك اتاق و به قيمت 10/000 دلار يا بيشتر بود. آنها از نوارهايي به عرض دواينچ و ريلهاي باز استفاده مي كردند كه واقعاً سنگين و موجب دردسر بود. ما مجبور بوديم ويدئوهاي كوچكي را طرح ريزي كنيم كه مردم بتوانند آنها را در خانه هايشان جاي دهند. ايبوكا يك دستگــــاه واقعاً كوچك و يك كاست ساده مي خواست. پس از بازگشت از مسافرت آمريكا، روزي گروه توسعه ويدئو را به دفترش دعوت و تاكيد كرد كه پروژه ويدئو مهمترين پروژه شركت است و كتاب جيبي را كه در فرودگاه نيويورك خريده بود از جيب خود بيرون آورد و گفت اين اندازه مورد نظر من است. دست كم يك ساعت برنامه در كاستي با اين اندازه جا مي گيرد. اين امر موجب شد كه سيستم بتاماكس به وجود آيد.
چگونه وارد وادي ترانزيستور و ساخت راديو وتلويزيون شديد؟
- در سال 1948 من و ايبوكا درباره كار ويليام شاكلي در آزمايشگاههاي بل(BELL) چيزهايي خوانده بوديم و درنظر داشتيم دانشمندان و تكنسين هاي خود را به كار توسعه ترانزيستور با فركانس بالا براي استفاده در راديو بگماريم. ما در نظر داشتيم ترانزيستـور را جايگزين لامپ هاي بزرگ، داغ و غيرقابل اطمينان كنيم. ترانزيستور به ما اين امكان را مي داد كه نه تنها وسايل برقي را كوچكتر كنيم بلكه مصرف برق را نيز پايين آوريم.
اولين تلويزيون رنگي را چگونه ساختيد؟
- ما تجارب فراواني در مورد تلويزيون سفيد و سيــــاه داشتيم. ما روي لامپ مخصوص كار مي كرديم. طرح جديدي كه موفق به اختراع آن شديم ترينيترون نام گرفت. رقباي ما از سيستم سه لوله پرتاب الكترون جداگانه در پشت لامپ تصوير استفاده مي كردند. ما هرسه لوله را داخل يك لوله جا داديم و آنها را به وسيله يك لنز بزرگ به جاي لنزهاي متعدد متمركز كرديم. ما به سوي تراكم و فشردگي گام برمي داشتيم. سيستم ما دوبرابر شفاف تر بود و نيروي برق كمتري مصــرف مي كرد. ما در ساختن تلويزيون هاي كوچك هيچ رقيبي نداشتيم. در اثر كوشش در اختراع سيستم تلويزيون رنگي و توسعه ترينيترون در سال 1972 از طرف آكادمي ملي علوم و هنرهاي تلويزيون آمريكا جايزه به سوني داده شد.
بدين ترتيب شركت كوچك شما به سرعت رشد يافت و وارد فضاهاي جديد كاري شد.
- بله، در حالي كه شركت ما بالغ تر و پخته تر مي شد وارد نوع تازه اي از جنگ شديم كه آموزشهاي زيادي درباره دادوستد بين المللي كه در حال توسعه آن بوديم به من داد. شركت ما كم كم گسترش پيدا مي كرد بنابراين به يك ساختمان همجوار و بادوام تر نقل مكان كرديم. در سال 1949 پنجاه درصد حق ثبت سيستم فركانس بالاي AC را كه از آن شركتNEC بود خريديم و با آن شركت شريك شديم.
هدف و ره آورد اولين سفر شما به آمريكا و اروپا چه بود؟
- ما ساختن يك راديو كوچك را كه در داخل جيب پيراهن جا گيرد هدف خود ساختيم. من در سال 1953 براي آخرين مذاكره براي امكان مجوز گرفتن فناوري جديد به نيويورك رفتم. همچنين مي خواستم ببينم وضع دنيا چيست و جايگاه شركت جديد ما كجاست. بنابراين، برنامه ريزي كردم كه پس از تكميل كارم در نيويورك، از اروپا نيز ديدن كنم. از كارخانه هاي فولكس واگن، مرسدس بنز، زيمنس و شركتهاي كوچك بسياري بازديد كردم. بازديد از شركت فيليپس هلند به من بينش تازه و دلگرمي داد. به مجسمه دكتر فيليپس درجلو ايستگاه راه آهن خيره شدم. پيوسته در اين فكر بودم كه چگونه مردي كه در محلي بسيار كوچك و دوردست نظير آن شهر دريك مزرعه كشاورزي متولدشده توانسته است كارخانه عظيمي نظير آن را با فناوري بسيار بالا و باشهرت و اعتبار جهاني بنياد كند. فكر كردم شايد ما هم بتوانيم چنين كاري را در ژاپـن انجام دهيم. كاملاً يك رويا بود اما در نامه اي از هلند به ايبوكا نوشتـم. اگر فيليپـس توانسته است همچون كاري را انجـام دهد پس ما نيز مي توانيم.
بالاخره چه زماني توانستيد راديو را به بازار عرضه كنيد؟
- ما موفق شديم اولين راديو ترانزيستوري خود را در سال 1955 توليد كنيم و نخستين راديو كوچك جيبي را در سال 1957 به بازار بفرستيم. آن راديو كوچكترين راديوي دنيا بود. راديوي كوچك و ظريف ما نام و علامت مخصوص سوني را به همراه داشت. ما طرحهاي بزرگي براي وسايل الكترونيكي ترانزيستوري در آينده داشتيم كه موفقيت راديو كوچك جيبي ما سرآغاز موفقيتهاي آتي ما به شمار مي رفت.
پس از آن چه موفقيتهايي را داشتيد و چه محصولاتي را به بازار عرضه كرديد؟
- راديو ترانزيستوري، تلويزيون دستي كوچك، پخش استريوئي، واكمن، واچمن، پخش ديسكت، ديسكمن. ما استريو را در ژاپن معرفي كرديم. اولين ضبط و پخش ويدئو خانگي را ساختيم. ما سيستم ترينيترون و روش تازه تزريق تصوير رنگي در لامپ تصويري را اختراع كرديم. ما فلاپي 3/5 اينچ رايانه را ابداع كرديم. به وسيله دوربينهاي ويدئوئي دستي و دستگاههاي پخِش ويدئوئي، جمع آوري اطلاعات و اخبار تلويزيوني را به طور انقلابي تغيير داديم. در ساختن دوربين عكاسي بدون فيـــلم موويكا كه از سيستم ديسكتي استفاده مي كند پيشرو بوديم و دستگاه فيلمبرداري هشت ميليمتري را اختراع كرديم. اينها تنها اندكي از وسايل ساخت شركت ما بود كه به سادگي قابل تشخيص است.
بدين ترتيب شما نقش الگو و پيشرو را براي شركتهاي ديگر داشتيد.
- ما محصولاتي را به بازار عرضه مي كرديم كه پيش از آن هرگز توليد نشده بود و به عنوان يك شركت پيشرو به تدريج شهرت و اعتبار كسب مي كرديم. در واقع برخي ما را خوكچه هندي صنعت الكترونيك مي ناميدند. هنگامي كه ما كالاي جديدي را توليد مي كرديم صنايع غول منتظر مي شدند ببينند محصول جديد ما موفقيت كسب مي كند يا نه، آنگاه پس از موفقيت كالا از كوششهاي ابتكاري ما سوء استفاده مي كردند و مشابه آن را ساخته و با عجله به بازار مي فرستادند.
نقش تحقيق و توسعه در دستيابي به اين موفقيتها تا چه اندازه بوده است؟
- نظر ما اين است كه به جاي اينكه از مردم بپرسيم چه چيزهايي مورد نيازشان است با ارائه محصول جديد آنان را به دنبال خود بكشيم زيرا مردم نمي دانند چه كارهايي امكان پذير است در حالي كه ما مي دانيم. بنابراين، به جاي آنكه پول هنگفتي را صرف هزينه تحقيقات بازاريابي كنيم فكر و انديشه خود را روي توليد محصـــولات جديد و استفاده از آنها متمركز مي سازيم و مي كوشيم با آموزش مردم و برقراري ارتباط با مردم براي فروش محصولات خود بازار خلق كنيم.
چطور شد كه نام سوني SONY) )را براي شركت و محصولات خود انتخاب كرديد؟
- در مسافرت نخست خود به خارج در سال 1953 متوجه شده بودم كه نام كامل ما، به ژاپني، نام خوبي براي گذاشتن روي محصولات نبود. هيچ كس در خارج نمي تواند اين گونه نامها را تلفظ كند. ترجمه انگليسي يعني شركت مهندسي مخابرات ژاپن نيز بيش از حد بدتركيب بود. بايد چيز ابتكاري ارائه دهيم و نام تازه اي پيدا كنيم كه هردو كار را انجام دهد يعني هم نام شركت ما و هم علامت تجاري ما باشد. ايبوكا و من مدت درازي فكر كرديم و دهها و دهها نام را بررسي كرديم و به فرهنگها مراجعه كرديم تا درباره نام شركت تصميم گرفتيم. كلمه لاتين SONUS را پيدا كرديم كه به معني صداست. مناسب بود زيرا كار ما پر از صدا بود. بنابراين، روي كلمه SONUS كار كرديم. در آن ايام برخي كلمات انگليسي و غيرادبي متداول شده بود مثلSONNY ياSONNY-BOY كه برخي به جوانان باهوش خطاب مي كردند. اما متاسفانه كلمهSONNY به تنهايي در زبان ژاپني به معناي از دست دادن پول فراوان بود. مشكل را مدتي سبك و سنگين كرديم و پاسخي يافتيم. آيا بهتر نيست يك حرفN را برداريم و صرفاًSONY بنويسيم. نتيجه كاملاً مثبت بود. نام جديد اين امتياز را داشت كه هيچ معنايي در هيچ زباني نداشت به جز همان مفهوم . به خاطر سپردن آن نيز آسان بود. در ژانويه 1958 ما رسماً نام شركت خود را به «شركت سهامي سوني»(SONY CORPORATION) تغيير داديم و در دسامبر در بازار بورس نيويورك پذيرفته شد. نام سوني را در 170 كشور و منطقه و در مقولات متعدد و نه تنها در الكترونيك به ثبت رسانديم.
هيچوقت به فكر افتاده ايد اين نام را تغيير دهيد؟
- در سي و پنجمين سالگرد شركت ما فكر كرديم بهتر است در مارك تجاري خود تجديد نظر كنيم وشكل و سبك حروف SONY را تغيير دهيم. يك مسابقه بين المللي گذاشتيم و صدها پيشنهاد را دريافت كرديم. پس از مطالعه و مرور همه پيشنهادها تصميم گرفتيم تغييري در مارك خود ندهيم. SONY هنوز جالب به نظر مي آمد و ما به اين نتيجه رسيديم و هنوز هم قبول داريم سري كه درد نمي كند نبايد بدون دليل دستمال بست
چشم انداز شركت را چگونه ترسيم كرديد؟
- من و ايبـــوكا در يك بيانيه فلسفي و ديد آينده نگري در آغاز كار شركت نوشتيم: اگر امكان داشت كه شرايطي را ايجاد كنيم كه افراد بتوانند با روحيه كار گروهي شركت متحد شوند و استعدادهاي فناوري خود را در سطح مطلوب تجربه كنند آنگاه چنين سازماني مي تواند خوشحالي بي حد و حصر و منافع فراواني را به ارمغان آورد.
چه چيزي را به عنوان شعار شركت برگزيديد؟
- شعاري كه به آن اعتقاد داشتيم «روحيه سوني» بود. ما مي گفتيم سوني يك شركت پيشگام است و قصد ندارد دنباله رو ديگران باشد. سوني با پيشرفت و ترقي خود مي خواهد در خدمت دنيا باشد. شركت سوني همواره در جستجوي ناشناخته ها خواهد بود.
شعبه شركت سوني را چه زماني در آمريكا تاسيس كرديد؟
- من عملاً در حال رفت و آمد بين توكيو و نيويورك بودم. به عنـــوان معاون مديرعامل نمي توانستم مدت طولاني از توكيو دور باشم اما به عنوان كسي كه شعبه شركت خود را در آمريكا تاسيس مي كند نيز نمي توانستم مدت درازي در توكيو بمانم. تصميم گرفتم شعبه شركت خود در آمريكا را به نام شركت سوني آمريكا تاسيس كنم. ما شركت را با سرمايه 500/000 دلار در 1960 به طور رسمي تاسيس كرديم و 16 ماه بعد دو ميليون سهم شركت سهامي عام سوني را در بازار بورس آمريكا عرضه كرديم. ما اولين شركت ژاپني بوديم كه سهام خود را در آمريكا عرضه مي كرديم.
چگونه بازارهاي آمريكا را تسخير كرديد؟
- ما بازارهاي آمريكا را تسخير نكرديم هرچندگاهي چنين برداشت مي شود. ما تنها بهترين محصولات خود را به آمريكا فرستاديم. محصولاتي كه از نظر كيفي و قيمت مناسب تشخيص داده شده بود.
در امر صادرات هم آيا با مشكلاتي مواجه بوديد؟
- در ميان صاحبان صنايع اين اتفاق نظر وجود داشت كه اگر يك شركت ژاپني مي خواهد دوام داشته باشد بايد محصولات خود را به خارج از ژاپن صادر كند. ما مي خواستيم تصوير كالاهاي ژاپني را در اذهان مردم عوض كنيم، تصويري كه كيفيت كالاهاي ژاپني را در سطح پايين مي دانست. پيش از جنگ كيفيت كالاهاي مصرفي ژاپن عملاً ناشناخته بود. انعكاس هر كالايي كه با مارك «ساخت ژاپن» به خارج صادر مي شد چندان خوب نبود. بايد اعتراف كنم كه در آن سالهاي اوليه ما «ساخت ژاپن» را تا آنجا كه مي توانستيم كوچك چاپ مي كرديم.
ماجراي منحنيU شكل شما در فروش اولين محصول خود يعني راديو در آمريكا معروف است. ممكن است آن را نقل كنيد؟
- توانايي توليد ما 10/000 دستگاه در ماه بود. اگر سفارش خريد 100/000 راديـــــــو را مي پذيرفتيم مجبور بوديم كارمندان جديدي استخدام كنيم و آموزش دهيم و وسايل توليدمان را گسترش دهيم. من منحني آن را ترسيم كردم. شبيه شكلU بود. قيمت 5000 راديو، قيمت معمولي ما را خواهد داشت كه نقطه آغاز منحني بود. توليد 10/000 دستگاه با تخفيف ويژه قسمت پايين منحني را تشكيــل مي دهد امــــا قيمت 30/000 راديو افزايش مي يابد و قيمت هر واحد از 100/000 دستگاه بسيار بيشتر از هرواحد از 5000 دستگاه تمام مي شود. مي دانم كه اين موضوع تا حدي عجيب به نظر مي رسد. اما استدلال من اين بود كه ما براي اينكه توانايي خود را براي توليد 100/000 دستگاه كامل كنيم مجبور بوديم نيروي خود را دوبرابر كنيم و اگر نمي توانستيم سال بعد سفارش مشابهي دريافت داريم شايد ورشكسته مي شديم. من فكر مي كردم كه اگر قرار باشد سفارش عظيمي را بپذيريم بايد به سود كلاني نيز نايل شويم تا بتوانيم هزينه دستگاههاي جديد را در طول مدت توليد بپردازيم.
چه عواملي در موفقيت يك سازمان موثر است؟
- آنچه مورد نياز است انديشه خلاق بشري، كشف و شهود باطني و رشادت است و شركت ما از همان آغاز همه آنها را داشت و هنوز هم دارد.
اما گفته مي شود ژاپني ها بيشتر مقلد و دنباله رو هستند تا خلاق و مبتكر.
- به نظر من بيان اينكه صنايع ژاپن در چهل سال گذشته هرآنچه انجام داده اند چيزي جز خلاقيت بوده حرف ابلهانه اي است. ما همه، چه بچه ها، چه دانش آموزان و چه نوآموزان دنياي كسب و كار از طريق تقليد ياد مي گيريم. سپس رشد مي كنيم و مي آموزيم كه استعدادهاي ذاتي خود را با قواعد و اصولي كه قبلاً ياد گرفته ايم درآميزيم.
اصلاً مفهوم اصلي اصطلاح ژاپني يادگيري (MANABU) عبارت است از تقليد(MANEBU) . در چهاردهه گذشته ژاپن براي فناوري دست خود را به هرسو دراز كرد. ما فناوري را براي استفاده مستقيم خويش خريداري مي كرديم و برمبناي آن پيشرفت كرديم. كارخانه فولادسازي ژاپن از اتريش فناوري تزريق اكسيژن خريداري كرده اما در كمتر از يك دهه، شركتهاي ژاپني فناوري فولادسازي پيشرفته را به همان كارخانه ها مي فروختند. مثال ديگر در سوني است كه ما ترانزيستور پايه را گرفتيم و با طرح ريزي جديد براي منظور خاص خود ساختيم كه مبتكر ترانزيستور اصلاً تصورش را هم نكرده بود.
اولين جايزه نوبل براي يك دانشمند ژاپني، جايزه به پژوهشگر ما لئواساكي بود كه اثر پرتاب الكترون را در آزمايشگاه توسعه ما به نمايش گذاشت و پس از 17 سال و البته پس از ملحق شدن به IBM، زماني كه من عضو هيئت مديره بودم، جايزه را دريافت كرد.
به هرحال اين خلاقيت، اگر خلاقيت هم هست اقتباسي است نه مستقل.
- البته همچنان كه دكتر كي كوچي مدير مركز تحقيقات ما خاطرنشان مي سازد خلاقيت متعددي وجود دارد. من مي گويم عامل كليدي در صنعت «خلاقيت» است و سه نوع خلاقيت وجود دارد و خلاقيت در فناوري، خلاقيت در برنامه ريزي توليد و خلاقيت در بازاريابي. داشتن يكي از آن سه بدون دونوع ديگر نوعي نابودي خود در كسب و كار است.
بايد تاكيد كنم كه يك مشخصه منحصر به فرد توسعه فناوري ژاپن استقلال آن از فناوري دفاعي است. ما در بازار مصرف -و نه در صنعت دفاعي- تغييرات دايمي ايجاد كرده ايم، اختراعات فناوري را از طريق فناوري مورد استفاده تجاري به داخل آورده ايم. به علاوه در ژاپن تحقيقات بسيار پيشرفته مهندسي و علمي از طرف دانشگاههاي ملي انجام يافته و نه دانشگاههاي خصوصي. مسئوليت عمده تحقيق را صنايع خصوصي در ژاپن برعهده دارد. در سال 1984 تنها 22 درصد هزينه تحقيق و توسعه در ژاپن برعهده دولت بود و بقيه را سرمايه گذاران تجاري پرداخت كرده بودند. ممكن است آدم فكر خوبي داشته باشد، اختراع جالبي بكند اما باز هم فرصت را از دست بدهد. بنابراين، طراحي يك توليد كه به معناي اين است كه تصميم بگيريم از فناوري در يك كالاي خاص چگونه استفاده كنيم نياز به خلاقيت دارد.
نقش خلاقيت در بروز استعدادهاي آدمي را چگونه ارزيابي مي كنيد؟
- اگر آدم مجبور نشود ذهن خود را به كار وادارد به تدريج ذهنش تنبل بارآمده و استعدادهاي بالقوه اش از بين مي رود. هنگامي كه شما كاركنان آماده، باهوش و پرارزش در شركت خود داريد گام بعدي ايجاد انگيزه در آنان است كه خلاقيت داشته باشند. ما همواره از كارمندان خود خواستار تفكر ابتكاري بوديم و تا حد زيادي به آن دسترسي پيدا كرده ايم. از نظر مديريت اين امر بسيار اهميت دارد كه چگونه مي توان خلاقيتهاي بالقوه مردم را آشكار كرد. به نظر من همه داراي نيروي خلاقيت هستند اما تعداد كمي از مردم مي دانند كه چگونه از اين نيرو استفاده كنند.
راه حل مشخص شما براي به فعل رساندن اين خلاقيت چيست؟
- راه حل من براي تجلي خلاقيت هميشه اين بوده كه هدفي را مشخص كنيم. بهترين مثال اين راه حل پروژه آپولو در آمريكا بود. هنگامي كه شوروي اولين ماهواره خود اسپوتينگ را به فضا فرستاد و سپس اولين انسان را به فضاي بيرون از كره زمين اعزام داشت، آمريكا را به شدت تكان داد. اما وقتي رئيس جمهور كندي هدف روشن «مسافرت به كره ماه در ده سال آينده» را تعيين كرد همه صحنه عوض شد. هدف مزبور چالش روشني بود. براي رسيدن به يك هدف، مردم خلاقيت پيدا مي كنند. مديران بايد هدفها را معين و در جهت دسترسي به آنها حركت كنند و كاركنان مستعد اولويت يابند. بدون هدف نمي توان انتظار موفقيت داشت. اگر ما تنها يك هدف روشن داشته بــــاشيم مي توانيم تلاشهاي خود را متمركز سازيم. هنگامي كه شركت ما شروع به كار كرد ايبوكا گفت كه «بهتر است ضبط صوت بسازيم». ما اين هدف را در نظر گرفتيم. در مورد ويدئو نيز ما در راه رسيدن به هدف خود يعني استفاده از آن در خانه ها شروع به فعاليت كرديم تا آنها را براي استفاده در خانه آماده سازيم. اما كسي دقيقاً نمي دانست حدكوچك كردن آن چيست. تااينكه ايبوكا در يك كنفرانس، كتابي را روي ميز گذاشت و گفت اندازه موردنظر ما اين است.
آيا پول مي تواند به عنوان انگيزه بروز خلاقيتها در كاركنان مورد استفاده قرار گيرد؟
- من معتقدم اين اشتباه بزرگي است كه آدم فكر كند پول تنها وسيله پاداش در قبال كار مشخص است. درست است كه مردم به پول احتياج دارند اما آنان همچنين مي خواهند در محل كار خود خوشحال و از داشتن چنان كاري احساس غرور كنند. بنابراين، اگر ما مسئوليت زيادي را برعهده فرد جوان بگذاريم كه حتي عنوان برجسته اي ندارد او باور خواهد كرد كه آينده خوبي دارد و با خوشحالي سخت به كار خود ادامه مي دهد. اگر شما مي خواهيد در نيروي انساني انگيزه اي ايجاد كنيد پول موثرترين وسيله نيست. آنان صرفاً به خاطر پول كار نمي كنند. آنان را عضو خانواده خود بدانيد و با آنان به مثابه عضو محترم خانواده رفتار كنيد.
آيا در دوران كاري خود مرتكب اشتباهاتي در تصميم گيري يا عمل شده ايد؟
- در سال 1964 اولين ماشين حساب الكترونيكي دنيا را در نمايشگاه بين المللي نيويــــورك در معرض تماشا گذاشتيم. فكر مي كرديم افزودن اين محصول براي حفظ توليد ما فرصت خوبي است. اما وقتي مشخص شد ديگران قيمتـــها را به طور خطرناكي پايين مي برند تا سهمي از بازار را به دست آورند ما ساختن ماشين حساب را متوقف كرديم. بايد بگويم كه در گرفتن تصميم براي بيرون آمدن از خط توليد ماشين حساب تا حدي شتاب به خرج داده بوديم. اگر ما به توليد ماشين حساب ادامه مي داديم اين امكان را داشتيم كه تجارب اولي خود در فناوري ديجيتالي را براي استفاده در رايانه هاي شخصي و كاربردهاي صوتي و ويدئوئي توسعه دهيم. در اثر توسعه فنون ما مجبور شديم اين فناوري را بعدها به دست آوريم. خوشبختانه من از اينگونه تصميمهاي كوتاه مدت اشتباه آميز زياد نگرفته ام.
اگر كاركنان اشتباه كنند چگونه با آنان برخورد مي كنيد؟
- من به كاركنان خود مي گويم هرچيزي كه فكر مي كنيد صحيح است انجام دهيد، اگر اشتباه كنيد از آن درسي ياد مي گيريد، فقط دوبار مرتكب يك اشتباه نشويد.
برخي مردم فكر مي كنند استعداد ژاپني در ايجاد زيربناي صنعتي كنوني كشور چيزي است كه در طول سالهاي بعد از جنگ جهاني دوم فراهم شده است. نظر شما چيست؟
- آنان دقيقاً آگاهي به تاريخ ندارند. تحت هدايت دولت و رهبري روشن بينانه امپراتور ميجي، ژاپن براي به دست آوردن انديشه ها و فناوري جديد به سراسر دنيا دست دراز كرد. در واقع ژاپن از اعماق انزواي كشاورزي حركتهاي صنعتي خود را در سه دهه آخر قرن نوزدهم آغاز كرد و در سال 1905 - تنها در طول يك نسل - توانايي اقتصادي و صنعتي ملت به چنان سطحي افزايش يافت كه آن ژاپن كوچك با جمعيتي در حدود 30 ميليون نفر در آغاز جنگ جهاني اول، قدرت مهم نظامي و صنعتي آسيا به حساب آيد. اين حقيقت تاريخي است و من آن را به اين دليل خاطرنشان مي سازم كه معجزه اقتصادي ژاپن از سال 1945 بايد در چشم انداز خود مشاهده شود.
علاوه بر نقش امپراتور ميجي كه اشاره نموديد، سهم تعاون ملي در تحول ژاپن چه بوده است؟
- تمام ژاپني ها پس از پايان جنگ در بازسازي ملت و كارخانه هاي صنعتي آن به طور مشترك كوشش كردند و براي اولين بار در تاريخ ثمره تلاش خويش را به اشتراك كسب كردند به طوري كه سطح زندگي ژاپني ها در دنيا به بالاترين سطح رسيد.
تفاوت شيوه هاي ژاپني و آمريكايي در چيست؟ شما به عنوان كسي كه بيشترين آشنايي را با فـــرهنگ آمريكايي داريد و به عنوان شناخته شده ترين شخصيت ژاپني در آمريكا عملاً چندين سال با خانواده خود در راه تاسيس شركت سوني آمريكا و پيشبرد كسب و كار سوني در آمريكا زندگي كرده ايد به صورت شايسته مي توانيد به اين سوال پاسخ دهيد.
- يك بار به يك دوست آمريكايي گله كردم كه امروز ديگر مشكل بتوان چيزي پيدا كرد كه عملاً ساخت آمريكا باشد. او پاسخ داد «چرا شما توجهي به وكلاي ما نداريد. آنها كالاي واقعاً ساخت آمريكا هستند». هميشه در ذهن من وكلا به عنوان نقطه ضعف در نظام آمريكا و مظهر و نماد مهمي كه تفاوت ميان شيوه هاي كسب و كــار و مديريت نظام آمريكا را نشان مي دهد تجسم يافته است. دخالت وكلا و روحيه حقوقي در همه اشكال دادوستد آمريكايي با فلسفه و شيوه مديريت ژاپني در تضاد است. وكلا و دعاوي قضايي به شدت مانع رونق تجارت مي شوند. بيش از 50/000 وكيل دعاوي در آمريكا وجود دارد و هر سال بيش از 39/000 نفر در امتحانات وكالت قبول مي شوند. در ژاپن حدود 17000 وكيل دعاوي وجود دارد و هر سال تنها 300 نفر به تعداد آنها افزوده مي شود. در ژاپن شركتهاي عظيم حقوقي مشابه آمريكا كه نام يك دوجين وكيل روي دروديوار شركت را مي پوشاند نداريم. در حالي كه آمريكا در صدد تربيت وكيل بود ما در تدارك تربيت مهندس بوديم. ما دوبرابر آمريكا مهندس دانشگاهي داريم كه با درنظرگرفتن جمعيت در كشور نسبت مهندسان ما چهار برابر آمريكاست. تنها در زمينه الكترونيك سالانه 24000 مهندس از دانشگاههاي ژاپن فارغ التحصيل مي شوند در حالي كه در آمريكا اين رقم حدود 1700 نفر است.
شما معتقديد كه وجود اين همه وكيل تاثير منفي اجتماعي هم دارد؟
- يك بار در يك سخنراني در آمريكا گفتم اگر شما اين همه وكيل داريد آنان بايد كاري پيداكنند و گاهي مجبور مي شوند آن كار را به وجـــــود آورند. گــاهي وكلا پيگرد قانوني بي مفهومي را به راه مي اندازند. در آمريكا هركس ديگري را تحت پيگـــرد قانوني قرار مي دهد در اين جو هيچ كس به ديگري اعتماد ندارد. اگر شما امروز به همقطار خود اعتماد كنيد احتمالاً فردا تبديل به رقيب شما مي شود، چون مردم بارها از يك شركت به شركت ديگر منتقل مي شوند. به تنها كسي كه مي توان در آمريكا اطمينان و اعتماد داشت وكيل خود شخص است.
تفاوت ديدگاه دوملت نسبت به كار چيست؟
- موضع ژاپني ها نسبت به كار كاملاً متفاوت از موضع آمريكايي هاست. مردم ژاپن داراي زمينه سازگاري بهتري با هر شغلي هستند و آن را شرافتمندانه تلقي مي كنند. در سوني گاهي دانشمندان ما براي مدتي در فروش كالاها شركت مي كردند چون نمي خواستيم دانشمندان ما در برج عاج خود زندگي كنند.
به تفاوتهاي اجتماعي و فرهنگي ژاپن و آمريكا اشاره كرديد. به صورت مشخص شركتهاي ژاپني در چه مواردي با شركتهاي آمريكايي تفاوت دارند؟
- تفاوت شركتهاي ژاپني و آمريكايي از تفاوتهاي فرهنگي فراتر مي رود. در ژاپن كسب سود هرگز در رأس كارها قرار نمي گيرد. در حالي كه در آمريكا بالاترين اولويت را به سود سالانه يا درآمد سرمايه گذاران مي دهند. هيئت مديره نماينده سرمايه گذاران است. در آمريكا رفتار مديران نسبت به نيروي كار و حتي مديران رده هاي پايين شديدو مبتني بر سلسله مراتب اداري است. در حالي كه محيط مطبوع براي مديران ژاپني چندان اهميت ندارد. تلاش براي به دست آوردن يك دفتر كار آراسته و داراي مبلمان و تزئين يافته و ديوارهاي رنگ روغني شده مرسوم نيست. ما اعتقادي به دفاتر خصوصي مجلل نداريم و به چنين چيزهايي اولويت نمي دهيم. ما علاقه منديم توجه خود را به بهبود كيفيت كارخانه هاي خود معطوف سازيم و محيط راحت، ساده و دلپذيري ايجاد كنيم زيرا معتقديم تاثير مستقيم بر كيفيت توليد دارد. به نظر من يكي از امتيازات نظام ژاپني نسبت به نظام آمريكايي يا اروپايي در مجموع احسـاس «فلسفه شركت» است. در ژاپن، برنامه ريزي بلندمدت و نظام پيشنهادي مديريت رده هاي مياني و پائين روابط ميان مديريت بالا وپايين را بسيار نزديك به هم نگه مي دارد. كه سالها مي توانند برنامه خاصي از فعاليتها را تنظيم كنند كه فلسفه شركت را پابرجا نگه دارند.
اين تفاوتهايي كه در جنبه هاي مختلف برشمرديد واقعيتي است كه وجود دارد. نقش جغرافيايي، طبيعي و تاريخي ژاپن در پديدآمدن اين روحيه در ژاپني ها تا چه اندازه است؟
- زندگي هر روز ما در اين جزيره آتشفشاني با تهديدهايي نظير زمين لرزه هاي عظيم، توفانهاي سهمگين، امواج جزرومد، كولاكهاي شديد و رودهاي سيل آسا مي گذرد. هرروز زمين زير پاهاي ما به لرزه در مي آيد. در جزاير ژاپن جز آب، تقريباً هيچگونه مواد معدني وجود ندارد. 99/7 درصد از نفت مورد نياز را با اتكاء به واردات تهيه مي كنيم. همچنين آلومينيم، سنگ آهن و نيكل 100 درصد، مس بيش از 95 درصد و گاز طبيعي حدود 92 درصد از واردات تامين مي شود. كمتر از يك چهارم سرزمين ما غيرقابل زندگي و كشت و زرع است. بنابراين، آنچه ما داريم برايمان ارزشمند است. به همين سبب يادگرفته ايم كه به طبيعت احترام بگذاريم و آن را حفظ كنيم. ما در ژاپن احساس مي كنيم كه همه چيز در اين دنيا موهبتي است از جانب خالق، بنابراين، ما بايد شكرگذار آنها بوده و هيچ چيز را نبايد بيهوده تلف كنيم. همه چيز به طور مقدس و متبرك فراهم آمده و به طور امانت در اختيار ما قرار گرفته و بايد بهترين استفاده را از آنها بكنيم. تلف كردن چيزي گناه تلقي مي شود. هنگامي كه من اولين بار به آمريكا رفتم از مشاهده اينكه آمريكايي ها روزنامه هاي خود را به دور مي اندازند متعجب شدم. ميزان كاغذ مصرفي روزنامه ها در سال 190 ميليون تن است. ژاپن در جمع آوري روزنامه هاي باطله از بالاترين نرخ در دنيا برخوردار است. در سوني مي كوشيم هريك از ساختمانهاي خود را بيش از حد گرم يا سرد نكنيم. ايبوكا در مصرف برق كم بسيار تعصب داشت و اين يكي از چيزهايي بود كه او را به فكر استفاده از ترانزيستور انداخت.
نقش آموزش و فرهنگ در دستيابي به اين روحيه تا چه حد است؟
- هنگامي كه از همان كودكي به آدمي گفته شود كه اين وسيله فلزي كه در دست داري از سنگ آهن معادن كشــــورهاي دور به دست مي آيد و به بهاي گزاف به ژاپن حمل مي شده و در كـــــوره هاي ذوب آهن توليد شده، كوره هايي كه از گاز و زغال سنگي كه از جاهاي ديگر آورده شده، بنابراين، چنين وسايلي باارزش به نظر مي رسند. بحران نفتي 1973 كه پديد آمد عملاً به نفع ما تمام شد چون ما ياد گرفتيم كه صرفه جويي كنيم. از بحران بيرون آمديم و ياد گرفتيم چگونه با مصرف نفت حتي كمتر از پيش به كار خود ادامه بدهيم.
اين روحيه قانع بودن و صرفه جويي چه نقشي در عملكرد شركت داشت؟
- ما به فعاليتهاي كارخانه و به محصولات خود به دقت نگريستيم و هرجا كه مي توانستيم حتي مقدار بسيار اندكي از انرژي صرفه جويي كنيم طرح آن قسمت را تغيير مي داديم. در طول چندماه از آغاز تحريم نفت در سال 1973، ما طرح لامپ تصويري ترينيترون را با گرم كردن غيرمستقيم المنت كاتد به مستقيم تغيير داديم تا 12 درصد از مصرف برق را كم كنيم. من به خاطر دارم كه كونوسوكي ماتسوشيتا پدر صنعت الكترونيك ژاپن حتي در نودسالگي از پروازهاي تجاري استفاده مي كرد و از شهر اوزاكا كه دفتر كارش در آنجا قرار داشت تا توكيو در كنار صدها تن از مردم عادي مسافرت مي كرد.
با داشتن اينگونه روحيه، شما هيچگاه از خود راضي نخواهيد بود؟
- همين طور است. امروز ما در آمريكا و اروپا داراي بازار مطمئن هستيم و من مرتب به مديران خود مي گويم كه نبايد در مورد موفقيتي كه كسب كرده ايم از خود راضي باشيم چون همه چيز به سرعت تغيير مي كند، نه تنها در زمينه فناوري بلكه حتي در برداشتها و نظرات، تفكرات، مد، سليقه ها و علايق مردم.
پس مي توانيم بگوييم داشتن همين روحيات نظير صرفه جويي و احترام به طبيعت و حفظ موهبتهاي الهي و شكرگذاري، پشتوانه شما در درست كاركردن و خوب توليدكردن بوده است؟
- در آمريكا معمولاً محصولي مثلاً محور اتومبيلي كه ساخته مي شود بعداً مورد آزمايش قرار مي گيرد، آنگاه آنهايي كه مطلوب نباشند و مردود شناخته شوند دور انداخته مي شوند. در ژاپن اقتصــــــاد ساده به ما چنين اجازه اي نمي دهد. فلسفه عمومي ما در صنايع ژاپن اين است كه هركس خود يك بازرس است و كالاهايي كه ساخته مي شوند بايد از همان اولين مرحله توليد درست ساخته شوند. اين امر براي ما طبيعي است. از همان آغاز كار ايبوكا و من مي دانستيم كه به دنبال كيفيت خوب هستيم.
به نقش مديريت در اين زمينه بپردازيم و بويژه جايگاه آن در شركتها و سازمانها. مهمترين ماموريت يك مدير در سازمان به نظر شما چيست؟
- مهمترين ماموريت يك مدير، توسعه روابط سالم با كاركنان خود و ايجاد اين احساس است كه كاركنان شركت عضو يك خانواده اند و كاركنان و مديران داراي سرنوشت مشابهي هستند. موفقترين شركت آنهايي هستند كه مديرانشان كوشيده اند نوعي احساس مشترك درباره سرنوشت آنها در ميان همه كاركنان و سهامداران ايجاد كنند. ما در ژاپن معتقديم كه اگر طالب كارايي بالاتر و بازده بيشتري هستيم بايد رابطه صميمي نزديكي با كاركنان ايجاد كنيم. يكي از مسائل مهم در شركت، روحيه و دلگرمي كاركنان است. اگر كاركنان حساسيت خود را نسبت به شركت از دست بدهند بقاي شركت امكان پذير نخواهد بود.
نيروي انساني محور هر كاري است كه ما انجام مي دهيم. من هميشه متذكر شده ام كه بايد كاركنان خود را بشناسيم، از بخشهاي متعدد شركت بازديد به عمل آوريم و سعي كنيم تك تك كاركنان خود را ملاقات كرده و به دقت بشناسيم. با رشد شركت اين مساله دشوارتر مي شود. باوجود اين من سعي خود را مي كنم. دوست دارم هرموقع كه امكان داشته باشد در كارخانه يا در دفتر شعبه بگردم و با كاركنان به گفت وگو بپردازم. تمام مديران شركت را تشويق مي كنم كه همه را بشناسند و تمام روز را در دفتر پشت ميز ننشينند.
نحوه روابط مديريت و كاركنان در پيشبرد اهداف سازمان چه نقشي دارد؟
- ما اصرار داريم كه اعضاي مديريت با كاركنان در يك سالـن بنشيننـد و از تـسهيلات موجود به طور مشترك استفاده كنند. در كارخانه، مسئولان هرروز صبح پيش از شروع كار با همكاران خود يك جلسه كوتاه دارند و به آنان مي گويند كه امروز چه كار بايد انجام دهند. گزارشي از كار روز گذشتـه به آنان مي دهند و به دقت در چهره تك تك اعضاي گروه خود نگاه مي كنند. اگر شخصي از آنان به نظر سرحال نيايد او سعي مي كند علت آن را پيدا كند. مديريت ارشد بايد نسبت به اعضاي خانواده شركت احساس دلواپسي داشته باشد. ما با گوش دادن به حرفهاي كاركنان خود چيزهاي بسياري ياد مي گيريم چون به هرحال عقل منحصراً در اختيار مديريت قرار ندارد. اگر تمام امور فكري و ابتكاري برعهده مديريت گذاشته شود شركت نمي تواند به جايي برسد. تمام كاركنان بايد سهمي داشته باشند، حتي كاركنان سطوح پايين نبايد تنها به كار يدي بپردازند. ما اصرار داريم كه تمام كاركنان حتماً از نظر فكري نيز كمك كنند. يكي از قدرتهاي ما در سوني اين است كه ساختار شركت را چنان محكم پي ريزي نمي كنيم كه سندروم «در اينجا اختراع نشده» دامنگيرمان شود. گرچه برخي از بهترين انديشه هاي ما از موسفيدان رده هاي بالا نشأت گرفته اما نيروي حيات را هميشه در رده هاي پايين يافته ايم و آن را تشويق كرده و پاداش داده ايم.
براي اينكه يك مدير درست تصميم گيري كند چه كاري بايد انجام دهد؟
- وظيفه اوليه مديريت تصميم گيري است كه مستلزم داشتن دانش حرفه اي از فناوري و توانايي پيش بيني براي آينده است. من معتقدم كه هر مدير بايد داراي اطلاعات عمومي وسيعي باشد كه تمام زمينه هاي شغلي او را در برگيرد.
واقعيتهاي شغلي و محيط آن را بشناسد و آمادگي قبول خطرات را براساس دانش و به اصطلاح حس ششم خود داشته باشد. مديراني كه استعداد قضاوت از ديدگاه فني را ندارند كه آيا يك توليد عملي است يا نه بشدت نامطلوب هستند.
اهميت گردش شغلي در كاركنان سازمان چيست شما چگونه از اين امر در دادن انگيزه به كاركنان استفاده مي كنيد؟
- ما سعي مي كنيم كاركنان خود را هردو سال يكبار به كار جديد يا كار مشابهي منتقل كنيم. امـــــا كاركنان پركار و فعال در انتقال اجازه مي يابند كه حتي زودتر از آن فرصت انتقال داخلي داشته باشند تا كار مناسب خود را پيدا كنند. ما بااين تير، دو نشان مي زنيم. شخص معمـولاً مي تواند شغل رضايت بخشي را پيدا كند و در عين حال بخش كارگزيني مي تواند مشكلات و مسائل بالقوه مربوط به مديراني را مشخص و معين سازد كه كاركنان تحت مديريت آنان مي خواهند از دست آنها رها شوند. جنبه مهم ديگر انتقال داخلي اين است كه مديريت هميشه توانايي آن را ندارد كه هركس را به شغل مناسبي بگمارد، بلكه اين كاركنان هستند كه درصدد برمي آيند شغل مناسب خود را پيـــدا كنند. اگر شخص آنچه مي خواهد انجام دهد انتخاب كند او تشويق مي شود، چون او شغلي را به دست مي آورد كه مورد نظرش بوده و با پشتكار زياد هم||ّ خود را وقف شغل جديد مي كند. اين تجربه ماست. ما شغلها و كاركنان بسيار داريم و دليلي نداريم كه نتوانيم شغلهاي مزبور را با كمك خود آنان كه مي خواهند آن كارها را انجام دهند هماهنگ سازيم.

نسبت به نيروهاي تازه استخدام شده در شركت چه حساسيتي داريد؟
- من شخصاً هرسال براي فارغ التحصيلان دانشگاهي تازه وارد به شركت سخنراني ايراد مي كنم. آنها را در دفتر مركزي در توكيو گرد آورده و مراسم معارفه برگزار مي كنيم. امسال نيز به رسم چنددهه گذشته آنان را گرد آورده و در چهره 700 جوان مشتاق نگاه كرده و خطابه خود را ايراد كردم.
معروف است كه شما به تحصيلات و مدرك كاركنان اهميت فراوان نمي دهيد. چرا؟
- من كتابي تحت عنوان «تحصيلات دانشگاهي اهميت ندارد» نوشته ام. من سياست عدم توجه به مدارك دانشگاهي را در شركت خود پياده كردم كه در استخدام كاركنان نبايد براساس زمينه هاي دانشگاهي آنها قضاوت كرد بلكه بايد به شايستگيها و فعاليتهاي آنان و استعدادهاي بالقوه آنان بيشتر توجه بشود. ما مرتب در جستجوي اشخاص مستعد و باكيفيت هستيم.

وقتي صحبت از استخدام در ژاپن مي شود، سيستم استخدام مادام العمر مطرح مي شود. چگونه ژاپن به اين شيوه رسيد؟
- فكر اينكه كارمندي همه دوران زندگـي شغلي اش را در يك شركت بگذارند يك اختراع ژاپني نيست زيرا اين خصلت به وسيله قوانين كار مدون نيروهاي اشتغال به ما تحميل شده است. در ژاپن پس از جنگ تعدادي از شركتهاي عظيم مثل ميتسوي، سوميتومو و ميتسوبيشي كه تحت عنوان زايباتسو(ZAIBATSU) شناخته مي شوند و داراي قدرت سياسي نيز بودند عملاً اقتصاد كشور را در كنترل داشتند. هنگامي كه جنگ پايان يافت مسئولان اشتغال اعلام كردند تا زماني كه نظام زايباتسو شركتها و صاحبان سهام عظيم در هم تنيده و مالكيتهاي بزرگ زمين در اين مملكت وجود دارد، روند دموكراتيزه كردن آن امكان پذير نيست. هنگامي كه مديران و كاركنان ژاپني متوجه شدند كه منافع مشترك بسيـاري دارند و بايستـي به طور مشتـرك برنامه هاي بلندمدتي را طرح ريزي كنند، فلسفه و مفهوم استخدام مادام العمر مطرح و تكميل شد.
مسئوليت شما در شركت بسيار زياد است. چگونه بين كار و تفريح توازن برقرار مي كنيد؟
- كارم را بسيار دوست دارم اما از بازي نيز لذت مي برم. در 55 سالگي تنيس بازي مي كردم و در 60 سالگي اسكي و در 64 سالگي به اسكي روي آب پرداختم. به مدت 40 سال گلف بازي كرده ام و هنوز هم از آن لذت مي برم. هر مديري بايد بداند اينگونه تمرينهاي سنگين مورد نياز است، نه تنها براي سلامتي قلب بلكه براي تقويت ذهن و احساس و اعتمادي كه به آدم مي دهد. اعتماد به نفس اهميت بسياري دارد. گرچه هميشه سرگرم كار هستم اما هرموقع فرصت پيدا كنم مرخصي كوتاه مدت مي گيرم.
شركت سوني بيش از نيم قرن به شما متكي بوده است. فكر نمي كنيد اگر شركت را ترك كنيد، سوني به راهي ديگر برود؟
- هنگامي كه من شركت را ترك كنم فلسفه سوني به وجود خود ادامه مي دهد. در آمريكا به ندرت يك شركت فلسفه خاص خود را دارد چون هرموقع كه مديريت بالا تغيير يابد شخص جديد نظرات خود را اعمال مي كند.
شما بنيانگذار يك شركت عظيم مبتني بر فناوري برتر هستيد. به نظر شما فناوري چگونه مي تواند براي انسان مفيد باشد؟
- ما به فناوري به مثابه ابزاري نگاه مي كنيم كه در ادامه بقا به ما كمك مي كند. شايد بتوان فناوري مطلوبي را در اختيار داشت اما اگر نحوه استفاده صحيح و مناسب آن را ندانيم به چه درد مي خورد. ولي مي توان با داشتن فناوري ساده و نحوه صحيح استفاده از آن، زندگي انسانها را نجات داد. ما معتقديم اهميت استفاده از فناوري در اين است كه بتوانيم محصولاتي ايجاد كنيم كه به درد مردم بخورد.
آينده بشريت را چگونه مي بينيد؟
- من معتقدم كه آينده بسيار روشني در انتظار انسانهاست و در چنين آينده اي پيشرفتهاي مهيج فناوري وجود دارد كه به زندگي ساكنان كره زمين غنا خواهد بخشيد. تنها با گسترش بـــازرگاني بين المللي و انگيزش توليد بيشتر مي توانيم از امكاناتي بهره مند شـويم كه در دسترس است. برداشت من از آينده عبارت است از دنياي مهيج با كالاها و خدمات عالي تر. موفقيتها تنها به توانايي اراده ما بستگي دارد.

منابع 1 - آكيو موريتا، ساخت ژاپن (مديريت و موفقيت)، ترجمه يوسف نراقي، شركت سهامي انتشار، 1379. 2 - WWW.ASIAWEEK.COM. 3 - K. OHMAE, “GURU OF GADGETS: AKIO MORITA”, TIME 100. 4 - WWW.SONY.COM

رازهاي تعالي سازماني

hrnews — Sat, 12 Dec 2009 22:13:45 GMT

امروزه مطالب فراواني پيرامون مديريت دانش در سازمانها مطرح مي گردد. تاكيد اكثر اين مطالب استفاده از فناوري اطلاعات در كسب، ذخيره و تسهيـم اطلاعات است. اما يك سوال اساسي تر وجود دارد. ما چگونـه مـــــي توانيم به دانش دنيا كه واقعاً در تحقق نتايج مهم موثر است مجهز شويم؟ فكر بهترين عملكرد (BEST PRACTICE) طي دهه 80 و 90 به شهرت رسيد. اما در حقيقت بسيـــاري از موفق ترين روش شناسي ها ناموفقند. رسم بر اين است كه ما نخست موضوعهايي را مشخص مي سازيم كه فكر مي كنيم سازمانها در آن عملكرد بالايي دارند و سپس زمينه را براي تحقق بهترين عملكرد فراهم مي سازيم. اين رويكرد، داراي ايرادات متعددي است. چنين الگوبرداري (BENCHMARKING) ممكن است سازماني را در بالاترين نقطه منحني عمر آن درست قبل از مرحله افول متوقف سازد. تاكيد عمده اين الگو اغلب اوقات بر عملكرد شركتهاي بزرگ است كه ممكن است براساس يك الگوي قديمي بهترين عملكرد باشد (نظير مهارتهاي مديريت عملكرد كه بازتاب ارتباط متقابل رئيس و زيردست است). تحقيق انجام شده توسط موسسه گالوپ تحت عنوان «نخست همه قوانين و مقررات را زيرپا بگذاريد»، ديدگاه متفاوتي را مطرح مي كند: در واقع شركتهاي برتر وجود خارجي ندارند - تنها گروههاي كاري برتر وجود دارند.

بخشي از مشكل اين است كه اين الگو غلط است. به جاي اينكه عملكرد يك شركت نمونه براساس اقدامات گذشته مورد بررسي قرار گيرد، يك رويكرد بسيار جالب و سودمند اين است كه نتايج يا اهدافي را مشخص سازيم كه مي خواهيم مورد بررسي قرار دهيم و دريابيم كه چه اقداماتي بدان نتايج منتهي مي شوند. اين مستلزم يك رويكرد موشكافانه تر به تحقيق يا پژوهش است كه براساس آن خود شركت در درجه دوم اهميت قرار دارد.

تمركز بر نتايج
دو روش آسان براي بررسي نتايج سازماني وجود دارد. اولي تمركز بر موسسان سازمان و دومي شناسايي طبقات مختلف اهداف استراتژيك. برخي از موسسان سازمان و انواع نتايجي كه به آنان مربوط مي شود عبارتند از:

مشتريان - سازمانهاي برتر، مشتريان را جذب و حفظ مي كنند؛
كاركنان - سازمانهاي برتر، كاركنان را جذب، حفظ و از عملكرد بالاي آنان بهره مند مــــــي شوند؛
صاحبان سرمايه - سازمانهاي برتر، منابع مالي عظيمي را به چنگ مي آورند؛
نسلهاي آينده - سازمانهاي برتر، ارزشهاي آينده را بنا مي كنند؛
تامين كنندگان و شركاي استراتژيك - سازمانهاي برتر اين روابط را ارتقاء مي بخشند.
برخي از طبقات متعدد عملكرد كه امروزه براي سازمانها مهم است عبارتند از:
جهاني سازي - سازمانهاي برتر كه در انديشه جهاني سازي هستند به شيوه اي رفتار مي كنند كه منافع خود و منافع محلي به طور همزمان افزايش يابد؛
تغيير يا تحول - سازمانهاي برتر به طور مستمر در انديشه بهبود و نوآوري هستند؛
يادگيري - سازمانهاي برتر تحصيل دانش را بهينه ساخته و آن را به تمام سطوح سازمان تسري مي بخشند؛
رهبري - سازمانهاي برتر امكان دسترسي سريع به شايستگيهاي رهبري مورد نيازشان را دارند - تصميمات آنان عملكرد فعلي آنان را بهينه كرده و زمينه را براي آينده مهيا مي سازد.
هنگامي كه ما نتايجي را مشخص ساختيم كه معرف سازمانهاي برتر است، قادريم تحقيقي را به اجرا درآوريم و به كار بگيريم كه اقدامات منتهي به آن نتايج را شناسايي مي كند.
تحقيق مبتني بر نتايج: من چندين سال است كه در زمينه ارزيابي تحقيقات، مطالعـه و تلاش مـي كنم. از ميان بيش از صدها مقاله و تحقيق انجام شده پيرامون موضوعهاي خاص، تنها ده درصد به ارتباط بين عملكرد و هــدف تاكيد مي كنند. مابقي به ايجاد ارتباط بين عملكردها (رابطه بين عملكردهاي ارتباطات مديريت و عملكرد كاركنان) يا عملكرد و مفاهيم يا ساختارها (رابطه بين همكاري همكاران و انگيزش) مي پردازند. هرچند اين تحقيقات جالب و بالقوه سودمند هستند، اما تحقيقاتي كه ارتباط بين نتايج و عملكرد را بررسي مي كنند ناچيز و بسيار ضروري است.

بازنگريهاي بسيار وسيعي كه اخيراً توسط آكادمي علوم ملي در زمينه تحقيقات مربوط به بهبود سازمانهاي جهاني صورت پذيرفته به اين نتيجه رسيده است كه اين تحقيقات تاكنون مطالب اندكي درباره عملكردهاي كاري گفته است. همچنين به اين نتيجه رسيده اند كه بهبود سازماني يك رشته اي نوپا و بسيار سليقه اي است. برخي از اين سليقه ها، ممكن است موثر باشند، اما بدون تحقيق براي كشف و شناسايي عوامل موثر و ناموثر، ما مكرراً دچار تكرار شده و عوامل كليدي موفقيت را از دست مي دهيم.

مشاوران، رهبران و كاركنان با بهره گيري از يك رويكرد علمي تر اجازه خواهند يافت تا تصميمات و اقداماتشان - نظر، گفتار و استفاده بهينه تر از اوقات - را بر روي يافته هاي حاصل از تحقيقات معتبر متمركز سازند. اين امر ما را قادر خواهد ساخت كه به آزمايش و اصلاح نظريات مان پرداخته و عملكردهاي ناموثر را متوقف سازيم. مثلاً ديدگاه من نسبت به مشاركت تغيير يافته و با يافته ها و شواهد حاصل از تحقيقات بين المللي تقويت شده است. شواهد مهمي وجود دارد كه ارتباطات تحول - رابطه و مزاياي آن در ارتباط با مشتريان، شركت و نيروي كار - مي تواند به اندازه مشاركت مورد حمايت كاركنان قرار گيرد. علاوه بر اين، هرچند مشـاركت در تصميم گيري ممكن است مورد پذيرش سريع افراد قرار گيرد، اما در ارتباط با تعهد بلندمدت و قبول تحول حرف زيادي براي گفتن ندارد. يك عامل كليدي در اجراي موفقيت آميز يك برنامه تحول آن است كه تحول به صورتي باشد كه كار را به نوعي ارتقا ببخشد. من در آغاز، مشاركت را مورد تاييد قرار مي دادم و از وجود عوامل كليدي موفقيت غافل بودم.

يافته هاي مهم
هنگامي كه ما رابطه بين نتايج و عملكرد را مورد بررسي قرار مي دهيم، آنچه را كه مي دانيم مورد تاييد قرار مي دهيم، از آنچه كه مهم است آگاهي بيشتري به دست مي آوريم، براي اعتقادات خود پشتيبان پيدا مي كنيم يا خود را در حال تامل مجدد ديدگاهها و اولويتها مي يابيم. در ادامه تعدادي از نتايج مهم را معرفي مي كنيم كه تا به امروز از يافته هاي تحقيقات جهاني محسوب مي شوند. آيا قبلاً از آنها اطلاع داشتيد؟ آيا به شما كمك مي كردند تا اطلاعات بيشتري درباره آنها كسـب كنيد؟ آيا آنها با عقايد و اعتقادات شما همراه بودند؟ آيا آنها به شما يك ديدگاه جديد يا حتي شگفت انگيـز مي بخشند؟

موفقيت در برخورد با مشتريان: تحقيقات رضايت مشتري - ارباب رجوع مفهوم زيادي ندارد. معيار واقعي براي سنجش رضايت مشتري تكرار كسب و كار و پديده «پيام مثبت به يك دوست» است. در اين پديده، مردم احتمالاً درباره يك تجربه مشتري خوب با دو يا سه نفر از دوستان خود صحبت خواهند كرد، و درباره يك تجربه مشتري بد با ده تا پانزده نفر به صحبت خواهند نشست. تنها رتبه بندي مهم در تحقيقات رضايت - مشتري، رتبه بندي بالا است. يك تحقيق خاص نشان داد افرادي كه رتبه رضايتمندي آنان در يك معيار پنج امتيازي عدد پنج است احتمالاً شش بار بيشتر از افراد واقع در يك معيار چهار امتيازي به خريد مجدد اقدام خواهند كرد.

موفقيت در حفظ كاركنان: هرچند پرداخت مساوي از اهميت بالايي برخوردار است، اما عواملي نظير روشهاي سرپرستي و حمايت، ارتباطات، استخدام و داشتن يك دوست خوب در محل كار از عوامل نگهدارنده افراد در سازمانها به شمار مي روند. درجات پرداخت نزديك به انتهاي ده پرداخت بالا نشان مي دهد كه چرا مردم در شركتها باقي مي مانند. اين موضوع براين افسانه خط بطلان مي كشد كه شما افراد با استعدادي را مي خريد كه در شركت باقي مي مانند.

سازمانهايي كه روابط مثبت و سازنده بين كاركنان و ارباب رجوع و بين كاركنان را تشويق مي كنند نسبت به سازمانهايي كه اين روابط را تشويق نمي كنند خلاق تر هستند.

بهبود مهارتهاي منابع انساني در كنار ساختاردهي مجدد اين احتمال را افزايـش مــي دهد كه تغييرات موردنظر تحقق يافته و پايدار بمانند. موفقيت در جذب سرمايه گذاران: تحقيقي در 1000 شركت در سراسر دنيا نشان داد كه تمركز مستمر بر روي مشتريان، كاركنان و سهامداران يكي از هشت خصوصياتي است كه عملكرد پنج درصد از موفق ترين شركتها را متمايـز مــي سازد.

سازمانهايي كه سهم بازار را به چنگ آورده و آن را حفظ مي كنند در مورد ديدگاه، اهداف و معيار شفاف، دقيق و جدي هستند. اما درباره اجرا مشاركت جويانه و انعطاف پذيرند.

سرمايه گذاران قيمت بالايي بابت شركتهاي داراي مديريت قوي پرداخت خواهند كرد: بين 17 و 27 درصد بيشتر از شركتهايي كه صرفاً از نظر مالي موفقند.

موفقيت جهاني: سازمانهايي كه محصولات و خدمات پيچيده تري توليد مي كنند نسبت به سازمانهايي كه به توليد محصـولات ساده تر مـي پردازند در عرصه هاي جهاني موفق ترند. عقيده بر اين است كه اين شركتها در كسب مهارتهاي سازگاري و و يادگيري كه براي موفقيت در محيط جديد كليدي و حياتي است برتري يافته اند.

رقابت براي عملكرد مفيد است. كشورهايي كه رقابت را تشويق و مورد حمايت قرار مي دهند مولدترند. آنها داراي توليد ناخالص داخلي و نرخ رشد بالا هستند.

موفقيت در اجراي تغيير: از نگرش يا رويكرد يكسان به تغيير پرهيز كنيد. نتيجه يك تحقيق پرهزينه كه رويكرد آن بر تمام تغييرات عمده در صنعت جهاني نيمه هاديها بين سالهاي 1985 تا 1995 بود حاكي از اين بود كه برخي از تغييرات انقلابي بوده و نيازمند مقادير زيادي آزمون و منابع، ساختار آزادتر و مشاركت همه جانبه در برنامه ريزي هستند. ساير تغييرات تدريجي بوده و مي توانند از طريق به كارگيري روشهاي استاندارد مديريت پروژه به طور سنتي و موثر هدايت شوند.

شناخت و احترام نسبت به قرارداد رواني بين كارگران و سازمان يك عامل موفقيت كليدي در مديريت تغيير است. سازماني كه در حال تعديل يا كوچك سازي است هنگامي كه انتظار دارد به خاطر تامين امنيت شغلي با وفاداري بالايي روبرو گردد بايد رويكردمتفاوتي را در قياس با نيروي كار آزاد انتخاب كند.

يافته هاي تحقيقات مي تواند گفتگو و انديشه درباره نوآوري و تغيير دريك سازمان را تشويق كند. آنها مي توانند بينش و خلاقيت را تشويق كنند چه افكار و انديشه هاي عملي ما را در آغاز اين عوامل ياري مي دهنـد. مـا در برهـه اي از تحولات موسسات قرار داريم كه نيازمند يافتن لوازم وابزارهايي هستيم كه عملي هستند و سپس درك و انتخاب و مبنا قراردادن آنها هستيم. اين امر نشان مي دهد كه ما چگونه مي توانيم و بايد موسسات انساني خود را دگرگون و متحول سازيم.

تحقق روياي پيتر دراكر: پيتر دراكر سالها پيش به ما خاطرنشان مي كرد كه مديريت را به عنوان يك حرفه بنگريم. او استدلال مي كرد كه در مديريت مانند رويكردهاي فني، موشكاف و پرسشگر باشيم. شايد ما در مديريت نياز بيشتري بدان پيدا كنيم (همچنين منظور من رهبري است، براي كساني كه دوست دارند رهبري را از مديريت متمايز سازند)، زيرا يك مشوق و محرك است يعني اهرمي براي اعمال تغيير و عملكرد بالا. چنين موشكافي و دقتي مي طلبد كه اكثر ما داراي يك ديدگاه مبتني بر تحقيق - بينش باشيم. اين داراي مفاهيم بسياري است:

به طور مدام از ارتباط بين عملكرد و نتايج آگاهي داشته باشيد. سـوالهاي زير را بپرسيد: مي كوشيم چه نتايجي را كسب كنيم؟، انجام اين اقدامات چگونه نتايج را تحت تاثير قرار خواهد داد؟ انتظار داريم اين برنامه يا تصميم چه اثري به دنبال داشته باشد و ما چگونه آن را خواهيم سنجيد؟ مفروضات و نتيجه گيريها را مورد ترديد قرار دهيد. هنگامي كه كسي ادعا

مي كند اين اقدامات يا تحقيق نشان مي دهد كه...، از او بپرسيد كدام تحقيق؟ چه كساني مورد مطالعه قرار گرفتند؟ مبناي اين ادعا چيست؟ منبع آن چيست؟

مقالات، كتابها و اجراها را يافته و مورد توجه قرار دهيد كه بر مبناي اطلاعات بنا شده اند. خوشبختانه بسياري از آنها داراي شكل و زبان مفيد براي دسترسي سريع واستفاده متخصصان هستند.

خودتان در اجراي تحقيق همت بگماريد. با متقاضيان داراي مدرك دكترا كار كنيد و به آنان ياري رسانيد تا بر روي تحقيقات مبتني بر نتايج - عملكرد تمركز كنند كه براي شما، سازمان شما و رشته شما اهميت دارند. ما نيازمند گفتگو بين متخصصان و محققان هستيم. ما نيازمند موردكاويهاي داراي كيفيت بالا و مطالعاتي هستيم كه اطلاعاتي را درباره بسياري از سازمانها و فرهنگها ترسيم مي كنند. شركت خود را در پروژه ها و مطالعات تحقيقي درگير سازيد.

آماده باشيد كه مفروضات خود را زير سوال ببريد. خود را در معرض بينش و شناخت حاصل از مطالعات موفق قرار دهيد.

نكته جالب توجه اينكه اخيراً يك شاخص رضايت مشتري آمريكايي نشان مي دهد تنها بخشي كه امروزه داراي امتيازات رضايت مشتري و كيفيت بالا است بخش دولتي است. امتيازات موسسات خصوصي پايين است و اين موقعي اتفاق مي افتد كه به نظر مي رسد كيفيت كلي خدمت ثابت يا نزولي است. تحول واقعي و مداوم نيازمند دگرگوني پايدار مجموعه نگرشها و تعهد از جانب رهبران است. آناني كه به استقبال چالشها مي روند براي دهه ها، شايد قرنها ديگران را تحت تاثير قرار مي دهند.

نتيجه گيري
شتاب تحولات آنچنان شدت يافته است كه چرخه هاي عمده تحول در بطن زندگيمان جاري مي شود. اين موضوع ما را ناگزيـر مـــي سازد آگاهي بيشتري از تحول يافته و تحول، نوآوري، هشياري، انعطاف پذيري، آزادانديشي را به عنوان موضوعهاي مهمتر و ابزار بقا و جاودانگي در نظر بگيريم. من مي توانم از روزهاي آغازين حرفه مشاوره ام ياد كنم (بيش از سي سال پيش) كه با اين گفته مردم موافق بودم كه: بياييد اين تحول را مهار كرده و بنابراين، مي توانيم به كسب و كار معمول خود برگرديم. مفهوم ضمني آن اين است كه تغييرناپذيري يك قانون بوده و تحول يك استثنا محسوب مي شود. اما اين گرايش دگرگون شده است. خوشبختانه انسانها مانند همه اجزاي طبيـعت براي تحول برنامه ريزي مي شوند. سوال اين است كه آيا ما با سرعت كافي خود را تغيير خواهيم داد كه شركاي هوشمندي باشيم در بهره گيري از اطلاعات، ارتباطات و فناوريهاي محيط كار كه در اختيار ما قرار دارند؟

بسياري از سازمانها بر روشهايي پافشاري مي كنند كه اغلب اوقات به دلايل اجتماعي، سياسي و قدرت موثر نيستند. يك راه و روش براي برخورد با اين موضوع افزايش آگاهي و هشياري مردم و هوش احساسي است. اما، ما قادريم داراي يك رويكرد علمي تر به مديريت، فرهنگ و تصميم گيري در موسسات مان باشيم. ما مي توانيم دانش را از ميدان تحقيق جهاني به حوزه عملكرد يا مهارت خود بكشانيم. اين هم چالـش و هم مسئوليـت ما بــه شمار مي رود.

منبع : CONSULTING TO MANAGEMENT, MARCH 2003
مترجم : صابر مقدمي

نقش شخصيت در ارتقاي فردي و سازماني

hrnews — Sat, 12 Dec 2009 11:03:06 GMT

مهديه خسروي

تفاوتهاي فردي، اساس چالشهاي مديريتي و ارتباط به شمار مي آيد، چرا كه هرگز دو انسان به هم شبيه نيستند. در سازمانها يكي از چالشهاي مديران، كار با افرادي است كه تنوع گسترده اي از خصايص شخصي را نشان مي دهند.
دراين سمينار كه دكتر سيدمحسن فاطمي استادايراني دانشگاه بريتيش كلمبيا سمت سخنران را به عهده داشت، ضمن ارائه ديدگاههاي عمومي درمورد شخصيت و ابعاد روانشناختي، به تحليل زمينه‌هاي كاربردي اين ديدگاهها در حوزه مديريت پرداخت. عناوين مطرح شده در اين سمينار كه طي دو جلسه و در محل سازمان مديريت صنعتي برگزار شد به اين شرح است:
_ تعريف شخصيت
_ نظريه خصايص
_ نظريه روانپويشي
_ نظريه انسانگرا
_ نظريه ائتلافي
_ كاربردهاي شخصيت شناسي در حوزه مديريت و در راستاي تعالي سازماني.
باتوجه به محدوديت فضاي بخش گزارشهاي داخلي، سعي شده است در اين گزارش ضمن تعريف شخصيت و نظريه هاي مربوط به آن، ابعاد كاربردي آن نيز موردتاكيد بيشتر قرار گيرد.

در تعريف شخصيت بايد گفت كه الگوي منحصر به فرد و نسبتا ثابتي از افكار، احساسات و اعمال است. براي شخصيت تئوريهايي وجود دارد كه ازجمله اين تئوريها عبارتند از:
1 – تئوري خصايص: عبارت از درك رفتار توسط تجزيه آن به خصيصه ها و ويژگيهاي قابل مشاهده و مقايسه است. خصايصي مثل درون گرا يا برون گرابودن از جمله اين موارد است. از نقصهاي اين تئوري اين است كه درمورد چگونگي ايجاد اين خصيصه ها توضيحي ندارد و در ضمن نمي تواند توجيه كند كه چرا در يك فرهنگ يك ويژگي بارز و شايع است؟
2 – نظريه روانپويشي: تاكيد آن بر نيروهاي ناخودآگاه شخصيت است. از ديدگاه اين نظريه شخصيت ما توسط عوامل ناهوشيار كنترل مي شود. شخصيت از سه بخش برخوردار است:
1 – بخش نهاد (توسط سوق دهنده هاي بيولوژيك كنترل مي شود)
2 – بخش من
3 – بخش فرامن (براساس وجدان عمل مي كند)
بخش «من» نقش ميانجي بين دوتاي ديگر يعني نهاد و فرامن را برعهده دارد.
3 – تئوري انسان گرا: برروي رشد و ارتقاء فردي تاكيد كرده و براساس آن هر شخصي داراي قابليتهاي منحصر به فرد است كه در صورت كشف و بروز آنها مي تواند به حد بالايي از خودشكوفايي برسد.
4 – تئوري انضمامي (ائتلافي): امتزاج همه موارد مطرح شده در بالا را به دنبال دارد. توصيف كننده شخصيت به عنوان مجموعه اي از فرايندهاي روانشناختي است. ازجمله اين فرايندها فرايندشناختي، فرايند هيجاني، فرايندهاي مربوط به گرايش‌ها و ارتباط آنها با زمينه هاي فردي و نيز فرايندهاي مربوط به نگرش فردي است.
احساس كارآمدبودن ازجمله ويژگيهاي فردي است كه باعث ارتقاء و تعالي يك سازمان مي شود. يعني تاچه اندازه فرد حس كارآمدي دارد، كارآمد است و اين حس دروني او را به تعالي و ترقي رهنمون مي شود. احساس كارآمدي از دو جنبه مطرح است. يكي احساس كارآمدي فرد نسبت به وظيفه خاصي كه به او محود شده است و ديگري احساس كارآمدي از لحاظ كلي است و اينكه فرد چقدر خود را توانمند حس مي‌كند. ازجمله منابع تقويت كننده احساس كارآمدي در فرد تجربيات پيشين و موفقيتهاي قبلي است. دومين مسئله مدلهاي رفتاري است. مشاهده موفقيت ديگران و برقراري ارتباط با آدمهاي موفق مي تواند منجر به افزايش كارآمدي شود. مورد ديگر هم اقناع و متقاعدسازي است. سوال اساسي آن است كه براي متقاعدكردن چه تكنيك‌هايي وجود دارد؟ پس از آن هم به دنباله محبت كارآمدي و نقش آن در تعالي يك سازمان پرداخته شد.

تكنيك‌هاي متقاعدسازي
1 – مدل دانشگاه ييل
2 – مدل احتمال مشروح
اين مدل بيان مي دارد كه از لحاظ ذهني ما دوگونه پردازش داريم يكي پردازش است كه از قسمت مركزي ذهن عبور مي كند و ديگري هم پردازشي است كه از قسمت حاشيه اي ذهن عبور مي‌كند. وقتي درباره موضوعي صحبت مي كنيم اگر اطلاعات ما درمورد آن كم باشد و از قبل كمتر با ذهنمان درگير بوده است، اطلاعات از قسمت حاشيه اي ذهن عبور مي كند. اما اگر روي موضوع بسيار تمركز كرده و مقدار زيادي از توجه خود را به آن اختصاص دهيم، اطلاعات از قسمت مركزي عبور مي كند. فهميدن اين مفاهيم به ما كمك مي كند كه در متقاعدسازي، حداكثر موفقيت را كسب كنيم.

موانع موجود بر سر راه متقاعدسازي
ازجمله مهمترين اين موارد استفاده از واژه‌هايي است كه سبب تضعيف اقناع مي شود.
1 – موارد استنكاف: عبارت ازجملات و واژگاني است كه ادعايي را بلافاصله بعداز مطرح شدن پس مي‌گيرند.
2 – اشكال تعلل: واژه هايي همچون درواقع، به اصطلاح، مثلا، به قول معروف و امثال آنها كه به كاربرد نشان عدم اشراف به موضوع را نشان مي دهد.
از اين رو در بحث روانشناسي اقناع كاربرد مناسب واژگان از عوامل بسيار مهم و كليدي است.
از ديگر منابع مهم براي تقويت احساس كارآمدي، چگونگي ارزيابي توانايي‌هاي حسي و فيزيكي فرد ازجانب خودش است. چنانچه ارزيابي مثبت باشد درنهايت منجر به تقويت اين حس خواهدشد. در اين قسمت از بحث قسمتي از بررسي احساس كارآمدي خويشتن مطرح شد.
1 – اگر در جلسه اي در محل كار كسي با من مخالفت كند.
الف) بلافاصله عقب نشيني مي كنم.
ب) موضع خود را روشن‌تر بيان مي كنم.
2 – وقتي ايده اي براي يك پروژه دارم.
الف) زمان زيادي مي گذرد تا اجرايش را شروع كنم.
ب) بلافاصله اقدام كرده و اجرايش را آغاز مي كنم.
3 – اگر رئيس من از من بخواهد كاري را انجام دهم كه مي دانم اشتباه است.
الف) به هرحال آن كار را انجام داده و با خود مي گويم در هرصورت او رئيس است.
ب) خواهان روشن شدن موضوع بوده و نيز موضع خود را با صراحت توضيح مي دهم.
4 – وقتي مشكل پيچيده اي رخ مي دهد.
الف) به خود مي گويم مي توانم از پس آن بربيايم.
ب) به خود مي گويم نمي توان آن را حل كنم.
5 – وقتي در نزد افراد مقتدر و صاحبان قدرت هستم.
الف) احساس ترس و مرغوبيت به من دست مي دهد.
ب) دوست دارم با افراد مهم و صاحب قدرت مصاحبت داشته باشم.
6 – صبح كه از خواب بيدار مي شوم.
الف) غبراق، سرحال و بانشاط بوده، براي مواجه به مسائل زندگي در طول روز بسيار انگيزه دارم و بر مشكلات فائق مي شوم.
ب) احساس خستگي و دمق بودن در من غالب بوده و حوصله ترك رختخواب را ندارم.
7 – در طول يك بحث و مذاكره
الف) تلاش مي كنم درهرصورت و به هر قيمتي برنده باشم.
ب) به طرف مقابل گوش كرده و به دنبال نقطه نظرهاي مشترك هستم.
8 – وقتي با آدمهاي جديد برخورد مي كنم.
الف) از خود مي پرسم در چه فكري هستند و در پس ذهنشان چه مي گذرد (نوعي منفي بافي).
ب) با حسن نيت برخورد كرده و در ذهن به خود مي گويم آنها با من صادقند مگر خلافش بر من ثابت شود.
9 – در طول روز
الف) اغلب خودم را به خاطر اعمال و رفتار و يا افكارم سرزنش مي كنم.
ب) راجع به ويژگيها و وقايع مثبت آن روز فكر مي كنم.
10 – وقتي كسي كاري را به خوبي انجام مي دهد.
الف) ناراحت شده و سعي مي كنم به هر قيمتي از او انتقاد كرده و ايراد بگيرم.
ب) از ته دلم او را تحسين نموده و صادقانه ستايشش مي كنم.
11 – وقتي با گروهي كار مي كنم.
الف) همواره سعي دارم كارم را بهتر از ديگر افراد گروه انجام دهم.
ب) با ديگر اعضاي گروهي به نحوي موثر همكاري كرده و به همراه هم كار را به نحو احسن انجام دهم.
12 – وقتي كسي از من تعريف مي كند.
الف) احساس عجز نسبت به پذيرفتن تعريف در من ايجاد مي شود.
ب) عكس العمل مثبت و مناسب از خود نشان داده و به نحوي از تمجيدش تشكر مي كنم.
13 – دوست دارم در كنار افرادي قرار بگيرم كه
الف) مرا به چالش كشانده و راجع به آنچه انجام مي دهم مرا موردسوال قرار مي دهند.
ب) مدام از آنچه انجام مي دهم تعريف مي كنند.
14 – در روابط صميمي و نزديك
الف) ترجيح مي دهم طرف مقابل علايق شخصي و گزينشي خود را دنبال كند.
ب) ترجيح مي دهم طرف مقابل مطابق ميل من رفتار كند.
15 – در هنگام بروز يك بحران سعي مي كنم
الف) سريع آن را حل نمايم.
ب) كسي را يافته تا به خاطر بوجود آمدن بحران او را سرزنش كنم (به دنبال مقصر گشتن).
16 – بعداز تماشاي فيلمي به همراه دوستان
الف) منتظر مي مانم تا اول ديگران نظرشان را ابراز كنند.
ب) بلافاصله نظر خود را ابراز مي دارم.
17 – وقتي كه مرحله تحويل كاري فرا مي رسد
الف) احساس سراسيمگي و اضطراب بر من چيره مي شود.
ب) مستقيما به سراغ كار رفته و تمام تلاش خود را براي اتمام آن مصروف مي دارم.
18 – در مواجهه با موقعيت شغلي موردعلاقه ام
الف) بلافاصله براي تصدي آن اقدام مي‌كنم.
ب) به خود مي گويم من واجد شرايط نيستم.
19 – وقتي كسي با من ناعادلانه رفتار مي‌كند
الف) سعي در اصلاح وضعيت دارم.
ب) بوق برداشته و تمام شهر را درمورد اين بي عدالتي پر مي كنم_
20 – اگر وضعيت پرتزاحم و متناقضي بروز كند
الف) اصلا به آن فكر نمي كنم.
ب) قبل از انجام هر كاري به گزينه هاي مختلف فكر كرده و از ديگران طلب كمك مي كنم.
به ازاي هر گزينه موافق با جدول فوق به خود يك امتياز داده و د رپايان مجموع را حساب كنيد. در اين صورت اگر نمره بين 16 تا 20 باشد: فرد از احساس مسئوليت و نيز قابليت ابتكار برخوردار بوده و از فرصتها به خوبي استفاده مي كند.
اگر نمره بين 11 تا 15 باشد: فرد بسيار سخت كوش است اما وجود ايده‌هاي منفي مانع از دستيابي به نتيجه مي شود. بعضي وقت مسئوليت را مي پذيرد، اما بعضي وقتها هم منتظر ديگران است تا بيايند و كار را برايش انجام دهند.
اگر نتيجه بين صفر تا 10 باشد: چنين فردي اهل شكوه و شكايت به مقدار بسيار زياد بوده و تكيه اش عمدتا بر سناريوهاي منفي است كه خود مي تواند به عنوان يك عامل بازدارنده عمل كرده و بهره وري اش را به شدت پايين بياورد.
براي كار در يك سازمان بايد بتوانيم سبك رفتاري خود و ديگراني را كه ما با در سازمان در تعاملند به درستي تشخيص دهيم. براي سبكهاي رفتاري دسته بندي پنج گانه زير ارائه مي شود.
1 – سبك اجتنابي (استنكافي)
2 – سبك انطباقي
3 – سبك رقابت
4 – سبك همكاري و مساعدت
5 – سبك سازش
1 – سبك اجتنابي
افرادي كه از لحاظ رفتاري در اين سبك قرار مي گيرند پل‌سازي شان خيلي ضعيف است به بيان ديگر مشترك‌سازي ندارند؛ ازطرف ديگر انفعالي بوده و نمي توانند به خوبي خود را ابراز كنند، پس احساسات خود را سركوب كرده تا از درگيري و مواجهه با جريانات ديگر جلوگيري كنند.
2 – سبك انطباقي
افراد اين گروه داراي قابليت مشترك سازي و همكاري هستند؛ اما نمي توانند منظور خود را بيان نموده وآن را ابراز كنند و آنچه برايشان اهميت دارد نظر ديگران است، حتي اگر به قيمت زيرپاگذاشتن نظرات خودشان باشد.
3 – سبك رقابت
در اين سبك افراد همكاري و مشترك سازي ندارند؛ اما خود را بيان مي كنند و كنترل يك ويژگي بارزشان است و به هر قيمتي خواهان برنده شدن هستند.
4 – سبك همكاري و مساعدت
افراد درجهت يك قرارداد و راه حل مرزي تلاش كرده و پل سازي دارند؛ درضمن آنها بدون سماجت و پافشاري روي موضع خود تاكيد داشته و متقاعدكننده هستند. يعني هم همكاري و پل سازي كرده و هم كسب امتياز مي كنند؛ افرادي با چنين سبك رفتاري همواره براي رسيدن به يك راه حل مشترك تلاش مي‌كنند و اين ويژگي فرد براي يك سازمان موجب رشد مي شود.
5 – از لحاظ پل سازي و نيز رفتار بيانگر در يك حد وسط قرار داشته؛ گرچه به طور صددرصد به خواسته خود نمي‌رسند، اما آن را تاحدي برآورده مي‌سازند.
از ديدگاه تعالي سازماني چندين تيپ رفتاري وجود دارد كه مانع توانمندي مي شوند:
1 – شكوه‌كننده‌ها (افرادي كه در هر شرايطي ساز مخالف مي زنند_)
2 – گروه مردد در تصميم گيري
3 – افراد كاتوليك تراز پاپ يا همان كاسه هاي داغ تر از آش
4 – گروه منفي باف‌ها (كه احساس كارآمدي شان بسيار بسيار پايين است)
5 – گروه متخصصان و كارشناسان_ (در همه زمينه ها صاحب‌نظرند و اظهار فضل مي كنند و بيش از اندازه از خود مطمئن و متشكر هستند)
6 – گروه صامتين و ساكتين (فقط با بله يا خير جواب مي دهند)
7 – گروه متخاصمين و مهاجمين
در برخورد با هريك از اين تيپ‌هاي رفتاري بايد استراتژي خاص خود را اعمال كرد.
_ استراتژي‌هاي اعمالي در مواجهه باشكوه كننده‌ها
- اگرچه دشوار است، اما خوب به آنها گوش دهيد، چون دليل اين نوع رفتار منفي از سوي آنها نياز به جلب توجه كردن است.
- شكوه ها و شكايتهاي مطروحه را مورداذعان قرار دهيد (اگرچه اذعان مي‌كنيد اما موافقت ننماييد). فرمولي كه در اين حالت مورداستفاده قرار مي گيرد فرمول همدلي است و عبارت از تكرار عبارت و واژگان كليدي فرد براي ابراز همدلي است.
- پاسخهاي محدود، روشن و معين داده و از پرداختن به پاسخهاي كلي اجتناب كنيد تا اطناب از جانب آنها را به دنبال نداشته باشد.
_ استراتژي برخورد با افراد مردد در تصميم گيري
اين افراد دائما در اخذ تصميم نهايي تعلل نموده و امروز و فردا مي كنند؛
- اولين راه حل آن است كه كمك كنيم تا موضع خود را به صراحت مشخص كنند. (موافق يا مخالف؟)
- با ترغيب و برانگيختن اشتياق دروني شان آنها را در حل مسئله ياري كنيم و مراقب باشيم تا ترغيب از حد نگذشته و خود باعث ايجاد ناراحتي شود.
- اگر موفق به تصميم گيري شدند آنها را تشويق كنيم تا از تعلل خارج شوند.
_ استراتژي برخورد با افراد كاتوليك تر از پاپ
- نبايد به آنها اجازه داد تعهداتي را بپذيرند كه غيرواقعي است. اين از آنجا ناشي مي‌شود كه آنها از ترس ترد شدن نظر و احساس واقعي خود را ناديده گرفته و آن را ابراز نمي كنند.
_ استراتژي برخورد با منفي باف‌ها
- از اينكه مثل آنها شويم پرهيز كنيم (چون در كل هيجانها مسري بوده و آدمي از خلق وخوي همنشين خود تاثير مي پذيرد)
- صبورانه با آنها برخورد شود تا درصورت لزوم ابتكار عمل را به دست گيريم.
_ استراتژي مواجهه با كارشناسان_
- اشراف به موضوع (چنانچه يك فرد ناآگاه به تورشان بيفتد به رفتار خود ادامه مي دهند)
- چون تمناي شديدي به جلب توجه دارند، به آنچه مي گويند اذعان داشته باشيم، اما مواظب باشيم تا به رنگ آنها درنياييم.
_ استراتژي برخورد با صامتين
- به جاي سوالهاي بسته از سوالهاي باز استفاده كنيم. در اين صورت ديگر نتوانسته با بله يا نخير جواب داده و بنابراين مجبور به حرف زدن خواهندشد.
- به هنگام پرسش از آنها به مقدار مناسب مكث كنيم تا خود مجبور به دادن پاسخ نشويم.
- ترجيحا بعداز جلسات جسمي با آنها به صورت فردي و خصوصي هم جلسه داشته باشيم.
- اقدام به اصلاح ذهن تجربي آنها كنيم.
_ استراتژي اعمالي در مواجهه با متخاصمين
چنين افرادي مي خواهند با زور حرف خود را به كرسي نشانده و كنترل كننده هستند.
- در مقابل آنها بايد روي موضع خود ايستاده و بدون حالت انفعالي از حق دفاع كنيم و به آنها اجازه پيشروي ندهيم. البته بايد به آنها هم اجازه داد كه حرف خود را بزنند.
ازطرفي بايد حرفمان را از نقطه نظر خودمان مطرح كنيم، زيرا در غيراين صورت به جهت رفتار تخاصمي‌شان در راستاي كوبيدن ما برمي آيند.
- در برخورد با آنها بايد مثبت بوده و آرامش پيشه كرد، جازدن و يا عصبانيت در مواجهه با آنها اصلا جايز نيست.
پس براي هرچه كارآمدتر عمل كردن در يك سازمان بايد بتوان تيپهاي رفتاري را به درستي شناسايي و رفتار مناسب را در برخورد با آنها در پيش گرفت.

وضعيت شرکت هاي پيمانکاري تامين نيروي انساني جهان در سال 2007

hrnews — Thu, 10 Dec 2009 12:39:21 GMT

سال 2007 سال رشد مستمر براي شرکت هاي تامين نيروي انساني بوده و هنوز از رکود اقتصادي 2008 متاثر نشده است. صنعت تامين نيروي انساني يکي از بزرگترين کارفرمايان بخش غيردولتي دنياست.اين بخش نسبتا کوچک ولي قوي است. بالغ بر 1/2 درصد از جمعيت شاغل در ژاپن و 2 درصد از جمعيت شاغل در اروپا و امريکا را به خود اختصاص مي دهد.
در سال 2007 بيشتر بازارهاي اين صنعت در اروپاي غربي ( بلژيک ، فرانسه ، ايتاليا ، هلند،‌اسپانيا ، انگلستان ) و ژاپن رو به رشد بودند اما بازارهاي جديدي نيز در اروپاي مرکزي و شرقي، آفريقاي جنوبي ومنطقه آسيايي اقيانوس آرام به وجود آمدند.وضعيت آلمان وبرزيل نيز به چند دليل اميدوارکننده مي باشد اولي رشد فزاينده در بازار کار شرکت هاي تامين نيروي انساني و دومي اقتصاد بسيار مدرني که به تدريج خود را از قوانين محدودکننده در خصوص فعاليت اين نوع شرکت ها آزاد مي کند . بازار در آمريکا سال 2007 بدون تغيير ماند و آسيب ناشي از رکود اقتصادي درسال 2008 مانند بقيه دنيا اين صنعت را نيزمتاثرکرد.
شرکت هاي پيمانکاري تامين نيروي انساني عامل اصلي در سياست هاي فعال بازار کار دولتي شناخته مي شود و يکي از شرکاي قانوني اتحاديه هاي کارگري وNGO   هاست . برخي از کشورها که با نرخ بالاي بيکاري مواجه اند ، رفع محدوديت ها در زمينه فعاليت شرکت هاي پيمانکاري را به عنوان ابزاري موثر براي کمک به کاهش بيکاري و رشد اقتصادي مد نظر قرار    داده اند.
شرکت هاي پيمانکاري نقش ارزشمندي را در تسهيل فرايند جابجايي نيروي کار در بازار کار ايفا مي نمايند و به افراد و اقتصاد کشورها کمک مي کنند تا با جهاني شدن سازگاري بيشتري پيدا کنند .اين صنعت نيازهاي بازار کار را پيش بيني و ميزان تطبيق مهارت ها با نيازها را افزايش مي دهد. در صورت ارتباط تنگاتنگ شرکت هاي پيمانکاري تامين نيروي انساني با بازار کار علاوه بر کم کردن اثر بحران ها به شناسايي فرصت ها و عکس العمل مناسب به نيازهاي امروز و فردا کمک خواهد کرد که در نتيجه به بهبود وضعيت اقتصاد منجر خواهد شد. به منظور رسيدن به اين هدف بايد اقداماتي نظير برداشتن محدوديت هاي غير قابل توجيه از سر راه فعاليت اين شرکت ها، همکاري با مراکز کاريابي ، ارايه فرصت هاي شغلي ، آموزش و کسب تجربه متناسب با انتظارات صورت گيرد.
در طول ده سال گذشته جهاني شدن سبب شده که شرکت ها براي حداقل کردن ريسک به دنبال اشکال منعطف تر جستجوي نيروي کار ، دولت ها به دنبال تطبيق سريعتر با روند هاي اقتصادي و کاهش هزينه ها و کارفرماها به دنبال دسترسي آسان و منعطف تر به نيروي کار باشند.
اين تحول منجر به افزايش استفاده از خدمات اين شرکت ها شده است.
62هزار شرکت پيمانکاري تامين نيروي انساني با 150هزار دفتر نمايندگي در جهان وجود دارد. ميزان درآمد در سال 2007 بالغ بر 234 بيليون يورو مي باشد اين رقم در سال 2006، 228 بيليون يورو است که 3 درصد رشد را نشان مي دهد .
ايالات متحده هنوز تنها کشوري است که سهم 28 درصدي از گردش معاملات جهاني را داراست بعد از آن انگلستان با 16 درصد و ژاپن با 14 درصد در رده هاي بعدي قراردارند.
اروپا با 114 بيليون يورو در منطقه پيشتاز مي باشد که اين رقم 49 درصد از کل درآمد سالانه جهاني را تشکيل مي دهد.
کل درآمد سالانه ده شرکت برتر تامين نيروي انساني 3/73 بيليون يورو مي باشدکه تخمين زده   مي شود اين رقم،33 درصد بازار باشد .
ژاپن ، انگلستان و آلمان سه کشوري هستند که بالاترين تعداد شرکت پيمانکاري نيروي انساني را دارا هستند و در مجموع 54 درصد کل شرکت ها را در سطح جهان تشکيل مي دهند . در سال 2007 آلمان با دارا بودن 8000 شرکت ،کشور آمريکا را پشت سر مي گذارد و به مکان سوم ارتقا مي يابد.
تعداد دفاتر نمايندگي در دنيا از سال 2006 تا 2007 ، 25 درصد افزايش يافته است در مجموع 68 درصد تعداد دفاتر نمايندگي در سه کشور ژاپن ، ايالات متحده امريکا و انگلستان وجود دارد .
نسبت تعداد دفاتر نمايندگي به تعداد شرکت ها در اين سه کشور به ترتيب عبارتند از 4/4 ،‌3/3 و 5/1 مي باشد اين ارقام نشان مي دهد در بازار انگلستان هر شرکت با تعداد محدودي دفتر نمايندگي( به طور متوسط 5/1دفتر ) کار مي کند.
پرسنل شرکت هاي پيمانکاري در دنيا 762 هزار نفر مي باشند که از اين تعداد 220 هزار نفر در شرکت هاي پيمانکاري ژاپن و120 هزار نفر در امريکا و 101826 نفر در انگلستان مشغول بکارند .انگلستان و امريکا با هم 58 درصد از پرسنل شرکت ها را به خود اختصاص مي دهند .
آمريکا بالاترين تعداد پرسنل شرکت پيمانکاري را داراست. متوسط تعداد پرسنل در هر شعبه در آمريکا 148 نفر و در انگلستان 86 و در ژاپن 20 نفر مي باشد . متوسط تعداد کارمندان شرکت پيمانکاري به تعداد شعبات در انگلستان 4/6 و در آمريکا 6 مي باشد .
امروزه کارگران شرکت هاي پيمانکاري تامين نيروي انساني عمدتا مردان جوان هستند .ولي اين نيز در حال تغيير است .فرصت هاي شغلي که اين شرکت ها با توجه به چگونگي مديريت زندگي و شغل به کارگران ارايه مي کند سبب شده گروههاي ديگري نيز به اين شرکت ها مراجعه کنند.خدمات شرکت پيمانکاري به طور فزاينده اي در حال گسترش به افراد با سطح مهارت بالا مي باشد که سابقا در اختيار شرکت هاي استخدام متخصصين بود.
در سال 2007 بيش از 5/9 ميليون نفردر دنيا بصورت تمام وقت توسط شرکت هاي پيمانکاري تامين نيروي انساني بکار گرفته شده اند. تعداد کارگران شرکت هاي پيمانکاري از سال 1997 تا 2007 تقريبا دو برابر شده است تقريبا نيمي از کارگران شرکت پيمانکاري بصورت تمام وقت کار مي کنند .
در امريکا 96/2 ميليون نفر بصورت تمام وقت مشغول بکار شده اند پس از امريکا ، انگلستان با 38/1 ميليون نفر و ژاپن با 33/1 ميليون نفردر رتبه هاي دوم و سوم قرار دارند . اين سه کشور در مجموع 56 درصد از کارگران شرکت پيمانکاري در دنيا را تشکيل مي دهند . برزيل با 858 هزار کارگر،چهارمين بازار بزرگ و بعد از آن فرانسه با 638 هزار نفر ،‌آلمان با 14 هزارنفر و آفريقاي جنوبي با 300 هزارنفر و هلند با 233 هزار نفر در رده هاي بعدي قرار دارند.
کل تعداد کارگران شرکت هاي پيمانکاري از 9/3 ميليون نفربصورت تمام وقت در سال 1997 به 5/9 ميليون نفر در سال 2007 رسيده است . در طول ده سال تعداد کارگران شرکت هاي پيمانکاري تقريبا چهار برابر شده است از 340 هزار نفر به 3/1 ميليون نفر رسيده است . اين آمار در آلمان سه برابر مي باشد از 180 هزارنفر به 614 هزار نفر و در انگلستان ، فرانسه و اسپانيا تقريبا دو برابر شده است اين نسبت ها در کشورهاي شمال اروپا بالاتر است .تعداد کارگران تمام وقت در سوئد بيش از چهار برابر ،در فنلاند و دانمارک بيش از سه برابر و در نروژ تقريبا سه برابر شده است . از ميان کشورهاي کوچکتر، ايرلند بطور استثنايي خوب عمل کرده است و تعداد کارگران تمام وقت از 4هزار نفر در سال 1997 به 35هزار نفر درسال 2007 رسيده است
ساعت کار کارگران شرکت هاي پيمانکاري تامين نيروي انساني تقريبا نصف کارگران دائمي تمام وقت مي باشد.جداي از مورد استثنايي سوئد ، ساعت کار کارگران شرکت پيمانکاري کمتر از ميزان متوسط ساعت کار کارگران دائمي تمام وقت در يک شغل معين در طول سال مي باشد.
ساعت کار کارگران شرکت هاي پيمانکاري در کشورها بين 30 تا 50 درصد ساعت کار کارگران دائمي تمام وقت مي باشد و با احتساب متوسط 46درصد که تقريبا معادل شغل نيمه وقت       مي باشد.
مدت قرارداد کار کارگران شرکت هاي پيمانکاري اغلب سه ماهه است.در بيشتر کشورها متوسط قرارداد يک ماهه است که در بسياري از موارد به دوره زماني سه ماهه و بيشتر نيز منجر مي شود .
نرخ نفوذ شرکت هاي پيمانکاري از کشوري به کشور ديگر بسيار متغير است متوسط نرخ نفوذ شرکت هاي پيمانکاري در اروپا و ايالات متحده 2 درصد و در ژاپن 1/2 درصد است .
نرخ نفوذ شرکت هاي پيمانکاري متاثر از نيازشرکت ها،‌ رشد اقتصادي و وضعيت بازار             مي باشد.اين شرکت ها در کشورهايي مانند آلمانٍ ، برزيل و اسپانيا توانايي شان را نشان داده اند ولي با اين وجود، فعاليت اين شرکت ها محدود به بخش کوچکي از جمعيت شاغل است.نرخ نفوذ در جمعيت شاغل همه کشورها بجز انگلستان کمتر از3 درصد مي باشد. درانگلستان، نرخ نفوذ شرکت هاي پيمانکاري بيش از دو کشور ديگر است زيرا اکثريت شرکت هاي پيمانکاري ،شرکت هاي محلي و کوچک هستند.
متوسط نرخ نفوذ 2 درصد اختلاف زياد ميان کشورها را منعکس نمي سازد .نرخ نفوذ شرکت پيمانکاري در انگلستان 8/4 درصد است در حاليکه اين نرخ در يونان 2/0 درصد مي باشد . شرکت هاي پيمانکاري تامين نيروي انساني قانونا به رسميت شناخته شده و مقرراتش با قوانين کشورها تطبيق پيدا کرده است و کاربرد آن در بازارهاي پر رونق ، بازارهاي کوچک و بازارهاي جديد اکثر کشورها افزايش قابل توجه يافته است . طي يک دهه متوسط نرخ نفوذ شرکت هاي پيمانکاري دراروپا دو برابرشده است و از1 به2 درصد رسيده است.
نرخ نفوذ شرکت در اروپا و ژاپن در ده سال اخير بطور پيوسته افزايش يافته است اين نرخ در ژاپن از اروپا و امريکا در سال 2007 بيشتر شده است زيرا تنظيم مجدد بازارهاي کاردر اروپا و ژاپن به شرکت هاي پيمانکاري اجازه داده است که از پتانسيل شان بطور کامل در بازار کار استفاده نمايند. در ژاپن برداشتن موانع، فرصت هاي شغلي بيشتري را براي افراد بيشتري فراهم کرده است. بازار کار ژاپن تا 1996 بسيار بسته بود از سال 1999 تا 2004 که مقررات جديدي مانند برداشتن محدوديت هاي شغلي و بخشي ، افزايش حداکثر مدت قرارداد به سه سال واجازه فعاليت به افراد سبب شد که بازار آزاد تر شود.
در نتيجه تعداد کارگران شرکت پيمانکاري افزايش معني داري پيد ا کرد و به2 درصد کل جمعيت شاغل رسيد. تعداد کارگران شرکت هاي پيمانکاري ارتباط قوي با ميزان رشد اقتصادي دارد .ميزان استفاده از شرکت هاي پيمانکاري نيز وضعيت اقتصاد را منعکس مي سازد. ارتباط قوي ميانGDP و ميزان استفاده از شرکت هاي پيمانکاري وجود دارد . در سالهاي رشد اقتصادي ،ميزان عرضه و تقاضا براي کارگران شرکت هاي پيمانکاري افزايش مي يابد و با رکود اقتصادي بطور منطقي کاهش مي يابد . بنابراين وضعيت فعاليت شرکت هاي پيمانکاري شاخص مناسبي براي تعيين وضعيت اقتصادي مي باشد.
بيشتر کارگران شرکت هاي پيمانکاري زير 30 سال سن دارند.نسبت اين کارگران به کل جمعيت مشغول بکار قابل توجه است . اين موضوع نقش شرکت هاي پيمانکاري را براي اشتغال جوانان در بازارکار مشخص مي سازد.شرکت هاي پيمانکاري براي آنها اولين تجربه حرفه اي را فراهم مي سازند و در را براي ورود آنان به بازار کار باز مي کنند
تعداد افراد مسن در ميان کارگران شرکت هاي پيمانکاري نيز قابل توجه است
کارگران مسن هنوز بخش کوچکي از جمعيت کارگران شرکت پيمانکاري را بخود اختصاص مي دهند. اگر چه اين تعداد بطور پيوسته در بسياري از کشورها در حال افزايش است. در ايتاليا در ، درصد کارگران بالاي 40 و 50 سال شرکت هاي پيمانکاري سالهاي 2003،2005 و 2007 رو به افزايش يافته است. .اين روند نه تنها تغييرات مستمر جمعيتي (‌ پير شدن جمعيت ) بلکه تمايل کارگران مسن به فعال ماندن حتي بعد از رسيدن به سن بازنشستگي را نشان مي دهد. شرکت پيمانکاري با فراهم نمودن فرصت هاي شغلي منعطف تر که بتواند انتظارات آنها را برآورده نمايد به افراد مسن کمک مي کند تا در بازار کار باقي بمانند .
اکثريت کارگران شرکت پيمانکاري تامين نيروي انساني ترک تحصيل کرده اند
در اغلب کشورها اکثريت کارگران شرکت پيمانکاري با نمرات ضعيف تا متوسط ترک تحصيل کرده اند . اين مطلب حاکي از اين است که اغلب اين افراد فاقد گواهينامه پايان تحصيلي مي باشند. شرکت پيمانکاري به افراد فاقد شرايط مناسب کمک مي کند که وارد بازار کار شوند و تجربه کسب نمايند.خاطرنشان مي گردد که در هلند بسياري از کارگران شرکت پيمانکاري دانش آموز مي باشند و در حين کار بدنبال آموزش عالي نيز هستند.
تعادل جنسيتي در جهان در حال ايجاد شدن است .تفاوت هاي جنسيتي متاثر از شرايط اقتصادي و اجتماعي هرکشور است تفاوت هاي جنسيتي نتيجه شرايط اقتصادي ، اجتماعي و تاريخي هرکشور مي باشد . اين تفاوت ها همچنين به نوع بخش اقتصادي نيز مرتبط مي باشد . بطور سنتي مردان در مقايسه با زنان بيشتر در بخش هاي ساختمان و توليد بکار گرفته مي شوند و زنان بيشتر در بخش خدمات مشغول بکار مي شوند.
استفاده از خدمات شرکت پيمانکاري به تفکيک بخش هاي اقتصادي نشان مي دهد که ميزان استفاده از خدمات شرکت هاي پيمانکاري در بخش خدمات افزايش ودر بخش صنعت کاهش يافته است .
در اقتصادهاي سنتي مانند آلمان ، بلژيک ، لهستان و مجارستان بخش توليد يکي از مشتريان مهم شرکت هاي پيمانکاري است . وجود محدوديت ها در بخش ساختمان و يا مديريت بخش خدمات عمومي در برخي کشورها مانند اسپانيا ،‌آلمان تفاوت ميزان استفاده از خدمات شرکت هاي پيمانکاري را در بخش هاي خاص مشخص مي سازد . در کشورهاي شمال اروپا ،هلند و انگلستان شرکت پيمانکاري دربخش بهداشت و خدمات عمومي کاربرد بيشتري دارد.
شرکت هاي پيمانکاري در ژاپن و کره جنوبي در بخش خدمات عمومي کاربرد بيشتري دارند . اغلب اقتصادهاي نوظهور در بخش توليد و خدمات از شرکت هاي پيمانکاري استفاده مي نمايند . برزيل تنها کشوري است که از شرکت پيمانکاري در بخش کشاورزي(6درصد) استفاده نموده است. بخش ساختمان با 23 درصد همچنين يکي از استفاده کنندگان خدمات شرکت هاي پيمانکاري در آفريقاي جنوبي مي باشد
دلايل اصلي براي يافتن کار از طريق شرکت پيمانکاري تامين نيروي انساني عبارت است يافتن کار دائمي و فرصتي که از طريق آن فرد مهارت هايش را ارتقا دهد و درآمد بيشتري کسب کند .
در چندين کشور تعداد قابل توجهي از کارگران ،شغل موقت منعطف را به کار دايم ترجيح         مي دهند. ژاپن با 64 درصد ، انگلستان با 48 درصد و هلند با 35 درصد مثال هاي روشني از اين دست مي باشند .اين درصدها تا حدي به کيفيت مشاغل موقت ارتباط دارد که نياز به سطح متوسطي از مهارت دارند . اين نوع مشاغل منجر به درآمدهاي بيشتر و شرايط بهتر مي شوند و بنابراين چشم انداز و آينده بهتري را براي کارگران ترسيم مي کنند همچنين ويژگي هاي متنوع کارگران را نيز منعکس مي سازند.
انگيزه اصلي براي مراجعه به شرکت پيمانکاري ،يافتن کار وبهبود وضعيت شغلي مي باشد . اغلب افراد براي يافتن کار دائم و کسب تجربه شغلي و در درجه بعدي افزايش قابليت اشتغال و کسب اطلاعات در خصوص بازار کار به شرکت هاي پيمانکاري مراجعه مي کنند.
ديگر انگيزه هاي کارگران براي استفاده از خدمات شرکت هاي پيمانکاري عبارتند از کسب درآمد اضافي و تعادل بيشتر بين وضعيت خانوادگي وشغلي با استفاده از کار منعطف مي باشد.
اغلب کارجويان معتقدند که شرکت پيمانکاري براي آنها زمينه کسب مهارت و تجربه را فراهم مي نمايد و با فراهم نمودن فرصت هاي شغلي بيشتر و افزايش توانايي شان کمک مي کند به لحاظ حرفه اي توسعه يابند .
شرکت پيمانکاري براي افراد در هر مرحله از زندگي شان پيشنهاد شغلي دارد که اين انعطاف ذاتي شرکت پيمانکاري را نشان مي دهد شرکت پيمانکاري به عنوان شاخص کاهش فاصله اقتصادي يا ابزار افزايش قابليت اشتغال و يا افزايش تعادل ميان کار و زندگي در نظر گرفته مي شود .شرکت پيمانکاري به دانشجويان با آموزش تامين سرمايه در حين تحصيل ، به تازه واردها به بازار کار با فراهم کردن کسب اولين تجربه شغلي و کار موقت که منجر به کار دائم مي شود و به کارگران با سابقه با فراهم نمودن فرصت هاي شغلي جديد به منظور رشد و بهبود شرايط زندگي و فراهم نمودن راه حل هاي شغلي منعطف براي برخورد مناسب با مسئوليت هاي خانوادگي ، به کارگران اخراج موقت ( پايان قرارداد کار)با تسهيل نمودن فرايند جابجايي نيروي کار از شغلي به شغل ديگر و به بازنشستگان با ايجاد درآمد اضافي و افزايش تعادل ميان کار و زندگي کمک مي نمايد.
افراد بعد از اشتغال از طريق شرکت پيمانکاري بيشتر از سابق بکار گرفته مي شوند
بطور متوسط نسبت افراد شاغل بعد و قبل از اينکه توسط شرکت پيمانکاري بکارگمارده شوند بيش از دو برابر است .
در فرانسه شرکت پيمانکاري در افزايش قابليت اشتغال نقش مثبتي داشته است.درصد قابل توجهي از کارگران شرکت هاي پيمانکاري در جستجوي کار دائمي نيستند
72 درصد از کارگران بلژيک در جستجوي کسب تجربه شغلي مي باشند
65 درصد از کارگران شرکت هاي پيمانکاري در برزيل در جستجوي درآمد بيشتر مي باشند
46 درصد از کارگران شرکت هاي پيمانکاري در ژاپن به دنبال کار با انعطاف پذيري بيشتر مي باشند
59 درصد کارگران در آمريکا به دنبال يافتن شغل دائم مي باشد
در ايالات متحده، شرکت هاي پيمانکاري در جستجوي شغل موثرتراند.
کارگران در امريکا به شرکت پيمانکاري مراجعه مي کنند زيرا شرکت پيمانکاري ابزاري موثر براي جستجوي شغل مي باشد . ويژگي مثبت ديگري که به شرکت پيمانکاري نسبت داده مي شود راهنمايي و هدايت شغلي مي باشد که نقش کليدي در مشاغل موقت دارد. در رابطه سه جانبه شغلي( کارگر ، کارفرما ، شرکت پيمانکاري نيروي انساني) شرکت پيمانکاري نقش مربي را براي کارگران بازي مي کنند.
زمانيکه رضايت بکارگمارده شدگان از شرکت هاي پيمانکاري مورد ارزيابي قرار گرفت پاسخ ها عمدتا مثبت بود . 81 درصد از بکارگمارده شدگان در انگلستان نسبتا از کارشان راضي بودند . اين موضوع در تناقض با اين برداشت نادرست است که اغلب بکار گمارده شدگان از طريق شرکت پيمانکاري ناراضي هستند . اگر چه برخي از بکارگمارده شدگان تمايل به ادامه کار بطريق    منعطف تري هستند.
شرکت هاي پيمانکاري نقش فعالي در تسهيل نمودن جابجايي نيروي کار در بازار کار ايفا         مي نمايند و به عملکرد بهتر بازار کار کمک مي کنند
شرکت هاي پيمانکاري انتخاب هاي شغلي بيشتري را رو پيش روي کارگران قرارمي دهند تا بواسطه آن بتوانند سبک زندگي را انتخاب کنند تا با محدوديت هاي شخصي در هر مرحله از زندگي حرفه اي شان کنار بيايند.
در بلژيک، شرکت پيمانکاري تامين نيروي انساني مناسب ترين راه حل براي مرتفع نمودن نياز انعطاف پذيري شغلي کارگران مي باشد.
شرکت پيمانکاري به کاهش بيکاري کمک مي کند
شرکت پيمانکاري به کاهش بيکاري کمک مي کند شرکت ها به عنوان ميانجي در بازار کار به کاهش بيکاري اصطکاکي ( کوتاه مدت ) و بلند مدت کمک مي کند با اين توجيه که عرضه مناسب نيروي کار به بازارکار ،تقاضاي نيروي کار را نيز افزايش مي دهد.
بيکاري اصطکاکي
شرکت پيمانکاري به افراد کمک مي کند بواسطه افزايش مهارت وتجربه در شغل شان باقي بمانند و به سرعت شغل جديد بيابند.در حقيقت شرکت ها با بکارگماري سريع کارگران نرخ بيکاري اصطکاکي ( مدت زمان بيکاري تا پيدا کردن کار جديد) را کاهش مي دهند .
بيکاري بلند مدت
اشتغال از طريق شرکت پيمانکاري به افراد بيکار اجازه مي دهد اعتماد بنفس دوباره پيدا کنند و مهارت هايشان را به روز کنند و قابليت هايشان را به کارفرمايان نشان دهند.
افراد کمتري بعد از اشتغال از طريق شرکت پيمانکاري بيکار مي مانند.
بسياري از افراد بکار گمارده شده از طريق شرکت پيمانکاري قبلا به عنوان بيکار ثبت نام کرده بودند .اين نسبت بعد از اشتغال بواسطه شرکت پيمانکاري اساسا کاهش مي يابد .اين مطلب نشان مي دهد که شرکت پيمانکاري به کاهش بيکاري کمک مي کند و به افراد کمک مي نمايد تا دوباره وارد بازار کار شوند.ميزان گسترش و توسعه شرکت پيمانکاري به معني نرخ پايين تر بيکاري مي باشد.
اغلب کارگران سابقا توسط شرکت پيمانکاري بکارگرفته نشده بودند.
در ايالات متحده نرخ متوسط تبديل شغل موقت به دائم 20 درصد است که نقش شرکت پيمانکاري را در تبديل قرارداد موقت به دائم تاييد مي کند.اگر چه نرخ تبديل بسيار متغير است . نرخ تبديل مشاغل موقت به دائم شرکت پيمانکاري در بخش تجاري بيشتر ازبخش صنعتي        مي باشد . نرخ متوسط تبديل در بخش اداري و دفتري 40 درصد و در بخش بهداشت 10 درصد است.65 درصد از مشاغلي که توسط شرکت پيمانکاري به وجود آمدند قبلا وجود نداشتند
شرکت پيمانکاري به عنوان جانشيني براي اشتغال دائم محسوب نمي گردد زيرا نيازهاي مشابهي را پوشش نمي دهد .
شرکت پيمانکاري نياز به انعطاف شغلي را برآورده مي کند در حاليکه قراردادهاي دائم نمي توانند اين نياز را پوشش دهند.شرکت پيمانکاري به شرکت ها کمک مي کند تا قابليت رقابتي شان را بهبود بخشند.در فرانسه اشتغال ناشي از توليد با وجود رکود اقتصادي در سال 2003 نسبت به سال 1993 بيشتر بوده است. شرکت پيمانکاري تامين نيروي انساني بهره وري را با افزايش واکنش پذيري صنعت به چرخه هاي اقتصادي افزايش داده است.
نرخ بالاي نفوذ شرکت پيمانکاري تامين نيروي انساني به کاهش مشاغل اعلام نشده منجر مي شود
شرکت پيمانکاري تامين نيروي انساني به عنوان يک جايگزين قانوني در بخش هايي که اغلب بوسيله نيروي کار غيرقانوني آسيب مي بيند محسوب مي شود و ابزاري براي مبارزه با کار اعلام نشده است.از اينرو برخلاف کار قابل دسترس بالقوه خطرناک و بي ثبات از طريق کانال هاي غيرقانوني ،کارگران مي توانند از مزاياي کامل حمايت هاي قانوني موجود بهره مند شوند.
در ايتاليا برداشتن موانع از مسير فعاليت شرکت هاي پيمانکاري به محدود شدن کار اعلام نشده منجر شده است.
در ايتاليا، شرکت هاي پيمانکاري باtreu pakage در سال 1997 قانوني شد. تغيير عمده بعدي درسال 2000 با شروع بکار شرکت هاي پيمانکاري در بخش هاي عمومي،ساختمان و کشاورزي اتفاق افتاد .درسال 2003 قانون Biagi lawانعطاف پذيري بازارکار را تقويت کرد و به رفع محدوديت ها در خصوص فعاليت شرکت ها کمک کرد . اين تغييرات قانوني اثر مثبت بر کاهش مشاغل اعلام نشده داشت . مطالعه اي که توسط موسسه ملي آمار ايتاليا در سال 2005 انجام گرفت نشان داد که شرکت پيمانکاري نقش کليدي در اين دستاورد ايفا نموده است با آوردن هزاران نفر به بازار کار که سابقا بطور غير قانوني بکار گمارده شده بودند.
شرکت پيمانکاري جابجايي نيروي کار را از طريق آموزش تسهيل نموده است
در چندين کشور اروپايي شرکت هاي پيمانکاري برنامه هاي آموزشي خاصي را براي تسهيل در دسترسي کارگران به آموزش تنظيم کرده اند. در شش کشور اطريش ، بلژيک ، فرانسه ، ايتاليا ،‌اسپانيا و هلند صندوق آموزش بخشي دو جانبه ايجاد شده است. در نتيجه643400 کارگر از طريق شرکت پيمانکاري در سال 2007 با ميزان کل سرمايه گذاري به مبلغ 524 ميليون يورو آموزش ديدند اين ارقام تنها بخشي از برنامه آموزشي اجرا شده توسط شرکت پيمانکاري براي کارگران مي باشد.. تسهيل جهت دسترسي کارگران به آموزش به افزايش قابليت اشتغال ، بهبود دستمزدها و افزايش تحرک ميان مشاغل مختلف منجر شده است
81 درصد از شرکت ها از شرکت پيمانکاري تامين نيروي انساني براي مديريت نوسانات اقتصادي استفاده مي کنند.شرکت پيمانکاري تامين نيروي انساني مناسب ترين راه حل براي مسئله انعطاف کارگران مي باشد.
استفاده از شرکت پيمانکاري به نوسانات چرخه توليد شرکت ارتباط دارد همانطورکه ابزاري مناسب براي کارفرمايان است تا ميزان نيروي کارشان را با نوسان در تقاضا براي توليد تنظيم کنند.شرکت ها به دو دليل اساسي از شرکت پيمانکاري تامين نيروي انساني استفاده مي نمايند. به منظور تامين نيروي مورد نياز در اوج فعاليت و فصل کاري و اهداف مربوط به تامين منابع انساني و انتخاب اوليه افراد جهت استخدام.
ديده شده که شرکت هاي پيمانکاري اولين انتخاب و بهترين راه حل براي تامين منابع انساني در شرکت هاست که قبلا بطور سنتي انجام مي شد و به کمپاني ها اجازه مي دهد که بر فعاليت هاي اصلي شان تمرکز کنند و مطمئن هستند تخصص شرکت هاي پيمانکاري سبب مي گردد که فرد مناسب با مهارت هاي مورد نياز و در زمان مناسب به آنها معرفي شود .
با استفاده از کارگران شرکت پيمانکاري تامين نيروي انساني، شرکت ها قادرند خطر پذيري را در موقعيت هايي که آينده نامطمئني پيش روي آنهاست به حداقل برسانند.
شرکت پيمانکاري به شرکت ها کمک مي کند با افزايش ناگهاني در تقاضا يا مواجهه با نوسانات فصلي مقابله کنند. استفاده از کارگران شرکت پيمانکاري همچنين روش موثري براي يافتن نيروي کار مناسب براي پست دائمي و يا جايگزين کردن کارکنان مرخصي رفته مي باشد
شرکت پيمانکاري مناسب ترين راه حل براي مواجهه با نياز انعطاف پذيري در کارمندان است
افزايش نياز به انعطاف ناشي از ديد محدود شرکت هاست. کوتاهتر شدن سيکل هاي توليد به سرعت بيشتر و نوسانات بزرگتر منجر شده است.نياز به افزايش واکنش پذيري و حفظ رقابت وجود دارد.احتمال ظهور محصولات و رقباي جديد در هر لحظه و هر مکاني وجود دارد براي مواجهه با اين خطرات ، شرکت ها مجبورند با هزينه هاي اساسي کنار بيايند و برآنچه که وضعيت را تغييرمي دهد متمرکزشوند.

ترجمه و تلخيص گزارش The agency work industry around the world
ترجمه: فاطمه برخورداري
کارشناس اشتغال وزارت کار و امور اجتماعي

چگونه در زندگی شغلی خود پيشرفت كنيم؟

hrnews — Thu, 10 Dec 2009 12:35:04 GMT

اشاره:
بالا رفتن از نردبان شغلی نیازمند سخت کوشی، وقت شناسی و کمی خوش شانسی است. خیلی خوب می‌شد اگر مدرک دانشگاهی، مهارت های شغلی و بازده کاری به طور خارق العاده ای درهای آرزوهایتان را به رویتان باز می کرد، اما زندگی اینگونه نیست. شما باید خودتان برنامه ریزی کرده و برنامه‌هایتان را اجرا کنید. در این قسمت نکاتی وجود دارد که می تواند پیشرفت و ترقی را برایتان به ارمغان بیاورد.

۱) در شغل فعلی‌تان مهارت کامل بدست آورید
حتی اگر هیچ گونه علاقه ای به انجام دادن شغل فعلی تان ندارید، سعی کنید آنرا به بهترین نحو انجام دهید. راههایی پیدا کنید، تا از آن طریق بتوانید خلاقیت خود را افزایش دهید. از روش هایی استفاده کنید تا هزینه ها را تا حد ممکن کاهش دهید. انتقادهای سازنده را بپذیرید. همواره آماده رویارویی با موقعیت های پیش بینی نشده باشید تا شکست نخورده، دیگران را سرزنش نکنید و وجهه شغلی تان را به خطر نیندازید.

۲) به طور داوطلبانه اضافه کاری کنید
استراتژی های شغلی خود را معین کنید. گاهی انجام چند کار کوچک در کنار وظایف اصلی بهتر از به عهده گرفتن پروژه‌های بزرگ است. در حالیکه دیگران برای بدست آوردن مسوولیت های چشمگیر با هم رقابت می کنند شما می توانید به راحتی از طریق انجام کارهای کوچک اما مفید ارزش و اعتبار خود را افزایش دهید.

۳) در چشم کارفرما خوب جلوه کنید
اگر به طور باطنی هیچ علاقه ای به کارفرمای فعلی خود ندارید، باز باید سعی کنید که در نظر او فرد کارآمدی جلوه کنید. زمانی که او ترفیع رتبه می گیرد باید کسی باشد تا جای او را پر کند، و چه کسی بهتر از شما؟ هنگامی‌که خود را باهوش، کاردان و علاقمند به کار نشان دهید آنگاه استحقاق ارتقای شغلی را نیز دارید. البته باید مراقب باشید که بیش از اندازه چاپلوسی نکنید و بیش از حد به ريیستان نچسبید. شما که دوست ندارید اگر احیانا او را از روی ناشایستگی اخراج کردند، شما نیز از طرف شرکت مقصر شناخته شوید.

۴) با اداره روابط عمومی در ارتباط باشید
برقراری ارتباط با پرسنل این بخش به شما کمک می کند تا خیلی سریع از پروژه های آینده با خبر شوید. همچنین افراد این بخش می توانند تاریخ و زمان برگزاری کلاس های آموزشی جدید را نیز در اختیارتان قرار دهند. اجازه دهید تا همه متوجه شوند که شما اهداف دراز مدتی را در مورد شركت دنبال می کنید. بنابراین اگر شرکت برای گسترش و پیشرفت برنامه ریزی کند، آنگاه نام شما را در لیست خود ثبت خواهد کرد.

۵) ارتباط مناسبی با همکاران داشته باشید
قرار نیست که همه را دوست بدارید اما در عین حال لازم نیست کسی از این موضوع اطلاع پیدا کند. سعی کنید همیشه مودب، محتاط و با ملاحظه باشید. در کارهای گروهی به طور برجسته ظاهر شوید. با قدردانی از زحمات خدمه به راحتی می توانید در بین آنها محبوبیت و مقبولیت پیدا کنید. و باید مراقب شهرت خود نیز باشید. مسايل خصوصی زندگی را برای خودتان نگاه دارید و کاری در اداره، دفتر و یا سفر شغلی انجام ندهید که بعدها موجبات پشیمانی شما را فراهم سازد.

۶) بگذارید مهارت های مدیریتی تان بدرخشند
بالارفتن از هر یک از پله های نردبان شغلی نیازمند این است که شما توانایی ذاتی مدیریت داشته باشید. برای سایرین قوت قلب باشید، موفقیت های مختلف را شناسایی کنید و هر چند وقت یکبار کارها را سازماندهی کنید. دعوت کردن دوستان به صرف نوشیدنی پس از اتمام ساعات کاری گزینه مناسبی برای افزایش روحیه کار گروهی به شمار می رود.

۷) برای خود جانشین تعیین کنید
حدس بزنید که اگر شما تنها کسی باشید که می تواند شغل فعلیتان را انجام دهد، چه می شود؟ مجبور می شوید تا ابد خودتان آنرا انجام دهید. سعی کنید اطلاعات و مهارت هایتان را در اختیار دیگران بگذارید. زمانی که به مسافرت می روید از دیگران درخواست کنید که وظایف شما را به عهده گرفته و طریقه انجام آنرا نیز به آنها آموزش دهید.

۸) مربی بگیرید
کسی که به او اعتماد دارید ( به عنوان مثال یک مقام ارشد و یا مدیر موفق) را انتخاب کنید و از او درس بگیرید. با او در مورد اهداف شغلی تان مشورت کنید و تاکتیک های نهایی را با او معین کنید. شاید گاهی لازم باشد که برای دست یافتن به موقعیت های بالاتر از جاهای پست تر شروع به کار و تلاش کنید.

۹) در دوره هاي آموزشی اضافی شرکت کنید
با توجه به هر آنچه که مدارک تحصیلی به شما عرضه می کند، باز هم می توانید چیزهای جدید بیاموزید. در مورد چگونگی برگزاری دوره های شبانه، سمینار ها، کارگاه های عملی از مربی و کارفرمای خود سوال کنید و ببینید که می توانند چه فایده ای در ارتقای سطح دانش فعلی شما داشته باشند.
کتاب ها و مقالات مربوط به کار و تجارت را مطالعه کنید. برای گرفتن اخبار اینترنتی ثبت نام کنید و سعی کنید اطلاعات به روزی، هم در زمین شغلی و هم در زمینه صنعتی داشته باشید.

۱۰) همیشه شیک پوش باشید
خیلی تعجب می کنید اگر یک روز ببینید که رییس هیات مدیره لباس مناسب بر تن نکرده است. اگر مقررات اداره، شما را ملزم به پوشیدن لباس فرم می کند، سعی کنید همواره مرتب و تمیز باشید. یک کت مناسب در اختیار داشته باشید تا اگر یک روز به دفتر مدیریت فراخوانده شدید بتوانید از آن استفاده کنید. موهایتان را مرتب کنید و کفش ها را نیز واکس بزنید.

۱۱) اثری از خود بر جای بگذارید
هیچ گاه نمی دانید که شانس از کجا وارد می شود. زمانی که مدیران ارشد کارخانه های دیگر را ملاقات می کنید همیشه از خود جای سوال برای آنها باقی بگذارید. زمانی که تجارت الکترونیکی می کنید و یا رو در رو با مشتری ها ارتباط دارید کاری کنید که در ذهن آنها باقی بمانید. لاف نزنید، بیش از اندازه به خود نبالید و زیادی مصر نباشید. جاه طلبی و بلند پروازی تا جایی مقبول است که تبدیل به خود پسندی نشود.

۱۲) با زمانبندی پیش بروید
بهتر است که هیچ گاه خودتان درخواست ترفیع رتبه نکنید. زمانی که مدیرتان تحت فشار است و کم کم در حال نزدیک شدن به مهلت های نهایی هستید از او چنین تقاظایی نکنید. زمان مناسب را با دقت کامل انتخاب کنید و طوری رفتار کنید تا آنها متوجه شوند که شما قابلیت انجام کارهای بیشتر را دارید. کاری نکنید که تصور شود شما برای ترفیع رتبه و گرفتن عنوان جدید عجله دارید.

سخن پاياني
نباید تنها با اتکا به شایستگی ها، استعدادهای بالقوه، و حس برتری انتظار پیشرفت داشته باشید. گاهی اتفاق می افتد که سمت های بالاتر به افراد نالایق واگذار می‌شود. در این حال رفتار کودکانه از خود بروز ندهید چراکه آن‌وقت معلوم خواهد شد که شما فرد مناسبی برای آن سمت به‌خصوص نبوده اید. با پیروی از نکات ذکر شده به تلاش و کوشش ادامه دهید. شاید یک سمت بهتر برای شما به وجود آمد.
بر روی اهداف شغلی دراز مدت خود تمرکز کنید. صداقت و اطمینان خود را حفظ کنید و از تلاش کردن دست نکشید، آنگاه می بینید که چیزی جز پیشرفت نخواهيد يافت.

مدلهاي مديريتي را بي اثر نكنيم

hrnews — Wed, 09 Dec 2009 09:46:42 GMT

عبدالله نوذري

موج نوگرايي و طرح مفاهيم نوين مديريت در بنگاهها و سازمانهاي اقتصادي كشور اميد تازه اي به دردمندان اين مرز و بوم مي دهد. اما از آنجا كه مسخ يك فرهنگ بدتر از نفي آن است و به كاربردن ادبيات جـــديد مديريتي بي توجه به ماهيت آن مي تواند به مسخ اين فرهنگ بينجامد. ضرورت دارد نگاهي ظريفتر به اين موضوع داشته باشيم. محيط يك سازمان به منزله فضاي تنفسي آن سازمان است و از آنجا كه سازمان در محيط محاط شده است و تاثير محيط بر سازمان بيشتر از حالت عكس آن است يا به عبارت ديگر، محيط براي يك سازمان بـــــه منزله اقليم جغرافيايي براي گونه هاي گياهي مختلف است. مثلاً در نقاط سردسير اگر كسي به فكر درخت كاري است قبل از هر چيز بايد گونه هاي درختان سردسيري را انتخاب كند. علاوه بر آن، فرهنگ سازماني بنگاهها مثل خاك محل كاشت آظن نهال است كه براي هر مزرعه خاك تعريف شده، بايد گياه مناسب آن انتخاب شود و يا قبل از كاشت به اصلاح خاك يا بذر پرداخته شود و اين همان چيزي است كه در مديريت فناوري بومي كردن ناميده شده است. در بسياري از كشورهاي مشابه ما براي توليد قطعه يا كمپوننت يا كالاهاي نهايي به يكي از چند طريق زير عمل شده است: خريد فناوري توليد (انتقال فناوري) مهندسي معكوس يا كپي كاري و الهام يا ايده گرفتن، كه انتخاب هركدام از روشها بسته به ظرفيت و توان استفاده كننده دارد و هركدام در شرايطي مي تواند موفق باشد يا ناموفق و كسي صرف شنيدن و حتي ديدن ابعاد يـــــا مشخصات ظاهري يك محصول به راحتـــي نتوانسته آن را توليد كند. به نظر نمي رسد در مديريت چنين اتفاقي افتاده باشد. آموزشهاي متعددي براي توليد قطعات برگزار شده است. مشاوران و مربيان زيادي به همين منظور به اين كشور آمده اند و مبالغ قابل توجهي براي خريد فناوري پرداخت شده است ولي درباره نحوه مديريت كردن بنگاههاي توليدكننده اين قطعات كه بر همه فعاليتها و مراحل توليد احاطه دارد، چنين رويه اي مشهود نيست و يا بسيار كم رنگ است. حال كه كنكاش درخصوص چگونگي اداره كردن بنگاهها آغاز شده و تلاشهاي قابل تقديري هم صورت مي گيرد نگرانيهاي ديگري وجود دارد. كه يكي از آنها انتخاب نهال متناسب و سازگار با اقليم و خاك است و يا به عبارت ديگر، سازگاركردن محيط و سازمان با سبك مديريت انتخابي است. درحالي كه امراض متفاوت است اما نسخه هاي يكسان پيچيده مي شود كه زمان و مكان و حتي چگونگي كاربرد آن نامعلوم است. مديريت هم مثل همه چيز ديگر تاريخ دارد، تنها تفاوت تاريخچه مديريت مدون عمر كوتاه و سرعت شتابان است كه موضوع را حساستر كرده است. تاريخ توليد آهن به هزاران سال مي رسد ولي تاريخ مدون مديريت توليد آهن فقط به دهها سال مي رسد. هر سبك مديريتي در جغرافياي زماني و مكاني و با شرايط خاصي شكل گرفته، رشد يافته و به سبكي ديگر تكامل يافته است. اگر مبدأ مديريت علمي و مدون را به شكل امروزي ظهور تيلوريسم در 1890 فرض كنيم با كمي دقت درمي يابيم كه از آن زمان به بعد فناوري توليد هر روز نسبت به گذشته مدرنتر، كاركنان فرهيخته تــر، فرهنگ سازماني تركيبي و پيچيده تر و محيط سازمانها نيز وسيعتر و موثرتر بر سازمان گشته اند. اگر رابطه عرضه و تقاضا و رقابت شديدتر را هم به عوامل فوق اضافه كنيم به دليل سرعت و شتاب تكاملي مديريت پي خواهيم برد و عمق تخصص هر مرحله را حتي بدون داشتن آشنايي با سبكها و اصول مديريت و دانستن تاريخچه آن درخواهيم يافت و مي شود حدس زد كه ميزان تخصص لازم براي اداره هر سازمان (كشور هم يك سازمان است) در هر عصري چقدر است. بدين ترتيب براي كاربردي كردن سمينارها و موثرتر كردن نگرشهاي مديريتي و كم اثرتر كردن ذهنيتهاي شكل گرفته بر سر راه تغييرات به عنوان بزرگترين مانع بهبود، حتماً ضرورت دارد براي هر سازماني به دو موضوع توجه و آنگاه اقدام كرد. اول اينكه محيط سازمان ما چه ويژگيهايي دارد و مربوط به كدام عصر مديريتي است. دوم فضا يا جو سازماني ما معادل چه سالي از سازمانهاي مستقر در كشورهاي پيشرفته است و چه نوع نگرش مديريتي با آن سازگار است و يا به عبارت ديگر، در كجاي تاريخ مديريت قرار داريم تا بلكه اوج گرفتن تب و فروكش كردن بي تاثير بحثهايي مثل مديريت مشاركتي و... تكرار نشود.

طرح مباحثي مثل توسعه منابع انساني، نظام مديريت كيفيت برمبناي ويرايش 2000 استانداردهاي ايزو ارزيابي و خود ارزيابي با مدل هاي مختلف ازجمله EFQM ، تعيين روزهاي كيفيت و بهره وري، تعيين جايزه ملي كيفيت و غيره، همه و همه ابزارهاي رشد بنگاههاست. ولي خطر شكل گرايي و غالب شدن شكل بر محتوا همه سازمانهاي ايراني و خارجي را تهديد مي كند. درهمين رابطه عباراتي مثل پز دادن سازمانها با پيراهن نو پوشيدن روي لباسهاي زير كهنه به عنوان نوگرايي از استادان بزرگي مثل پيتر دراكر و چارلز هندي و... به كرات ديده مي شود.

مديريت برمبناي فرايند

hrnews — Wed, 09 Dec 2009 09:45:35 GMT

مصطفي جعفري
پيمان اخوان

چكيده
متدولوژي مديريت برمبناي فرايند، روشي است كه با محور قراردادن فرايندهاي يك سازمان، كسب و كار را دگرگون كرده و كــاستيهـــاي سازمانهاي امروزي را از ميان برمي دارد. فعاليتهايي كه ارزش آفرين نيستند در گوشه و كنار مرزهاي عمودي و افقي سازمان پنهانند و فرايند محوري با در نور ديدن اين مرزها، فعاليتهاي وقت گير را نابود مي كند. در آن صورت، انرژي سازمان روي كارهاي واقعي و ارزش آفرين متمركز مي شود و همه افراد بايستي درحد بالاي توانايي، بهينه و در سطح هدف مشترك كار كنند. كاركنان سازمانهاي فرايند محور را مي توان افراد خودكاري به حساب آورد كه داراي تركيبي از دانش حرفه اي و كارآفريني هستند. صاحبان حرفه به سمت سازماني و مقام اداري توجه ندارند، رويكرد آنها به افزايش دانش، توانمندي و نفوذ است.
فرايند محوري نگرش به واژه مديريت سنتي را تغيير داده و ديدگاهي نوين را در عرصه رهبري و مديريت به ارمغان مي آورد.

مقدمه
فرايند در ادبيات كسب و كار به معناي مجموعه گامها و فعاليتهايي است كه ارزش مشتري پسند را مي آفرينند. انقلاب صنعتي، به مفهوم فرايند پشت كرده و آن را به وظيفه هاي تخصصي بخش كرد و همه همتها بر بهسازي اين گونه وظيفه هاي جداگانه قرار گرفت. ولي دشواريهاي پيچيده و پايدار دهه هاي پاياني اين سده به گونه اي بودند كه بهسازي در انجام وظيفه ها ديگر چاره آنها نبود. دشواري از ناهماهنگي فرايندها ناشي مي شد و راه چاره آن رويكرد به فرايندها بود. مهندسي مجدد با فرايندگرايي، جهت حركت سازمانها را نود درجه تغيير داد، و مديران را واداشت تا به جاي ديد عمودي، به صورت افقي بدانها بنگرند. براي اداره سازمانهاي فرايند محور بايستي در همه زمينه ها بازانديشي كرد: آنچه كاركنان انجام مي دهند، شغل افراد، مهارتهاي موردنياز آنها، روش ارزيابي و پاداش دهي، مسير پيشرفت كاركنان، ساختار سازماني، نقش مديران و استراتژي هاي اصلي سازمان.

تفاوت ميان «وظيفه» و «فرايند» همانند تفاوت ميان جزء و كل است. وظيفه واحدي از كار است، فعــاليتي كه معمولاً يك نفر انجام مي دهد. در برابر، فرايندگروهي از وظيفه هاي به هم پيوسته است كه با همديگر، نتيجه اي باارزش از ديد مشتري را به بار مي آورند. براي مثال، انجام يك سفارش يك فرايند است، فعاليتهـــــــايي كه كالا را به دست مشتري مي رسانند. اين فرايند از وظيفه هاي گوناگوني درست مي شود، دريافت درخواست از مشتري، واردكردن آن به رايانه، بررسي اعتبار مشتري، بررسي موجودي كالا و يا توليد، گزينش و بسته بندي سفارش، برنامه ريزي حمل و روش ارسال كالا (زميني، دريايي، هوايي) و در پايان بارگيري و ارسال كالا به سوي مشتري. هيچ كدام از اين وظيفه ها به تنهايي ارزشي براي مشتري نمي آفرينند. حمل بدون بارگيري و يا بسته بندي بدون انتخاب كالاها از انبار، شدني نيست. بررسي اعتبار مشتري به خودي خود يك تجزيه و تحليل مالي است. تنها هنگامي كه اين فعاليتهاي مستقل و جداگانه با همديگر جمع شوند ارزشي به وجود مي آيد.

مشكل كندي سازمانهاي نوين، ريشه فرايندي دارد. دسترسي ديرهنگام به نتيجه هاي دلخواه، ناشي از كندي انجام وظيفه ها نيست. بيش از 50 سال است كه روشهاي زمان سنجي، حركت سنجي و خودكارسازي به بهسازي وظيفه ها مي پردازد. علت كندي كار اين است كه پاره اي از افراد وظيفه هايي غيرضروري انجام مي دهند و در فاصله ميان انجام اين دو وظيفه نيز وقت زيادي تلف مي شود. وجود اشتباه درنتيجه نهايي كار، به دليل بدكار كردن افراد نيست، بلكه مي تواند علتهاي بسياري داشته باشد. انعطاف ناپذيري سازمان به اين دليل نيست كه كاركنان در انجام وظيفه هاي خود روش ثابت و يكنواختي دارند، بلكه بدان علت است كه كسي نمي داند كه وظيفه هاي جداگانه چگونه بايستي تركيب شوند تا نتيجه دلخواه به دست آيد. هزينه سنگين سازمانها گوياي اين مطلب نيست كه انجام وظيفه هاي مستقل پرهزينه اند، زيرا علت واقعي آن است كه ما افراد گوناگوني را به كار مي گيريم تا از تركيب مناسب وظيفه هاي جداگانه اي كه نتيجه نهايي را به بار خواهندآورد، مطمئن شوند. كوتاه سخن اينكه مشكل نه در انجام وظيفه ها و فعاليتهاي مستقل، كه در چگونگي پيوند دادن آنها و ايجاد يك كل، نهفته است. سالهاست كـــه شركتها در زمينه بهسازي وظيفه هاي سازمــاني كوششهاي چشمگيري مي كنند ولي كمترين توجهي به فرايند كارها ندارند.

جاي شگفتي نيست كه چرا مديران اين چنيـــن دير به منبع مشكلات خود آگاهي يافته اند، فرايندها هيچ گاه بر صفحه رادار كسب و كار نمودي نداشته اند. دليل بي توجهي به فرايندها كه قلب فعاليتهاي سازماني هستند اين است كه ساختار همه سازمانها در دويست سال گذشته برپايه وظيفه شكل مي گرفته است. بنيان همه شركتها بر اداره وظيفه گرا، يعني گروهي از كاركنان كه فعاليتهاي همگوني را عهده دارند، بوده است. مديران به سرپرستي يك اداره و يـــا دسته اي از اداره ها برگزيده مي شدند و در اين ميان فرايندها، بي سرپرست در بخشهاي جداگانه سازمان سرگردان بودند.

از سوي ديگر، بايد پذيرفت كه كاميابي فرايند محوري به معناي نابودي ساختار سنتي سازمانهاست. بنابه ديدگاه آدام اسميت، بنيان سازماندهي بر تخصصي كردن كارها و بخش كردن فرايندها به وظيفه هاي ساده است.
حال سوالهايي مطرح مي شود، پايش (كنترل) فرايندهاي تازه شناخته شده به عهده كيست؟ گردآوردن وظيفه هاي گوناگون به زير چتر فرايند، مرزهاي حفاظت شده اداري را درنورديده و با منافع و اختيارات مديران برخورد مي كند. كارهاي فرايندي به تشكيل تيم هاي مناسب نيازمند است، جاي اين تيم ها در ساختار سنتي كجاست؟ در نظام فرايند محور، كاركنان خط مقدم بايد داراي اطلاعات و اختيار تصميم گيري گسترده باشند و اين ديدگاه در ساختار سنتي كه نياز به سرپرستي مستقيم را قانون طبيعت مي داند، گناهي نابخشودني است. كوتاه سخن اينكه به زودي آشكار شد كه ساختار سنتي، كاركنانش، روش مديريتي، فرهنگ سازماني و روشهاي ارزيابي و پاداش دهي آن، توان اجراي راهكارهاي سودمند نوين را ندارند.

فعاليتهاي موردنياز جهت فرايندگرايي
در تعريف فرايندگرايي (اصطلاح فرايندگرايي و فرايند محوري يكسان به كار برده شده است) چنين گفته مي شود كه روشي است كه با محور قراردادن فرايندهاي كسب و كار و حذف فعاليتهاي بدون ارزش افزوده، براي سازمان مزيت رقابتي به ارمغان مي آورد. براي اينكه يك سازمان در راه فرايندگرايي گام بردارد مي بايست تمامي تلاش خود را جهت پياده سازي موارد ذيل به كار گيرد:
الف - تشخيص فرايندها: ابتدا بايد فرايندها را شناسايي كرده و براي آنها نام و عنوان برگزيد. شناسايي و نامگذاري فرايندها گامي بسيار حساس و بنيادين است. پاره اي از سازمانها خود را گول زده و فعاليتهاي وظيفه اي كنوني را فرايند به حساب مي آورند. فرايندها از مرزهاي سازمانهاي موجود گذر مي كنند و يك راهنمايي سرانگشتي اين است كه اگر برگزيدن فرايندي دست كم سه نفر را خشمگين نكند، نبايد آن را فرايند دانست. در شناسايي فرايندها بايد كارهاي سازمان را به صورت افقي بررسي كرده و از نگرش بالا به پايين يا عمودي خودداري كرد.
ب - شناسانــــدن اهميت فرايندها به همه دست اندركاران: گام دوم شناساندن فرايندها و اهميت آنها به همه مديران، كاركنان و نمايندگان دور و نزديك است به نحوي كه بايد فرايندها، نام آنها، وروديها و خروجيها و ارتباطات آنها براي همه افراد ملموس باشد. روي آوردن به فــرايند محوري وظيفه افراد را بي درنگ تغيير نمي دهد، ولي ديد آنها را گسترده تر كرده و به كل كار توجه مي دهد و روحيه كار تيمي را تقويت مي سازد. با اين بينش واژه كـــــارگر با ديدگاه محدود و وظيفه گراي آن، جاي خود را به فـــرايندگر، مي دهد. فرايندگر كسي است كه مي داند با كار خود بــه نتيجه بخش شدن يك فرايند ياري مي رساند.

ج - انتخاب معيار ارزيابي: براي اطمينان از كاركرد درست فرايندها، بايد بتوان پيشرفت آنها را اندازه گرفت و در آن صورت به معيارهايي نيازمنديم. اين معيارها مي توانند بــرحسب ضرورت برپايه خواسته مشتري يا بر پايه نيازهاي خود سازمان مانند هزينه فرايند و به كارگيري درست منابع واقع شوند. معيارهاي همگون در كاركرد فرايندي، افراد را به صورت يك تيم منسجم درخواهد آورد.
د - به كارگيري مديريت فرايندگرا: سازمان فرايند محور بايستي همواره در بهسازي فرايندهاي خود بكوشد زيرا اين رويكرد كاري پيوسته و مداوم است. بنابراين، عمده فعاليت مديريتي اين گونه سازمانها اداره و پيشبرد درست فـــــرايندها در بالاترين توان آنها، بهره گيري از فرصتها در بهسازي فرايندها، و پيگيري در كاربرد فرصتها است. فرايند محوري يك طرح موقتي نبوده، بلكه راه و روشي دائمي و فراگير است.
مفهوم مسئوليت در سازمانهاي فرايند محور
در نظام فرايند محور، كسي نمي تواند به بهانه مسئوليت «رئيس» شانه از زير بار مسئوليت خود خالي كند. سرپرستي به معناي سنتي آن، ويژه سازمانهاي وظيفه گراست. تنها وظايف ساده و محدود، نيازمند سرپرستي است كه نظارت بر انجام كل كار را برعهده مي گيرد. هيچ سرپرست جداگانه و بيروني نمي تواند فعاليتهاي گسترده يك فرد و يا يك تيم را در راه اجراي يك فرايند نظارت كند. در سازمانهاي فرايند محور، دست به دست شدنهاي سنتي وجود ندارد كه نيازمند به گماشتن سرپرستاني براي پايش و نظارت بر آنها باشد. در اينجا جريان كار پيوسته است و به بخشهاي جداگانه تقسيم نمي شود. بنابراين، نقشي براي سرپرستان سنتي وجود ندارد و همراه با اين دگرگوني، اختيارات سرپرستان و مديران خط مقدم نيز به كاركنان عملياتي منتقل مي گردد.

مفهوم مسئوليت و اختيار در نظام فرايند محور، مكمل يكديگرند. نظامهاي سنتي كه كاركنان را تنها به كاركردن و مديران را به اداره وامي داشت، موجب پيدايش رده هاي فراوان سرپرستــي و مديريت مي شد كه هيچ كار ارزش افزايي انجام نمي دادند، از سوي ديگر، كاركنان از اختيار و آگاهيهاي لازم براي انجام كارهاي ارزش افزاي خود محروم بودند. چنين سازمانهايي بسيار پرهزينه، هدردهنده، منابع، و آماده براي بروز اشتباهات و برخوردهاي كاري هستند. همچنين بسيار خشك و انعطاف ناپذير مي شوند، زيرا اختيارها را از كاركنان واقعي سلب و مانع به كارگيري آفرينندگي و ابتكار عمل آنها مي گردند.

در سازمانهاي فرايند محور، كاركنان مسئول هر دو جنبه كار يعني انجام كار و نيز خوب انجام يافتن آن هستند و جدايي چشمگيري ميان انجام دادن و مديريت كردن وجود ندارد و به واقع مديريت بخشي از كار هر فرد است.
ويژگيهاي كار در محيط فرايندي
از آنجايي كه در فرايند بايد هرچه بيشتر از كارهاي ارزش نيفزا كاسته شود، كار فرد گسترده تر و پيچيده تر مي شود و وظيفه هاي گوناگوني را دربرمي گيرد. شاغل كارهاي فرايندي، بايد ديد گسترده اي از كار داشته و به هدف سازمان، نيازهاي مشتري و ساختار فرايند به خوبي آگاه باشد. همراه با اين ويژگيها مسئوليت به نتيجه رسيدن، اختيار تصميم گيري و استقلال فردي كاركنان نيز به وجود مي آيد. فرايند محور كردن سازمان را مي توان به حرفه اي كردن كارها تعبير كرد.
از ديـــد كلي، سه واژه ويژگيهاي كار حرفه اي را روشن و آشكار مي كنند: مشتري، فرايند، و نتيجه. فرد حرفه اي خود را در برابر «مشتري» مسئول مي داند و درپي دستيابي به ارزش موردنياز اوست. رسالت فرد حرفه اي، حل مشكل مشتري است. بنابراين، بايستي سراسر «فرايند كار» را اجرا كند و به «نتيجه» دلخواه مشتري برسد. درحالي كه در روش سنتي برعكس روند فرايند محوري، توجه كارگر به سه واژه رئيس، فعاليت، و وظيفه است. هدف نهايي كارگر، به دست آوردن خشنودي «رئيس» است زيرا كسب درآمد و آينده او دردست رئيس است. بنابراين، كوشش كارگر، «فعاليت» هر چه بيشتر در راه انجام «وظيفه اي» است كه رئيس محول كرده است.

تحول نقش مديريت در سازمانهاي فرايند محور
در شناخت طبيعت مديريت، دو پرسش اساسي بايد مطرح شود. يكي اينكه «مديران چه چيزي را مديريت مي كنند؟» و ديگري «چرا مديران به امر مديريت مي پردازند؟»
ديدگاه سنتي اين است كه مديران كارهايي را انجــــام مي دهند كه از عهده كاركنان برنمي آيد. در آن ديدگاه، كارگران افرادي ساده، غيرقابل اعتماد از لحاظ انجام درست كار، و به نسبت درخصوص دانش لازم درمـــورد كار كم سواد هستند و بايد توسط مديران رهبري شوند. چنانچه كاركنان را فاقد توانائيهاي ذهني لازم براي انجام كارهاي پيچيده بدانيم و وظيفه اصلي ايشان را پرداختن به كارهاي مشخص و يكنواخت به حساب آوريم، در آن صورت نقش سـرپرستان و مديران در سازمان آشكار مي شود. آنها تنها افرادي كليدي هستند كه كارهاي شركت را به سامان مي آورند و مسئول درست انجام يافتن فعاليتها هستند. بنابراين، بخشي از وظايف مدير، كنترل، بخشي سـرپرستي و بخشي نيز دايه گري بود. اين نسخه اي بود كــــــــه براي مديران سنتي مي پيچيدند و اداره ها، واحدهاي تشكيل دهنده سازمان بودند. همه نقشهاي مديريتي برپايه اين لايه هاي اداري پياده مي شد.
ولي در سازمانهاي فرايند محور، اين ديدگاه جايي ندارد. كارها ي ســــاده كه نيازمند به سر پرستي مستقيم هستند در سازمانهاي فرايند محـــــور حالت پيچيده و گسترده اي به خود مي گيرند كه تنهاسرپرستي درحدكلي وبنيادين را طلب مي كنند. كاركنان واحدهاي فرايند محور بايدتوان انجام كارهايي را داشته باشند كه نيازمند به درك، خودمختاري، پذيرش مسئوليت وتصميم گيري هستند . چنين كاركناني به سرپرست احتياج ندارند،بنابراين مفهوم سنتي سرپرست ومدير از بين مي رود.
سازمانهاي به گونه اي طراحي شوند كه توجه به مشتري وتامين ارزشهاي مورد نظر وي اساس كار باشد، چنين مفهومي بايد به هدف اصلي مديريت تبديل گردد. بنابراين،مديران سنتي بايدعهده دارنقش تازه اي شوند كه صاحب كار ياصاحب فرايند عنوان گرفته است. چنين فردي نه مسئول انجام وظايف يك اداره، بلكه در پي اجراي سراسري فعاليتهاي سازنده يك فرايند است. توجه داشته باشيد كه برخلاف مدير يك طرح يا پروژه كه به طور موقت زمينه اجراي يك فرايند را آماده مي كند، نقش صاحبكار وكار او پيوسته و دا ئمي است. در ضمن با گماشتن صاحبكار نبايد پنداشت كه همه مسئوليتها تنها متوجه اوست. درفعاليتهاي فرايند محور همه افراد خود را مسئول كل كارو فرايند مي دانند و بدان گونه عمل مي كنند.
روشن است كه در آغاز روي آوردن سازمان به فرايند محوري، مسئوليت صاحب فرايند بيشتر است. رفته رفته و با جا افتادن افراد در جريان امور، هركدام سهم بيشتري از صاحبكاري يا صاحب فرايندي را به خود اختصاص خواهند داد. توجه داشته باشيدكه مديريت در مفهوم تازه اش اداره واحدها، بودجه و افراد نيست، عمده كار، مديريت فرايندها است. به طوركلي مي توان مسئوليتهاي صاحب فرايند يا مدير جديد در يك سازمان فرايند محور را به سه حوزه بزرگ تقسيم كرد: «طراحي»، «مربيگري»، «تامين منابع و همراستايي».
الف - طراحي: فرض كنيد كه يك شركت گروهي از افراد را آماده كرده است تا فرايند توليد يك فرآورده را به عهده گيرند. هرچند بايد آنها از اختيار كامل برخوردار و به دور از بوروكراسي پيچيده و دست و پاگير باشند، ولي يك نفر بايد به آنها چگونگي آغاز كار، گامهاي ضروري و نظم اجرايي را نشان دهد. در روش فرايند محوري وجود اختيار به معنـــــاي هرج و مرج نيست و افـــــــــراد نمي توانند كارها را تنها بدان گونه كه خود مي انديشند انجام دهند. بنابراين، وظيفه مدير يا به عبارت بهتر صاحبكار است كه اعضاي تيم را در راه انجام دادن كار راهنمايي كند. او مسئول آماده كردن طرح نخستين، طراحي فرآورده، آماده كردن اسناد و آموزش كاركنان درخصوص اجراي فرايند است. توجه داشته باشيد كه براي طراحي مناسب فرايند، فرد بايد از زمينه هاي مهندسي و فنون آن برخوردار بوده و ابزار كار را نيز در اختيار داشته باشد. بدين ترتيب در اشغال سمتهــاي مديريتي، تحصيلات ويژه نقش عمده اي پيدا مي كند. ما نمي توانيم از هر فرد عادي انتظار داشته باشيم كه به طراحي يك فرايند بپردازد.
ب - مربيگري: پس از آنكه كاركنان برپايه طرح فرايند آموزش يافتند، صاحبكار يا مدير همواره براي دادن كمكها و راهنمائيها در موقعيتهاي دشوار در كنار آنها است. ممكن است هريك از كاركنان در بخشي از فرايند خبره باشند، ولي صاحبكار بر كل فرايند اشراف و آگاهي دارد. به عبارت ديگر، همه اعضا از فرايند تصويري دارند، ولي بزرگترين تصوير در نزد مدير يا صاحبكار است.
يكي از وظايف مهم مدير پيشگيري از شكست كارهاي تيمي است. تنها با نامگذاري، گروهـــي از افراد مستقل به يك تيم تبديل نمي شوند. اين كار به آموزش و يادگيري نياز دارد. هرچند كه اعضاي تيم بر اصول و هدفهاي تعيين شده فرايند توافق داشته باشند، بازهم بنا به علل مختلف از قبيل تفاوتهاي شخصيتي، ديدگاههاي گوناگون، درجهت حساسيت و نگراني افراد و... امكان بروز اختلاف وجود دارد. اينجا وظيفه مدير يا صاحبكار است كه پاپيش نهاده و اعضاي تيم را در راه رفع مشكل ياري برساند.
ج - تامين منابع و همراستايي: كاركنان عامل اجراي فرايند هستند و صاحبكار نماينده آن. وظيفه صاحبكار يا مدير تامين نيازهاي مالي و ديگر منابع ازجمله ابزار وتسهيلات لازم براي عمليات فرايند است.
گرچــه هركدام از صاحبكاران فرايندها مي كوشند تا پشتيباني و نظر ديگران را براي فرايند خود به دست آورند، ولي از سوي ديگر بايستي هدف، كل سازمان باشد. كاركرد خوب يك فرايند كافي نيست، آنها بايد با همديگر كارايي داشته باشند و با اهداف كلي سازمان همراستا باشند.
روشن است كه دست صاحبكاران در طراحي و طراحي دوباره فرايند باز است و مربيگري و ارشاد اعضاي تيم به عهده آنها است و نيز ايشانند كه نمايندگي و دفاع از كاركنان را انجام مي دهند. ولي صاحبكاران در انجام وظايف خود تنها نيستند و كاركنان بايد با ايشان همكاري كنند. صاحبكار از كليات فرايند آگاه است اما ريزه كاريها را نمي داند. بنابراين، بايد همواره در ارتباط تنگاتنگ با كاركنان باشد تا جريان پيشرفت امور اشكالهاي احتمالي را بشناسد و در موقع لزوم، دگرگونيهاي موردنياز را ايجاد كند.

ساختار سازماني
همان گونه كه ذكر شد كارهاي فرايندي به تشكيل تيم هاي مناسب نيازمند است ولي اين سوال مطرح مي شود كه جاي اين تيم ها در ساختار سنتي كجاست؟ در نظام فرايند محور، كاركنان مي بايست داراي اطلاعات و اختيار تصميم گيري گسترده باشند و اين ديدگاه در ساختار سنتي كه نياز به سرپرستي را قانون طبيعت مي داند، گناهي نابخشودني است. بنابراين، ساختار سنتي، كاركنانش، روش مديريتي، فرهنگ سازماني و روشهاي ارزيابي و پاداش دهي آن، توان اجراي فرايندگرايي را نخواهند داشت مگر اينكه شاهد تغييراتي در آنها باشيم. ساختار سازماني يكي ازمهمترين قسمتهايي است كه
در آن شاهد تغييرات اساسي خواهيم بود. در ساختار جديد به وظايف مديران و آنچه انجام مي دهند اشاره شد و اينك بايد به گروهها و كســـاني كه امر آموزش اصلي و پايه اي را به عهده دارند بپردازيم. توجه داريد كه اين گروهها تيم نيستند زيرا تيم گروهي است كه صاحبكار فرايند يا مدير، رهبري مي كنــــد. مي توان اين بخش را مركز خبرگي ناميد. مراد از مركز خبرگي دسته اي از كاركنان سازمان است كه مهارت و حرفه ويژه اي دارند. براي روشن شدن مطلب بايد به اين نكته اشاره داشت كه فرايند محوري اداره هاي وظيفه اي پيشين را به دو بخش تقسيم كرده است: تيم فرايندي يعني جايي كه كار انجام مي شود و مركز خبرگي يعني جايي كه افراد پرورش و مهارت كسب مي كنند و بازدهش مهندساني است كه خود طرحها و نقشه هاي مهندسي را مي آفرينند و در تيم هــاي فرايندي به كارهاي ابتكاري فراوان مي پردازند.
در مركز خبرگي كوشش مي شود تا مهارتها در بالاترين و بهترين حد ممكن گسترش يافته و تكميل شوند. يك يا چند مربي در مركز گماشته مي شود تا به گسترش مهارتهاي اعضا بپردازند و همواره مطمئن شوند كه آخرين
دستاوردهاي حوزه كار خود را موردتوجه قرار داده اند. مراكز خبرگي اغلب به صورت سازمانهاي مجازي با كمترين نمود ظاهري هستند يعني حتي ممكن است اتاق و يا محلي براي اين مراكز در كار نباشد. مجموعه افراد و مكانيسم پيوند آنها با يكديگر (مثلاً ارتباط الكترونيكي) همان مركز خبرگي است. با تجسم ساختاري كه شــرح داديم، به تيمهاي فرايندي مستقلي مي رسيم كه با راهنمايي مدير يا «صاحبكار» وپشتيباني مربي به كار سرگــــرم هستند. شكل (1) اين مطلب را بهتر بيان مي كند.

بي ترديد اين شكل هيچ شباهتي به نمودار سازماني سنتي ندارد و اصلاً يك نمودار سازماني نيست. جستجوي ارتباطات هرمي مسئوليت، قدرت و اختيار در اين تصوير ما را به جايي نمي رساند و تنها نشان مي دهد كه منابع چگــونه گردهم مي آيند تا ارزشي مشتــري پسند به بار آورند. بنابراين، خود كسب وكار را نمايش مي دهد و نه روش اداره آن را. بردارهاي افقي نشانگر فرايندهاي سازمان هستند كه ارزش آفريني را به عهده دارند و دواير نشان دهنده مراكز خبرگي هستند كه افراد در آنها توانمنديهاي خود را افزايش مي دهند و از همان راه پاداش و انگيزه مي گيرند. بردارهاي عمودي چگونگي ارتباط تيم هاي فراينـــــــدي با مراكز خبرگي را به نمايش مي گذارند.
هنگام پيوستن يك مهندس جديد به سازمـــان نام او در مركز خبرگي مهندسي ثبت مي شود. پس از آماده شدن، به فرايند يا فرايندها مامور مي شود و به صورت يكي از اعضاي تيم درمي آيد. توجه داريد كه عضويت فرد در مركز خبرگي تقريباً دائمي و در تيم ها موقتي است. حال سوال اينجاست كه اين نمودار چه فرقي با نمودار ماتريسي يا پروژه اي دارد؟ در نمودار پروژه اي ممكن است رؤسا ديدگاهها و برنامه هاي متناقضي داشته باشند ولــي در نمودار فرايندي همه به دنبال يك نتيجه اند و حصول به نتيجه نهايي و مسئوليت از آن كاركنان حرفه اي است و بقيه پشتيبانان (صاحبكار و مربي) در اين راه تنها به ايشان كمك مي كند.

چالشهاي فراروي سازمانهاي جديد
پايان كار نمودار سازماني و بدرود گفتن بدان به معناي واردشدن به بهشت موعود نيست. سازمانهاي فرايند محور به رغم امتيازهــاي فراوان آنها همچون پويايي، انعطاف پذيري، و مشتري گرايي، چالشهاي تازه اي را در برابر ما قرار مي دهند. نبود شكلي ثابت، نبود خطوط فرماندهي مستقيم و آشكار، و روشن نبــودن مسئوليتهاي فردي و جمعي، به كارگيري ســازمانهاي نوين را بس دشوار مي كند. اولويتها و راههاي رسيدن بدانها براي افراد متفاوت است. حتي كساني كه هدف مشتــركي دارند، راه دستيابي بدان را يكسان نمي دانند و در تيم هاي كاري امكان برخورد عقايد بسيار است. صاحبكاران فرايندها نيز براي دسترسي به منابع ارزشمند و افراد خبره، ممكن است با هم برخورد منافع پيدا كنند.

ميان صاحبكاران فرايندها و مربيان نيز ممكن است بر سر برنامه هاي آموزشي و توسعه اي افرد، برخورد ايجاد شود. صاحبكاران براي پيروزي فرايندهاي خود حاضر نيستند پاره اي از افراد خبره تيم را از دست بدهند. ازسوي ديگر، مربيان باتوجه به برنامه هاي درازمدت شركت و نيازهاي آينده، ممكن است ناچار باشند كه افرادي را براي شش ماه و يا بيشتر به دوره هاي آموزشي ويژه بفرستند. درچنين برخورد و اختلافي حق با كيست؟ صاحبكار كه درپي منافع كوتاه مدت فرايند خود است و يا مربي كه هدف گسترده تر و درازمدت تري را درنظر دارد؟
چنين ناهماهنگي ها و برخوردهايي در سازمانهاي سنتي نيز وجود دارند، ولي سادگي دروغين نمودار سازماني آنها را پوشانده است. در سازمانهاي فرايند محور اين برخوردها آشكار مي شوند، و اين به سود همه است. سازمانها روشهاي گوناگوني را براي رويارويي با برخوردها برمي گزينند كه از بحث و گفتگوهاي ساده تا پيروي از روش بده و بستان بازار و چانه زني را دربرمي گيرد. در مثال بالا، صاحبكاران و مربيان مي توانند درخصوص منابع و افراد ارزشمند با همديگر چانه بزنند و به نتيجه برسند. بايد درنظر داشت كه سازماندهي برپايه فرايند محوري، ايجاد آرمان شهر صلح و يكدلي نيست، بلكه محيطي است كه در آن برخوردهاي سالم و سازنده نشانه پويايي، سرزندگي، و تعهد است.

جمع بندي
جهت رقابتي شدن و رقابتي ماندن، روي آوردن به فرايندها امري ضروري است. كافي است به جاي ديدن سازمان از منظر عمودي و نمودارهاي عريض و طويل سازماني، سازمان را به صورت افقي نگريست. آن وقت است كه فرايندها پديدار شده و خود را نشان مي دهند. براي اينكه به سمت فرايند محوري برويم و مــــــديريت برمبناي فرايند را در سازمان پياده سازي كنيم، ابتدا مي بايست فرايندها را به طور دقيق و كامل موردشناسايي قرار دهيم. پس از آن مي بايست اهميت اين فرايندها به همه دست اندركاران تفهيم شود و ارتباطات، نام آنها و وروديها و خروجيهاي آنها براي همه افراد ملموس باشد. براي اطمينان از كاركرد درست فرايندها، مي بايست پيشرفت آنها توسط معيارهاي دقيق اندازه گيري شود و درنهايت اينكه مديريت فرايندگرا در تمامي سازمان جاري و ساري باشد. مديريت فرايندگرا تنها مسئوليت انجام وظايف يك اداره نيست بلكه درپي اجراي سراسري فعاليتهاي سازنده يك فرايند است كه ارزش را براي مشتري درپي خواهد داشت. در سازمانهاي فرايند محور، مدير با مفهوم منفي اداره كردن افراد و زير سلطه داشتن آنها، كنار گذاشته شده و رهبري صميمانه جانشين آن شده است. رهبر به افراد ديدگاه، انگيزه و زمينه پيشرفت مي دهد، از آن سو نيز همه افراد پذيراي مسئوليت هستند.

منابع
1 - همر، مايكل، فراسوي مهندسي دوباره، ترجمه دكتر عبدالرضا رضايي نژاد، انتشار استان تهران 1378
2 - همر، مايكل و جيمز چمپي، طرح ريزي دوباره شركتها، ترجمه ايرج پاد، تهران 1377
3 - زاهدي، شمس السادات، تجزيه و تحليل و طراحي سيستم ها، انتشارات دانشگاه علامه طباطبايي، تهران 1378
4 - اف دراكر، پيتر، چالشهاي مديريت در سده بيست و يكم، ترجمه محمد طلوع، انتشارات رسا، تهران 1378
5 - اعرابي، سيدمحمد، طراحي ساختار سازماني، دفتر پژوهشهاي فرهنگي، تهران 1376
6 - تاكر، مايكل، مديريت فرايند، ترجمه گروه كارشناسان، انتشارات يساولي، تهران، 1380
7 - همر، مايكل و جيمز چمپي، مهندسي دوباره شركتها، ترجمه عبدالرضا رضايي نژاد، انتشارات موسسه فرهنگي رسا، تهران، 1379
8 - چمپي، جيمز، طرح ريزي دوباره مديريت، دستور كار رهبري نوين، ترجمه ايرج پاد، انتشارات سازمان مديريت صنعتي، تهران، 1377
9 - منابع اينترنت: سايت www.processrenewal.com
10 - PLOWMAN, BRIAN, ACTIVITY BASED MANAGEMENT: IMPROVING PROCESSES AND PROFITABILITY, GOWER PUBLISHING LIMITED, 2001.
11 - DAVENPORT, T. AND SHORT,, J. THE NEW INDUSTRIAL ENGINEERING, SLOAN MANAGEMENT REVIEW, VOL.31, NO 4, 1990.
12 - HARRISON, D. AND PRATT, M, A METHODOLOGY FOR REENGINEERING BUSINESS, PLANNING REVIEW, MARCH 1993.
13 - BARRETT, J, “PROCESS VISUALIZATION”, INFORMATION SYSTEM MANAGEMENT, 1994.
14 - KETTINGER, W. TENG, J. AND GUHA, S,. BUSINESS PROCESS CHANGE, MIS QUARTERLY, MARCH 1997.

مديريت فضاهاي نامرئي

hrnews — Wed, 09 Dec 2009 09:44:36 GMT

ولي جوكار افشار

هر محيط كار داراي اجزايي است كه به اعتباري مي توان در دودسته ثابت و متغير قرار داد:
1 - اجزاي ثابت محيط كار كه در يك برش زماني نسبتاً ثابتند‍؛ مثل مدير، مرئوسين، كارهاي روزمره و تجهيزات محيط كار؛
2 - اجزاي متغير محيط كار كه دائم در حال تغيير، نوسان و تكاملند؛ مثل: بــــازدهي، بهــره وري در كار، ميزان رضايت بخشي كار از ديد مرئوسين و فضاي بين مدير و مرئوس.
تعريف فضاي بين مدير و مرئوس: فضايي كه مملو از تلقيات، برداشتها و عقايد جهت دهنده مرئوسين است نسبت به مدير كه با راهبردها و خلاقيت مدير هدايت مي شود و در عمل بر عملكرد موثر است. اشاره شد كه فضاي بين مدير و مرئوس از اجزاي متغير محيط كاري است. بنابراين، در محيط كاري پس از اينكه مرئوسين گزينش و جذب شدند و مديري براي هر موقعيت منصوب شد و يا اينكه در يك محيط كاري ديرپا كه مثلاً تغيير در مديريت داريم و يا تغيير در مرئوسين (به هر دليل) فضاي بين مدير و مرئوس به موازات تغييرات در مديريت و مرئوسين متولد مي شود و يك مدير وارد فاز هدايت فضاي كاري مي شود.

اين جمله شايد مهمترين مطلب در هدايت فضاهاي نامرئي بين مدير و مرئوس باشد:
قبل از اينكه پرداختهاي ثابت ذهني فضاي بين مدير و مرئوس را هدايت كند بكوشيم تا با هدايت پندارهاي ذهني نسبت به مدير و محيط كار فضاي بين مدير و مرئوس را هدايت كنيم.
لذا زماني كه فردي مديريت يك موقعيت را برعهده مي گيرد بايد بينش و توجه كافي نسبت به اين موضوع داشته باشد كه از همان زمان كه نام وي براي تصدي موقعيتي در نزد كاركنان مطرح مي شود، پندارهاي ذهني مرئوسين نسبت به مدير شروع به فعــــاليت مي كند. البته بعضي از عوامل بيروني (خارج از حيطه مدير) نيز مي توانند پندارهاي ذهني را تحت تاثير قرار دهند. مثل رفتار مديريت قبلي در يك موقعيت كه ناخودآگاه در ذهن مرئوسين پرداختها و تلقيات ذهني ثبت شده در خصوص همه مديران ايجاد كرده است. لذا مدير بايد با درايت و با بهره گيري از اطلاعاتي در مورد خصوصيات زيردستان و ايده آل ها و انتظارهاي آنان و درك صحيح از قضاوت مرئوسين نسبت به مدير، فرماندهي آفريدن فضاي بين مدير و مرئوس و هدايت آن را برعهده بگيرد. جاي ترديد نيست كه هدايت فضاي بين مدير و مرئوس داراي يك روند مستمر و دائمي است و برخلاف بي توجهي ها و اشتباهات بعضي از مديران كه فقط در اوايل مديريتشان سعي در ذهنيت سازي (پرداخت ذهني مرئوسين) دارند و بعد از گذشت مدت كوتاهي با رفتارشان پرداختهاي ذهني مرئوسين را متلاشي مي كنند، هيچ گاه نبايد به ديد يك امر موقت به آن نگريست. همچنين فضاي بين مدير و مرئوسين در درون يك دريچه هدايت نمي شود و فضايي به وسعت ارتباطات حسي، ذهني، كلامي، كاري و غيرمستقيم دو طرف دارد.

اما چه عواملي مي توانند احتمالاً در هدايت فضاي بين مدير و مرئوس مهم و موثر باشند:
1 - اولين نكته و مهمترين مطلب در هدايت و آفريدن فضاي مطلوب بين مدير و مرئوسين اين است كه مدير بايد از يك نيت صادقانه و خيرخواهانه برخوردار باشد كه منتهي به رفتاري صميمي و بي آلايشي مي شود. چرا كه نقش بازي كردن و استفاده از ترفندهاي رفتاري براي مغلوب كردن ذهن مرئوسين دوام زيادي نمي آورد و پس از مدت كوتاهي شخصيت مدير آنگونه كه هست شناسايي مي شود؛ در نتيجه فضاي نامرئي بين مدير و مرئوس در جهتي كه واقعاً بايد باشد تغيير مي كند.

2 - دومين مطلب داشتن بينشي وسيع، ذهن تحليلگر و هوشيار و موقعيت سنج و عاري از خطاهاي رفتاري براي هر لحظه از مديريت مدير است.
3 - هر مدير در آغاز مديريت خود در هر مجموعه اي بايد تا حد ممكن به شناسايي به موقعيت كاري و شخصيت ورفتار مرئوسين بپردازد و استراتژي رفتار مديريت خود را با موقعيت منطبق سازد.
4 - ممكن است جرياني از خارج يا درون محيط كار، فضاي بين مدير و مرئوس را مخدوش كند. اولين وظيفه هر مدير حفظ آرامش در خود و انتقال آن به مرئوسين است.
5 - ممكن است شكل برخورد يا كارانه بعضي از افراد مدير را سردر گم كند. در اين وضعيت مدير بايد مراقب باشد تا در ترفند چاپلوسي و تملق مرئوسين نيفتد؛ در غير اين صورت هدايت فضاي بين مدير و مرئوس دچار نوسان و انحراف خواهد شد.
6 - بايد همواره فضاي بين مدير و مرئوس در مسير مثبت و پيش بيني پذير و با حفظ جريان فضا هدايت شود و با تغيير نوع رابطه بين مدير و مرئوس (مثلاً خودماني شدن بيش از حد مرئوسين با مدير) فاصله فضاي بين مدير و مرئوس از بين نرود.

سلامت سازماني

hrnews — Fri, 04 Dec 2009 11:47:55 GMT

حسينعلي جاهد

چكيده مفهوم سلامت سازماني مفهوم بي نظيري است كه به ما اجازه مي دهد تصوير بزرگي از سلامت سازمان داشته باشيم. در سازمانهاي سالم، كارمندان متعهد و وظيفه شناس و سودمند هستند و از روحيه و عملكرد بالايي برخوردارند.

سازمان سالم جايي است كه افراد با علاقه به محل كارشان مي آيند و به كاركردن در اين محل افتخار مي كنند. درحقيقت سلامتي سازمان از لحاظ فيزيكي، رواني، امنيت، تعلق، شـــــايسته سالاري و ارزشگذاري به دانايي، تخصص، و شخصيت ذي نفعان، و رشد دادن به قابليتهاي آنها و انجام وظايف محول شده از سوي فراسيستم هاي خود در اثربخشي رفتار هر سيستمي تاثير بسزايي دارد. در اين مقاله سعي شده است مفهوم سلامت سازماني، ويژگيهاي سازمان سالم، مولفه هاي سلامت سازماني، كاركردهاي سيستم براي حفظ سلامت خود، و تحقيقات انجام شده در اين زمينه به بحث و بررسي گذاشته شود و نتايج و پيشنهادات عملي در اين زمينه بيان گردد.

مقدمه
آموزش و پرورش به عنــــوان اساس و زيربناي توسعه فرهنگي، اجتماعي، اقتصادي و سياسي هر جامعه است، امروزه در اغلب كشورها آموزش و پرورش صنعت رشد قلمداد مي شود و پس از امور دفاعي بيشترين بودجه دولتي را به خود اختصاص مي دهد. از آنجايي كه بخش قابل توجهي از آموزش و پرورش در مدارس صورت مي گيرد مدارس به عنوان يك نظام اجتماعي حساس و مهم، از جايگاه خاصي برخوردارند. مدارس در صورتي خواهند توانست وظيفه خطيري را كه به دوش آنهاست به نحواحسن انجام دهند كه سازمانهاي سالم و پويايي باشند.

به نظرمايلز سلامت سازماني عبارت است از دوام و بقاي سازمان در محيط خود و سازگاري با آن و ارتقا و گسترش توانايي خود براي سازگاري بيشتر. ازنظر لايدن و كلينگل سلامت سازماني يك مفهوم تقريباً تازه اي است و شامل توانايي سازمان براي انجام وظايف خود به طور موثر و رشد و بهبود سازمان مي گردد. يك سازمان سالم جايي است كه افراد مي خواهند در آنجا بمانند و كار كنند و خود افرادي سودمند و موثر باشند.

بنابراين، مدارس سالم موجبات انگيزش و علاقه مندي به كار را در معلمان به وجود آورده و از اين طريق اثربخشي خود را بالا مي برند.

ازطرفي ديگر، جو سازماني سالم و حمايتگر باعث اعتماد بيشتر افراد و روحيه بالاي آنان و بالطبع باعث افزايش كارايي معلمان مي شود كه افزايش كارايي معلمان به نوبه خود عامل مهمي در افزايش اثربخشي مدرسه محسوب مي شود.

مطلب ديگري كه در كنار مفهوم سلامت سازماني توجه به آن حائزاهميت است نقش مديريت به عنوان عامل اصلي ايجاد و ارتقاي سطح سلامت در سازمان است. در مدارس مديران وظايفي دارند كه براي انجام آن بايستي نقشهاي سازماني و روابط بين فردي و اهداف مدرسه را به طور روشن بفهمند و درجهت تامين نيازهاي اعضاي مدرسه و ارباب رجوع تلاش كنند و سازمان مدرسه را قادر به برخورد موفقيت آميز با نيروهاي داخلي و خارجي كرده تا بتواند نيروهاي مخرب را نيز درجهت هدف اصلي سازمان هدايت كرده و با تامين اهداف مدرسه، سودمندي و ادامه حيات آن را تضمين كنند.

مفهوم سلامت
سلامت به معني فقدان بيماري و نارسايي در ارگـــانيسم است.
مايلز معتقد است صرف نظـــــر از اشكالاتي كه مفهوم ارگانيسم پنداري سازمان و نوع آرماني بودن مفهوم سلامت كامل به بار مي آورند. رويكرد سلامت سازماني از لحاظ فهم پوياييهاي سازمانها و پژوهش و كوشش جهت بهسازي آنها، مزاياي علمي قابل ملاحظه اي دارد. (1)

سلامت سازماني
سلامت سازماني را مايلز در سال 1969 تعريف كرد و ضمن پيشنهاد طرحي براي سنجش سلامت سازمانها، خاطرنشان كرد كه سازمان هميشه سالم نخواهدبود. به نظر او سلامت سازماني اشاره مي كند به دوام و بقاي سازمان در محيط خود و سازگاري با آن و ارتقا و گسترش توانايي خود براي سازش بيشتر. (2)

عباس زاده ويژگيهاي سازماني كه جو سالمي دارد را به شرح زير بيان مي كند:
در مبادله اطلاعات قابل اعتماد است؛
داراي قابليت انعطاف و خلاقيت براي ايجاد تغييرات لازم برحسب اطلاعات به دست آمده است؛
نسبت به اهداف سازمان داراي يگانگي و تعهد است؛
حمايت داخلي و آزادي از ترس و تهديد را فراهم مي آورد، زيرا تهديد به ارتباط خوب و سالم آسيب مي رساند، قابليت انعطاف را كاهش داده و به جاي علاقه به كل نظام، حفاظت از خود را تحريك مي كند. (3)
لايدن و كلينگل درمورد سلامت سازماني مي نويسند؛ سلامت سازماني مفهوم تقريباً تازه اي است و تنها شامل توانايي سازمان براي انجام وظايف به طور موثر نيست بلكه شــامل توانايي سازمان براي رشد و بهبود نيز مي گردد. ناظران در سازمانهاي سالم كاركناني متعهد و وظيفه شناس، روحيه بالا، كانال هاي ارتباطي باز و موفقيت بالا مي يابند و يك سازمان سالم جايي است كه افراد مي خواهند در آنجا بمانند و كار كنند و به آن افتخار كنند و خود افرادي سودمند و موثر هستند. (4)
پوياييهاي سازماني: سالم تا غيرسالم: سلامت سازمــاني مدرسه چارچوب ديگري براي مفهوم سازي جو عمومي مدرسه است. مفهوم سلامتي مثبت در يك سازمان، توجه را به شرايطي جلب مي كند كه رشد و توسعه سازمان را تسهيل كرده و يا مانع پوياييهاي سازمان است. (5)

همان طور كه پارسونز مي گويد: همه سيستم هاي اجتماعي، اگر قرار باشد كه رشد و توسعه يابند، بايد چهار كاركرد اساسي (انطباق)، (كسب هدف)، (يگانگي)، و (دوام). را با موفقيت انجام دهند. به عبارت ديگر، سازمانها درحل چهار مشكل موفق باشند:

1 - مشكل كسب منابع كافي و سازش با محيط خود؛
2 - مشكل تعيين و اجراي هدف؛
3 - مشكل نگهداري وحدت در داخل سازمان؛
4 - مشكل ايجاد و حفظ ارزشهاي منحصر سيستم.
بنابراين، سازمان بايد با نيازهاي انطباق و كسب هدف و نيز نيازهاي بياني، يگانگي اجتماعي و هنجاري برخورد بكند، درواقع فرض بر اين است كه سازمانهاي سالم، به طور اثربخشــــي هر دو دسته از نيازها را برآورد مي كنند. (5)
ويژگيهاي سازمان سالم
براساس ابعاد و ويژگيهايي كه مايلز، بنيس، سرجيوواني، آرجريس، پارسونز و ديگران براي سازمانهاي سالم قائلند، ساعتچي ويــژگيهاي سازمان سالم را به شرح زير بيان مي كند:

اهداف موسسه براي اكثريت كاركنان سازمان روشن است و كليه فعاليتها درجهت اهداف انجام مي پذيرد؛
كاركنان نسبت بـــه سازمان احساس تعلق مي كنند و علاقه مند به اعلام نظرات خود درمورد مشكل هستند؛ زيرا نسبت به حل آنها با خوش بيني اقدام مي شود؛

مسائل در چارچوب امكانات موجود به صورت فعال و واقع بينانه برطرف مي شود. كاركنان در جهت حل مشكلات به صورت غيررسمي و فارغ از عنوان و مقام رسمي با يكديگر همكاري مي كنند و درگير اين نيستند كه ببينند مديران سطح بالا چگونه فكر مي كنند و حتي خواسته ها و نظرات رئيس موسسه را موردسوال قرار مي دهند؛

تصميم گيري براي افزايش كارايي موسسه براساس عواملي از قبيل توانايي، احساس مسئوليت، وجود اطلاعات، حجم كار، زمان منــــاسب و تجزيه وتحليل منطقي صورت مي گيرد؛

برنامه ريزي در موسسه براساس واقعيتها، آينده نگري، عملكرد و برقراري نظم صورت مي گيرد و در اين مورد روحيه همكاري وجود دارد. به عبارت ديگر، قبول مسئوليت توسط مشـــاركت فعال كليه اعضا به خوبي مشاهده مي شود؛

قضاوت و خواسته هاي منطقي كاركنان سطوح پايين سازمان موردتوجه و احترام است؛
مسائلي كـــــه در موسسه موردبررسي و حل و فصل قرار مي گيرند، شامل نيازهاي شخصي و روابط انساني نيز مي شود؛
تشريك مساعي به صورت آزاد و داوطلبانه صورت مي گيرد. كاركنان آماده براي كمك و همكاري سازنده درجهت نيل به اهداف تعيين شــــده هستند، و در اين راستا تلاش زيادي مي كنند؛
هرگاه بحراني موسسه را تهديد كند، براي رفع آن با يكديگر متحد شده و خود را موظف به رفع بحران مي دانند؛
تضاد در امر تصميم گيري مهم تلقي مي شود و به طور موثر با همكاران مطرح مي گردد، كاركنان آنچــــــه را احساس مي كنند ابراز مي دارند و از ديگران نيز همين توقع را دارند؛
يادگيري حين انجام كار به مقدار زيادي براساس طريق، و كوشش خود يادگيرنده و راهنمايي و توصيه ياددهنده صورت مي گيرد. كاركنان يكديگر را به عنوان يك فرد مستعد و توانا براي يادگيري و توسعه مي بينند؛ انتقاد گروهي درارتباط با پيشرفت كار به طور عادي انجام مي گيرد؛ صداقت در رفتار كاملاً مشهود است و كاركنان نسبت به يكديگر احساس احترام و تعلق دارند و خود را تنها حس نمي كنند؛
كاركنان كاملاً متحرك هستند. براساس انتخاب و علاقه در فعاليتها مشاركت مي كنند و حضور در موسسه برايشان مهم و لذت بخش است؛
مديريت و رهبري به صورت انعطاف پذيري در موسسه اعمال مي شود و در مواقع لزوم، مديريت و سازمان خود را با موقعيتها و تغييرات محيط تطبيق مي دهد؛
حس اعتماد، آزادي ومسئوليت متقابل در بين همكاران زياد است. افراد واقف هستند كه چه چيزهايي براي سازمان مهم است و چه چيزهايي كم اهميت؛
قبول ريسك به عنوان يكي از شرايط توسعه و تغيير، موردقبول مديريت و كاركنان موسسه است؛
موسسه معتقد است كه افراد بايد از اشتباهات گذشته ياد بگيرند كه چنين اشتباهاتي اثراتي در كار داشته است؛
عملكرد ضعيف در موسسه به فوريت تشخيص داده مي شود و به طور منــاسب و دسته جمعي براي رفع آن اقدام مي گردد؛
ساخت سازماني و خط و مشي ها و دستورالعملها طوري تنظيم شده است كه بتواند كاركنان را در انجام وظايف كمك كرده و بقا و سلامت موسسه را در بلندمدت تضمين كند. درضمن ساخت ســازماني، دستورالعملها و خط مشي هاي سازمــان در موارد لزوم تغيير مي كند تا موسســه بتواند خود را با شرايط محيطي تطبيق دهد؛
در موسسه علاوه بر نظم، تحرك سازنده وجود دارد و ابداعات و ابتكارات به مقدار زيادي مشهود است. روشهاي سنتي موردسوال قرارگرفته و درصورت عدم كارايي كنار گذاشته مي شود؛
سازمان، سرعت خود را با امكانات و تغييرات بازار كه خريدار محصولات و يا خدمات موسسه است تطبيق مي دهد، و كاركنان سعي در پيش بيني آينده دارند؛
بين مسئوليت و اختيار تعادل و توازن منطقي وجود دارد و امور موسسه به دليل نداشتن بوروكراسي بيمار، به سرعت انجام مي شود.
لايدن و كلينگل برخي از نشانه هاي ضعف سلامت ســازماني را به شرح زير بيان مي دارند:(4)
1 - كاهش سودمندي و منفعت سازمان؛
2 - افزايش غيبت كاركنان؛
3 - فقدان كانال هاي ارتباطي باز؛
4 - اتخاذ همه تصميمات در سطوح عالي سازمان؛
5 - فقدان تعهد كاركنان نسبت به سازمان؛
6 - وجود سطوح پاييني از روحيه و انگيزش در كاركنان؛
7 - ناديده انگاشتن اعتبار سازمان توسط كاركنان؛
8 - فقدان وجود رفتارهاي غيراخلاقي در سازمان؛
9 - اهداف منظم و دسته بندي شده؛
10 - فقدان دوستان مجرب و يا اطمينان براي كاركنان در سازمان؛
11 - فقدان برنامه هاي آموزشي و توسعه اي؛
12 - فقدان اعتماد بين كاركنان سازمان.
مولفه هاي سلامت سازماني
لايدن و كلينگل باتوجه به يافته هاي تحقيق آماري كه درمورد ارزيابي سلامت سازماني دانشكده آموزش عالي انجام داده اند براي سلامت سازماني 11 مؤلفه (بعد جداگانه اما مرتبط به هم) ارائه كرده اند: (4) بعد اول) ارتباط: در سازمان سالم ارتباط مستمر ميان كاركنان و به همان خوبي ميان زيردستان و فرادستان بايد تسهيل شود. ارتباط بايد دوطرفه باشد و در سطوح مختلف سازمان برقرار باشد. در سازمان سالم، بحثهاي چهره به چهره به همان اندازه اهميت اسناد و مدارك نوشته شده، مهم است.

بعد دوم) مشاركت و درگير بودن در سازمان: در يك سازمان سالم كاركنان همه سطوح به طور مناسبي درگير تصميم گيريهاي سازمـــــان مي شوند.

بعد سوم) وفاداري و تعهد: در سازمان سالم يك جو اعتماد بالايي ميان اشخاص وجود دارد. كاركنان منتظر اين هستند كه سر كار بيايند و احساس مي كنند شركت آنها مكان خوبي براي كاركردن است.

بعد چهارم) اعتبار يا شهرت موسسه يا شركت: يك سازمان سالم ادراكات از اعتبار و شهرت مثبت را به كاركنان منعكس مي كند. وكاركنان به طور كلي به شهرت و اعتبار بخش يا حوزه خود ارزش قائلند.

بعد پنجم) روحيـــه: روحيه مناسب در سازمان به وسيله يك جو دوستانه درجايي كه كاركنان عمدتاً همديگر و شغلشان را دوست دارند و رويهمرفته هم به طور شخصي و هم به خاطر سازمــــان برانگيخته مي شوند، نمايش داده مي شود.

بعد ششم) اخلاقيات: در يك سازمان سالم عموماً رفتار غيراخلاقي وجود ندارد. كاركنان تمايل دارند بيشتر به اخلاق باطني ارزش قائل شوند و جايي را براي سياست در سازمان نبينند.

بعد هفتم) شناسايي يا بازشناسي عملكرد: در يك سازمان سالم كاركنان براي به فعليت درآوردن استعدادهايشان تشويق مي شوند و موردحمايت قرار مي گيرند، عموماً آنها احساس مي كنند ارزشمند هستند، آنها به طور مناسبي براي پيشـــرفت درون يك جوي از حق شناسي و مراقبت شناسايي مي شوند.

بعد هشتم) مسير هدف: درون يك جو سالم كاركنان مي توانند تمركز بالاي بخشهايشان را تشخيص دهند و اهداف را درون سازمان تشخيص دهند چون در تنظيم اهداف مشاركت دارند.

بعد نهم) رهبـــري: رهبران به عنوان عامل تعيين كننده اي بر سوددهي و اثربخشي سازمان به شمار مي روند و عموماً رفتاري دوستانه دارند و كاركنان به راحتي مي توانند با آنها ارتباط برقرار كنند.

بعد دهم) بهبود يا توسعه كارايي كاركنان: در يك محيط سالم سازماني،‌ اغلب هيئت ويژه اي براي حمايت از آموزش و بهبود مستمر نيروهاي موجود در سازمان وجود دارد.

بعد يازدهم) كاربرد منابع: كاركنان بايد مشاهده كنند كه منابع و امكانات به طور شايسته و به طريق سازگار با انتظارات آنها از پيشرفتشان، بين آنها تقسيم شده است.

ابعاد سلامت سازماني ازنظر مايلز: مايلز ويژگيهاي سازمان سالم را در تامين سه نياز اصلي يعني: 1 - نيازهاي وظيفه اي سازمان 2 - نيازهاي بقا و... 3 - نيازهاي رشد و توسعه سازمان، دانسته و باتوجه به اين سه نياز، ابعاد سلامت ســـــازماني را شامل 10 مورد زير مي داند: (7) سازگاري، شايستگي حل مسئله، تمركز بر اهداف، شايستگي ارتباطات، حداكثر برابري قدرت، به كارگيري منابع، انسجام و يگانگي، روحيه، استقلال، نوآوري.

سه مـــورد اول را جزو تامين نيازهاي وظيفه اي سازمان هستند و نيازهاي بقا شامل سه مورد بعدي مي شوند و ابعاد نوآوري، استقلال، سازگاري و شايستگي حل مسئله در چارچوب تامين نيازهاي رشد و توسعه قرار مي گيرند.

كاركردهاي سيستم
پارسونز چهار كاركرد اصلي را كه كليه سيستم هاي اجتماعي براي بقا و حفظ سلامت و رشد و توسعه خود بايد انجام دهند به شرح زير بيان مي كند: (5)

1 - انطباق (ADAPTATION) : مسئله تحصيل منابع كافي يا فرايند به كار انداختن وسايل فني براي دستيابي به هدف؛
2 - نيل به هدف (GOAL ATTAINMENT): هدفگذاري و اجراي آن يا تامين حركت پيوسته سازمان به سوي هدفهايش؛
3 - انسجام و يكپارچگي (INTEGRATION): همكاري و هماهنگي بين اجزا و واحدهاي فرعي سيستم يا فرايند برقراري و حفظ روابط عاطفي و اجتماعي مناسب درميان افرادي كه مستقيماً در فرايند دستيابي به هدف همكاري مي كنند؛
4 - دوام (LATENCY): ايجاد و حفظ فرهنگ و ارزشهاي خاص سيستم.

سلامت سازماني و اثربخشي
شاين مي گويد كه نظريه هاي قديمي سازمان عواملي نظير به حداكثر رساندن سود، فراهم ساختن خدمت مفيد، توليد زياد و روحيه قوي كاركنان را به عنوان معيارهاي كافي براي اثربخشي قبول دارد. لكن آنچه پذيرش دائمي اين معيارها را متزلزل كرده دو عامل زير بوده است:

كشف اين واقعيت كه هرگاه معيار سنجش تنها سودآوري و خدمت مفيد باشد، سازمانهاي ظاهراً معقول داراي روشي موثر و كارآمد نيستند.

پي بردن به اين واقعيت كه سازمانها وظايف گوناگونــي را انجام مي دهند و هدفهاي جداگانه اي دارند كه پاره اي از آنها ممكن است با هم تضاد داشته باشند.

با قبول اينكه هر سيستمي داراي وظايف مختلفي است و در محيطي به حيات خود ادامه مي دهد كه داده هاي غيرقابل پيش بيني براي آن فراهم مي كند، اثربخشي يك سيســـتم را مي توان برحسب توانايي آن به ادامه حيات خود در موارد بحراني، سازش، حفظ خود و رشد و توسعه اش بدون توجه به وظايف خاصي كه انجام مي دهد تعريف كرد و از اين نوع ايده افرادي مثل آرجريس، تريست، بنيس، رايس و افــــرادي ديگر نيز به طور قاطع پشتيباني كرده اند. (8)

به عقيده بنيس اگر سازمانها را به عنوان ساختمانهاي سازش پذير، حلال مشكلات و ارگانيك موردملاحظه و توجه قرار دهيم، در اين صورت اشتباهات مربوط به اثربخشي بايد براساس فعل و انفعالاتي صورت گيرد كه سازمان با اتخـــاذ آنها مشكلات را بررسي و حل و فصل مي كند، نه از اندازه گيريهاي جامد و استاتيك بازار كار. (8)

با ملاحظه روي تعريفي كه شاين، بنيس و ديگران از اثربخشي دارند درمي يابيم كه سلامت سازماني به عنوان معياري براي تعيين اثربخشي سازمان نيز به كار مي رود. هر سازماني براي اينكه اثربخش باشد قبل از هر چيز بايستي بتواند در موارد بحراني ضمن انطباق و سازش با محيط متغير و مقابله با هر مشكلي بهترين منابع خود را به كار گرفته و با نيروهـــاي تهديدكننده خارجي به طور موفقيت آميزي برخورد كرده و نيروي آنها را درجهت هدف اصلي سازمان هدايت كند و همواره با حفظ تواناييهاي بقاي خود، آن را رشد و توسعه دهد و به تعبيري ديگر از سلامتي سازماني برخوردار باشد. در مدل پيشنهادي پارسونز نيز، در هر زماني سيستم اجتماعي براي ادامه حيات خود و يا به عبارتي براي تامين سلامتي و اثربخشي خود ضروري است كه چهار مشكل اساسي يعني انطباق، نيل به هدف، انسجام و يگانگي، و دوام (فرهنگ و ارزشها) خود را حل كند.

در اين حالت مدارس براي حل مشكلات مربوط به انطباق، نيل به هدف، انسجام و يگانگي و دوام خود به روش زير عمل مي كنند:

در مواجهه با تغيير شرايط محيط خارجي و تلاش درجهت تغيير برنامه هاي داخلي، خود را با شــــرايط اصلي محيط و سوالها منطبق مي سازند؛ پيشرفت تحصيلي، تامين منابع و كيفيت يادگيري دانش آموزان و خدمات را به عنوان شاخصهاي نيل به اهداف به كار مي گيرند؛

با استفاده از انسجام و يگانگي اجتماعي، بر مسائل اجتماعي موردنظر در مدرسه، نظير تامين رضايت شغلي كاركنان، تعارض روابط شخصي، غيبت و روحيه دانش آموزان و كاركنان فائق مي آيند؛

و درنهايت در مدارس اثربخش و سالم از معلمان و دانش آموزان، تعهد زياد و رفتار مناسب انتظار دارند و شاخصهاي اصلي در اينگونه مدارس براي حل مشكل دوام كه به حفظ و نگهداري سيستم ارزشي اشاره دارد، شامل وفاداري و توجه به فعاليتهاي مدرسه، حس هويت مشترك با مدرسه، انگيزه هاي فرد براي كــــــاركردن و انطباق نقش و هنجار مي شوند. (9)

مروري بر تحقيقات انجام شده درمورد سلامت سازماني
الف) تحقيقات انجام شده در داخل كشور: تحقيقي توسط حاجي پور، تحت عنوان مطالعه و مقايسه سلامت سازماني دبيرستانهاي دخترانه دولتي و غيرانتفاعي شهر تهران از ديدگاه دبيران در سال 1375 انجام گرفته است.
نتايج تحقيق او نشان داده است كه بين سلامت سازماني دبيرستانهاي دولتي و غيرانتفاعي دخترانــــه شهر تهران تفاوت معني داري وجود دارد.
از ديگر نتايج تحقيق او، عدم تفاوت بين سطح نهادي دو نوع دبيرستان و وجود تفاوت در سطوح اداري و فني بين دو نوع دبيرستان است. (10)

تحقيقي تحت عنوان بررسي و مقايسه سلامت سازماني مدارس دولتي و غيرانتفاعي دوره هاي راهنمايي و متوسطه شهر تهران توسط زنگل در سال 1374 انجام گرفته است. وي با پرسشنامه (OHD) به سنجش سلامت سازماني پرداخته است. نتايج تحقيق او نشان داده است كه ميان مدارس دولتي و غيرانتفاعي در مقاطع تحصيلي راهنمايي و متوسطه از لحاظ سلامت سازماني در سطح نهادي تفاوت معني داري وجود ندارد ولي در سطوح فني و اداري رابطه معني داري وجود داشت. (11)

اسكندري در سال 1378 به بررسي رابطه بين سلامت سازماني و عملكرد مديران مدارس متوسطه مشكين شهر پرداخته است. در پژوهش او ويژگيهاي هفتگانه انسجام نهادي، نفوذ مدير، مـــراعات، ساخت دهي، حمايت به وسيله منابع، روحيه و تاكيد علمي، عوامل اصلي مورد سنجش در سلامت سازماني مدارس متوسطه بوده است. قلمروهاي ششگانه وظايف مديران آموزشي شامل برنامه آموزش و تدريس، امور دانش آموزان، امور كاركنان، روابط مدرسه - اجتماع، تسهيلات و تجهيزات و امور اداري و مالي، به عنوان معيارهاي عملكرد در نظر گرفته شده است.

نتايج به دست آمده حاكي از اين بود كه ميان سلامت سازماني و عملكرد مديران آموزشي و همچنين ميان سلامت سازماني و هريك از ابعاد ششگانه قلمرو عملكرد مديران رابطه مثبت و معني داري وجود دارد. (12) بررسي رابطه بين سلامت سازماني و روحيه دبيران دبيرستانهاي پسرانه دولتي شهر تهران عنوان تحقيقي است كه در سال 1381 توسط طاهري انجام شده است. در اين پژوهش ويژگيهاي ششگانه، انسجام نهادي، نفوذ مدير در مقامات مافوق، مراعات، ساخت دهي، حمايت به وسيله منابع و تاكيد علمي، عوامل اصلي موردسنجش در سلامت سازماني بوده است.

يافته هاي تحقيق فوق نشان داد كه بين سلامت سازماني و روحيه دبيران همبستگي بالايي وجود دارد. بيشترين تاثير بر متغير روحيه مربوط به بعد مراعات بوده و ابعاد ساخت دهي، حمايت منابع و انسجام نهادي به ترتيب تاثيرات بعدي را داشته اند. همچنين ميزان سلامت سازماني و روحيه دبيران دبيرستانهاي تهران نامناسب تشخيص داده شد. و مي توان گفت سلامت سازماني نامناسب مدارس تا حد زيادي در كاهش روحيه دبيران دخيل بوده است.
همچنين بين سلامت سازماني و هريك از مؤلفه هاي دهگانه ذكر شده رابطه متوسطي تشخيص داده شد. (13)

ب) پژوهشهايي درباره سلامت سازماني در خارج از كشور: مطالعه اثرات محيط بيروني بر روي سلامت سازماني مدرسه، عنوان تز تسان وينگ، لئونگ (LEUNG, STAN-WHNG) در دانشگاه هنگ كنگ چين است. ابزار اندازه گيري محقق شامل دو پرسشنامه سنجش فاكتورهاي فشار بيروني بر محيط مدرسه تهيه شده به وسيله لام (LAM)، و پرسشنامه فهرست سلامت سازماني مدرسه (OHD) تهيه شده توسط هوي و كارتر كاتكمپ بود. نتيجه اين بود كه مدارس سالم داراي فشار كمي از بيرون هستند ولي مدارس ناسالم داراي فشار كمي از محيط بيروني هستند. (14)

در تحقيق ديگري كه توسط هوي، تاتر و كاتكمپ (B, KOTTCAMP)، به منظور بررسي ميزان سلامت جو مدارس انجام شد، چنين نتيجه گيري شده است كه ميزان سلامت جو مدرسه سالم از نظر ابعاد هفتگانه سلامت سازماني به طور قابل ملاحظه اي در سطحي بالاتر از ميانگين است، در حالي كه جو مدارس ناسالم ازنظر اين ابعاد در سطح پايين تر از ميانگين قرار گرفته است. (15) پاتل (PATEL) تحقيقي به منظور بررسي رابطه بين سلامت سازماني و تعهد سازماني در بين كارمندان صنعتي انجام داده است. نتايج تحقيق او يك ارتباط مثبت و معني داري بين سلامت سازماني و تعهد سازماني آشكار كرد. به علاوه 50 نفر از كاركنان ماهر كه ازنظر سلامت سازماني، سازمانشان را وضعيت مطلوب مي دانستند داراي تعهد بيشتري به سازمانشان نسبت به كارگران يا كاركنان عادي بودند. (16)

هوي و وولفوك (HOY AND WOOLFOLK) ، نيز ارتباط بين اثربخشي تدريس معلمان و ابعاد هفتگانه سلامت سازماني را موردبـــررسي قرار داده اند و دريافته اند كه تنها دو عامل از بين ابعاد سلامت سازماني يعني يگانگي نهادي و روحيه معلمان در ارتباط با اثربخشي تدريس گروهي معلمان است و بــــــــاعث بالارفتن اين اثربخشي مي شود. (17)

تحقيق ديگري به تعيين رابطه بين سلامت سازماني و پيشرفت تحصيلي پرداخته است. آليسون، اين پژوهش را در دبيرستانهاي ميسوري انجام داده است. نتايج نشان داد كه بين سلامت سازماني و پيشرفت تحصيلي دانش آموزان ارتباط مثبت وجود دارد و نتيجه ديگر اينكه، وحدت نهادي و نفوذ مدير همبستگي بالايي با سلامت سازماني داشتند. (18)

مايلر (MILLER)، تحقيقي تحت عنوان رابطه بين ادراك معلمان از سلامت سازماني مدرسه و ميزان اعتماد دبيران به مدير، همكاران و سازمان انجام داده است. يافته هاي تحقيق نشان دادند كه بين ادراك از معلمان، سلامت سازماني و اعتماد به مدير، همكاران و مدرسه همبستگي مستقيم و معني داري وجود دارد. (19)

رابطه بين سلامت سازماني مدارس راهنمايي و اعتماد و اطمينان و مشاركت در تصميم گيري دبيران عنوان رساله دكتراي بارنز (BARNES) است كه شش بعد سلامت سازماني در اين تحقيق عبارت بودند از وابستگي معلم، رهبري آموزشي، حمايت منابع، تاكيد علمي، يگانگي نهادي و نفوذ مدير.

نتايج تحقيق نشان داده است كه بين اعتماد مديران به دبيران و سلامت سازماني رابطه وجود دارد. همچنين رابطه اي معكوس بين محدوديت دبيران در تصميم گيري مربوط به كلاس و سازمان مدرسه، با سلامت سازماني مشاهده شده است. (20)

هوي و وولفوك در تحقيق ديگري تحت عنوان بررسي رابطه بين كارايي معلمان و سلامت سازماني مدرسه به مطالعه روابط بين دو بعـــد كارايي معلم (فردي و گروهي) با جنبه هاي جو مدرسه سالم (انسجام نهادي، نفوذ مدير، مراعات، ساخت دهـــي، حمايت به وسيلـــه منابع، روحيه و تاكيد علمي) پرداخته اند.

نتايج تحقيق نشان داده كه جو يك مدرسه سالم با تاكيد قوي بر جنبه هاي علمي و وجود مديري با نفوذ، با كارايي فردي و گروهي معلمان رابطه بسيار قوي دارد. (21)

نتيجه گيري و پيشنهادات
مفهوم سلامت سازماني به ما اجازه مي دهد تصوير بزرگي از سلامت سازمان داشته باشيم. در سازمانهاي سالم كــــارمندان متعهد و وظيفه شناس هستند، روحيه و عملكرد بالايي دارند، كانال هاي ارتباطي باز و سودمند هستند، و سازمان سالم جايي است كه افراد دوست دارند به محل كارشان بيايند و به اينكه در اين محل كار كنند، افتخار مي كنند. اگر به سازمان سالم به عنوان سيستم نگاه كنيم درچنين حالتي سلامت سازماني را نه در بهداشت و سلامت جسماني و رواني كاركنان به صورت فردي و گروهي، بلكه در موجوديت و بقاي خود سازمان جستجو مي كنيم.

بنابر مطالب ارائه شده در اين مقاله و نتايج به دست آمده از پژوهشهاي مربوطه، مديران (بويژه مديران آموزشي) مي بايست موارد زير را مدنظر قرار دهند: تخصص و كارايي نيروهاي سطوح فني و اداري عامل بسيار مهمي در رشد و بهبود مستمر سازمان و بقاي آن است. وقتي اين نيروها از قبيل معلمان و كاركنان عملكرد مطلوبي داشته باشند درحقيقت به اثربخشي سيستم مدرسه كمك كرده و نقش خود را به عنوان خرده سيستم جامعه اجرا كرده اند و در اين صورت سطح اداري مي تواند در جذب منابع و تسهيلات براي ادامه فعاليت سيستم موفق باشد. اثربخشي مدرسه باعث خواهدشد نهادي در تعيين اهداف، فلسفه، ارزشها، قوانين، معيارها و كنترل فراگردهاي آموزشي و پرورشي و... اعضاي مدرسه را مشاركت دهد. و اين مشاركت مزاياي بسياري از قبيل بهبود مستمر كارايي فردي و سازماني، امنيت شغلي و رواني، رضايت كارنان و ارباب رجوع، افزايش انگيزش، شناخته شدن استعدادها و فراهم ساختن زمينه شكوفايي آنها، ترويج روحيه تفكر علمي و نوآوري، ترويج روحيه همكاري، همياري و هم افزايي، فراهم شدن زمينه انتقادات و پيشنهادات سازنده، تسريع و تصريح فرايند تصميم گيري در سازمان و... خواهدشد كه مجموع آنها باعث افزايش اثربخشي و سلامت سازماني مدرسه مي شود.

F در مدارس داراي جو سالم، باز، و پويا روحيه معلمان و كاركنان و درجه اعتمادشان به مدير و همكاران و ميزان تعهد سازماني بالاست. پس بايد توجه داشت كه ايجاد جوي باز و سازنده از وظايف اساسي مدير است زيرا چنين جوي ارتباط بالايي با معيارهاي اثربخشي سازمان دارد.

F مدارس سالم، خواهان مديراني با نفوذ هستند، مديران اين مدارس لازم است با ويژگيهاي سازمان سالم آشنايي كامل داشته باشند و خود افرادي متخصص و رهبر در زمينه كاريشان باشند، رهبر بودن مدير سبب ايجاد روحيه علمي، وظيفه شناسي و بالارفتن بهداشت رواني اعضاي مدرسه شده، كارايي فردي و گروهي معلمان را افزايش مي دهد. درنهايت پيشنهاد مي شود كه:

1 - با استفاده از استادان دانشگاه و صاحبنظران، در زمينه مفهوم و اهميت سلامت سازماني كلاسهاي آموزش ضمن خدمت براي مديران تدارك ديده شود؛
2 - مديران مدارس به وضعيت بهداشت رواني و جسمي، امنيت شغلي، روحيه، مشاركت، تخصص فني، انگيزش و... معلمان توجه بيشتري كنند و اقدامات لازم را درجهت افزايش و بهبود اين موارد انجام دهند؛

3 - مديران مي توانند جهت آگاهي از سلامت سازماني مدرسه و رابطه آن با متغيرهاي مربوط به اثربخشي سيستم مدرسه با استفاده از ابزار سنجش سلامت سازماني و ابزار مربوط به هريك از متغيرهاي اثربخشي تحقيق كنند و اقدامات لازم را درجهت بهبود اثربخشي مدرسه انجام دهند؛

4 - در گزينش مديران، بايد مهارتهاي فني، انساني و ادراكي آنها را ارزيابي كرد و آموزشهاي لازم را به آنها ارائه داد؛

5 - مديران مدارس بايد با استفاده از مشاركت دادن اعضاي مدرسه در تصميم گيري و حل تعارضات، ايجاد نظام پيشنهادات، كمك به تامين نيازهـــاي جسمي و رواني، برگزاري دوره هاي آموزشي لازم، شايسته سالاري، ايجاد روحيه خلاقيت و نوآوري، روزآمدي و استفاده از مشاوران و صاحبنظران باعث ايجاد جو باز و سازنده شوند تا بتوانند سلامت سازماني مدرسه را تضمين كنند. 1

منابع و مأخذ:
1 - علاقه بند، علي، سلامت سازماني مدرسه، فصلنامه مديريت در آموزش و پرورش، شماره 21، بهار 1378، ص 14.

2 - WAYNE.K, AND JOHN A, FELDMAN. “ORGANIZATIONAL HEALTH: THE CONCEPT AND ITS MEASURE”. JOURNAL OF RESEARCH AND DEVELOPMENT IN EDUCATION, NUMBER 4, 1987, P:30.

3 - عباس زاده، ميرمحمد، حرفه معلمي و رضايت شغلي، فصلنامه تعليم و تربيت، شماره 1، 1369، ص 74 - 58.

4 -JULIE A LYNDEN & WILLIAM, KLINGLE. “SUPERVISING ORGANIZATIONAL HEALTH”. SUPERVISION JOURNAL, 2000, PP: 3-5.

- هوي و ميسكل، تئوري، تحقيق و عمل در مديريت آموزشي، ترجمه: سيدعباس زاده. ميرمحمد، جلد دوم، اروميه، انتشارات انزلي، 1371، ص 35. بقيه منابع در دفتر مجله موجود است.

آسيب شناسي سازمان

hrnews — Fri, 04 Dec 2009 11:45:14 GMT

طاهر خيري

مقدمه
سازمان چيزي نيست مگر مجموعه اي از افراد. تقريباً در همه سازمانها بزرگترين نقش افراد، انجام دادن كارها يا به قولي پيشبرد وظايف محوله است. اگر اخلاق بر محيط سازمان حاكم باشد يعني هم از طرف سازمان و هم از طرف كاركنانش مراعات گردد از چند جهت مفيد و موثر خواهد بود. اول اينكه اصول اخلاقي به عنوان يك ارزش در سازمان نهادينه خواهد شد. دوم اينكه بين سازمان و افراد روابط موثر، شفاف و دوستانه حكمفرما خواهد بود و بالاخره اينكه شاهد پويايي و عملكرد مثبت كل سازمان خواهيم بود. ارزشهاي اخلاقي خوب و ارزشهاي اخلاقي بد در سازمانها هست اما بستگي به محيط، فرهنگ و شيوه رفتار افراد دارد. رفتار اخلاقي كارمند به دو عامل ارزشهاي شخصي و جو حاكم بر سازمان بستگي دارد. مثلاً هنگامي كه سيستم پاداش سازمان به گونه اي باشد كه رفتار نادرست را به صورت مثبت تقويت كند، افراد خوب هم دست به كارهاي نادرست مي زنند. هنگامي كه سازمان به افراد دروغگو و متقلب و يا كساني كه اعمال خلاف را انجام مي دهند. ارتقاي مقام بدهد و يا آنها را مورد ستايش قرار دهد اين برداشت مي شود كه رفتارهاي غيراخلاقي بازدهي مناسبي دارند، اينجاست كه اصول غيراخلاقي در سازمان ريشه مي گيرد.

اصول غيراخلاقي كدامند؟ حاكميت روابط بر ضوابط تنها يكي از مواردي است كه سازمانها را به طرف اصول غيراخلاقي مي كشاند. موارد ديگري مانند: تاخير ـ‌ ترك محل كار- پنهانكاري - انجام كارهاي شخصي در محيط كار - استفاده از امكانات سازمان به نفع خود - دزدي اموال سازمان - فاش كردن اسرار سازمان - رياكاري و چاپلوسي - اخذ رشوه و... گاهي به صورت ارزش درآمده اند. متاسفانه تمامي موارد پيش گفته كم و بيش در اكثر سازمانهاي دولتي كشورمان وجود دارند.

درباره چرائي پيدايش چنين اصولي در سازمان چندين دليل اساسي را مي توان مطرح كرد. عدم احساس مسئوليت، ضعف ايمان، نبود وجدان كاري، پايبندنبودن به تعهدات خود در قبال سازمان، حاكميت ارزشهاي مادي در برابر ارزشهاي معنوي و... در پيدايش اصول غيراخلاقي در سازمان موثرند.

نقش مدير در پيدايش اصول غيراخلاقي
مديري كه رفتاري درست و صادقانه دارد بدون آنكه قصد آموزش كاركنان را داشته باشد به آنان تعهد اخلاقي را ياد مي دهد.او الگوي كاركنانش در زمينه اخلاق است و مظهر ارزشهايي است كه در سازمان غالب هستند. اگر مدير از كاركنانش انتظار مشاركت در انجام كار، وظيفه شناسي، انضباط و جديت را دارد يا سهل انگاري، كم كاري و حيف و ميل منابع را نمي پذيرد در مقابل آن عدم درك و ناديده گرفتن نيازهاي كاركنان و نيز عدم برقراري شرايط مناسب كاري از طرف مدير پذيرفتني نيست. تجمل پرستي مدير راه را براي بروز رفتارهاي غيراخلاقي در محيط سازمان هموارتر مي سازد.

اتاق كار مجلل و ماشين گران قيمت، برپايي جلسات بي محتوا و مسافرتهاي بي دليل به بهانه ماموريت جزو عواملي هستند كه نقش مدير را در پيدايش اصول غيراخلاقي به اثبات مي رسانند. مسلماً چنين اعمال و رفتاري از طرف مدير تاثيرات سوء و مخربي را در بين كاركنان به جاي خواهد گذاشت و آنان تصوير ذهني منفي نسبت به سازمان و مديرش خواهند داشت.

اقدامات لازم در برخورد بااصول غيراخلاقي در سازمان
1 - ايجاد مدل گزينشي مناسب: افراد براي سازمان يك سرمايه انساني محسوب مي شوند چرا كه سازمان براي جذب و به كارگيري آنان هزينه هاي زيادي را انجام داده است. اگر يك سيستم جامع گزينش در آن حاكم نباشد و از اصول و رويه هاي غيرمنطقي پيروي گردد، يقيناً افراد نالايق و ناكارامد وارد سازمان خواهند شد. مصاحبه هاي استخدامي بايد توسط روانشناسان و كارشناسان مجرب سازمان صورت گيرد تا با آگاهي از روحيات و اعتقادات فرد و نيز شناخت بهتر شخصيت او بتوانند افراد مناسب را انتخاب كنند. اگر سازمان مي خواهد اصول اخلاقي را حاكم كند، پيشگيري تدبير مناسبي از درمان آن است. افراد صادق، امين، باوجدان و درستكار از دل همين سيستم مناسب است كه به سازمـــان راه پيدا مي كنند و باعث ترقي آن مي شوند.
2 - تدوين منشور اخلاقي: تشويق و ترغيب كاركنان به ارزشهاي اخلاقي و حرمت نهادن به آن بدون وجود قانون مكتوب در اين زمينه راه به جايي نخواهد برد و تمام تلاشها براي استمرار اصول اخلاقي در سازمان بي نتيجه خواهند ماند. بهترين راه براي مبارزه بااصول غيراخلاقي همانا عمل به قوانين مدون و پذيرفته شده اي است كه در اساسنامه سازمان ذكر گرديده اند. باوجود يك منشور اخلاقي راه براي بروز رفتارهاي غيراخلاقي مسدود خواهد شد و كسي جرئت پيدا نخواهد كرد كه خارج از اين قاعده عمل كند. چه در صورت تخلف فردي از اين اصول مجازات و برخورد قانوني خواهد شد.

3 - ارزيابي عملكرد : اگر فرد عملكرد ضعيفي از نظر اخلاقي در كارنامه خود دارد علل آن را بايد شناخت. آيا از شغلش ناراضي است؟ شايد شغل وي هيچ تناسبي با علاقه و تخصص او نداشته باشد. يا ممكن است كه فقر و ديگر مشكلات اقتصادي موجود در جامعه باعث شود فرد ناخواسته دست به اعمال غيراخلاقي بزند. آيا شايسته سالاري در سازمان حاكم است؟ ميزان مشاركت و تعهد كاركنان در چه سطحي قرار دارد؟ آيا بين مديران و پرسنل تعارض وجود دارد؟ آيا جو بي اعتمادي و نگرش منفي در محيط سازمان سايه گسترانده است؟به هر حال عوامل پيش گفته مي توانند تاثير زيادي را در رشد اصول غيراخلاقي به همراه داشته باشند. بايد كاركنان مورد ارزيابي عملكرد مداوم قرار بگيرند و يك سيستم پاداش و تنبيه مناسب اتخاذ گردد.

بابرگزاري كارگاههاي آموزشي و توجيهي و پرورش ذهن و روح كاركنان نيز مي توان اعمال و رفتارهاي غيراخلاقي را از صفحه فكري او پاك كرد. آخرين گزينه در برخورد با تكرار اعمال غيراخلاقي در سازمان اخراج و طرد شخص از سازمان است. تا مثل ويروس به ديگر اجزا، سازمان سرايت نكند.

فرايندهاي تقويت كننده اصول اخلاقي
1 - خودشناسي : شناخت بيشتر شخصيت خود و خودسازي درون؛
2 - خودكنترلي : قدرت كنترل و تسلط بر نفس خويش؛
3 - خودارزيابي: احساس تكليف در برابر سازمان و سنجش اعمال نيك و بد خود.
نتيجه گيري
اخلاق يكي از سرمايه هاي اجتماعي هر كشوري است. اگر جايگاه والايي در زندگي مردم نداشته باشد. اثرات آن به مراتب ويرانگر خواهد بود. نابسامانيهاي موجود در جامعه در زمينه اخلاق و ارزش يافتن انگيزه هاي مادي بر ارزشهاي معنوي زنگهاي هشدار را به صدا درآورده است.

سازمانهاي دولتي كشور نيز از اين قاعده مستثني نيستند. اصول غيراخلاقي موجود در محيطهاي كار به يقين از سوي جامعه به درون سازمانها تسري يافته اند. پرسش اين است كه براي مقابله با آن چه بايد كرد؟ آيا بايد دست روي دست گذاشت و شاهد و ناظر آن بود تا به صورت يك اپيدمي درآيد؟ اگر مي خواهيم معيارهاي اخلاقي به صورت يك فرهنگ در سازمانها نهادينه شود بايد به راهكارهاي مناسب آن عمل كنيم. آموزش صحيح كاركنان و پرورش مهارتهاي انساني و رفع نيازهاي اساسي زندگي افراد باعث خواهد شد تا كم كم اصول غيراخلاقي رنگ ببازند و اصول اخلاقي جايگزين آن شوند.

منابع و ماخذ
1 - مهدي الواني، مديريت عمومي، نشر ني، تهران، 1368.
2 - اسفنديار سعادت، مديريت منابع انساني.، ناشر: سازمان مطالعه تدوين كتب علوم انساني دانشگاهها (سمت) تهران، 1375.
3 - استيفن رابينز، مديريت رفتار انساني، مترجمان: علي پارسائيان و محمد اعرابي، ناشر: موسسه مطالعات و پژوهشهاي بازرگاني، تهران 1374.